ШКАЛА КУЗЬМИЧЁВА. ЭТО ЧТО ЕЩЕ ЗА КОРПОРАТИВНАЯ КАНАЛИЗАЦИЯ? — 11 БАЛЛОВ. РЕФОРМАТОР

18.03.2009 в газете Ведомости (№47 (2317)) появилась моя рецензия на книгу Реформатор — М.: Альпина бизнес букс, 2008. 356 с. И надо же такому случиться, что я в том же году познакомился с автором — Алиной Смелянской. Но когда встретился с ней в Нижнем Новгороде на встрече в школе бизнеса Green City в начале июля на круглом столе, то передо мною стояла замечательная особа, но с другой фамилией. Оказывается, она, Элина Бушуева, взяла псевдоним. Но всё, что написала, видела своими глазами и, наверное, душу вложила и в книгу, и в дело реформатора. Мне книга очень понравилось, о чем я правдиво и написал. И вот как начиналась рецензия:

Президент Сбербанка РФ Герман Греф через год работы настоятельно рекомендовал сотрудникам читать литературу по менеджменту. Герой книги Алины Смелянской, генеральный директор крупного регионального завода, сделал то же самое в первый месяц своего правления. Но если о том, как повлияло чтение на корпоративный дух и расширение профессионального       кругозора менеджеров банка, можно только гадать, то за два года в глубинке правильные книги привели, по словам автора, к разительным переменам во всем коллективе завода.

Даже Евдокимыч, «седой, чуть сгорбленный рабочий», с которым по-свойски, но уважительно все здоровались, сказал: «Раньше-то как было: плелась жизнь на заводе, что-то выпускали тихим сапом, и ничего. А возни ведь у нас много. Теперь даже грязь многолетнюю соскребли со станков, рухлядь всякую выбросили, хлам — и то дело. А про эти ваши супермаркеты — япошки хорошо сообразили — работает вроде. <…> Странный человек наш генеральный. Може, оно и так. Но дай ему бог упорства. Може, он нам вперед дорогу прокладывает».

Смелянская пишет, что в самом начале мало кто на заводе верил в перемены, многие «спорили с генеральным, предрекая отчаянное сопротивление любым изменениям со стороны тех, кто привык к старым, еще советским производственным традициям». Старые управленцы недоумевали: «Зачем производственникам эти теории управления, эти компьютерные программы? Им шины выпускать надо, с коллективом работать, дисциплину поддерживать».

А уж какая буря поднялась после того, как генеральный директор «провел на дирекции экспресс-опрос о нашем знакомстве с профессиональной литературой; потом радостно объявил, что отныне мы обязаны читать по четыре книги в месяц по менеджменту, а затем — письменный экзамен». Кроме книг на головы менеджеров обрушились различные тренинги, в том числе по эффективным коммуникациям и технике презентаций, лидерству и руководству персоналом.

В довершение к этому перед всеми руководителями замаячили поездки по обмену опытом на отечественные и зарубежные предприятия. А уж как достали всех менеджеров обязательный курс английского языка и новые должности в руководстве!

Директора по корпоративным коммуникациям подначивали: «Это что еще за корпоративная канализация?» Зато когда коммуникативная функция укоренилась на заводе, все, как пишет Смелянская, вдруг осознали, что перемены наступают: изменилась заводская газета, вовсю заработал внутренний сайт компании, где «каждое утро появлялся «Проект дня».

Вскоре в компании возник другой проект, инициированный генеральным директором, — «SOS-100». Причем решать там проблемы сотрудников начинали «с самых сложных ситуаций: здоровье, жилье — безвозвратные кредиты». Неудивительно, что, расставаясь с компанией, один из проектных менеджеров написал: «Главное — не позволить вернуться в прошлое».

Написал и вспомнил замечательного автора — вот её официальное фото, но в жизни она куда краше!