КЛИЕНТ ПОКУПАЕТ УЖЕ ГОТОВОЕ РЕШЕНИЕ, А НЕ ПРОДУКТ, КОТОРЫЙ ТРЕБУЕТ КАКИХ-ТО ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ «ТЕЛОДВИЖЕНИЙ»

После презентации проекта на 26 заседании КЛИП Григорий Баев, убаюканный сладкими речами Егора Парамонова об «умных» световых решениях, взял у него интервью. И вот, что получилось:

Сейчас мы пообщаемся с Егором Парамоновым из компании DEUS и поговорим о продукте ME6.

Как правильней описать этот продукт?

Законченное комплексное решение для автоматизации систем освещения. То есть клиент обращается к производителю, например, в компанию «Световые технологии», и клиент покупает уже готовое решение, а не продукт, который требует каких-то дополнительных «телодвижений».

На презентации вы пояснили, что этот продукт не B2C, не для массового рынка, а для B2B решений.

Всё правильно, мы встраиваемся в цепочку B2B на стадии производства, на стадии принятия светотехнических решений. Это используется в таких отраслях, как производственные отрасли различного назначения, а так же все, что касается бизнес-центров, торговых центров, в частности, ритейла, Назовем, этот сегмент промышленной и коммерческой недвижимостью.

Расскажите, как пришла идея этого бизнеса и этой ниши? Наверное, , возникла какая-то проблема у вас или ваших коллег.

Немного по-другому все начиналось: я занимался системами автоматизации с интеграцией этих решений более 10 лет в различных отраслях, как и для коммерческой недвижимости, так и для промышленных производств, то есть, в комплексе понимал всю цепочку от проектирования до наладки поставок, взаимодействия с партнёрами и так далее. Очень много участников на этом рынке. И при этом параллельно занимался разработкой различного рода технологий и участвовал в различного рода IT проектах. В какой-то момент возникло понимание, что те технологии, на которые опирается IT и ту модель, которую они исповедуют для конечных клиентов, а это технология — включил, забыл и пользуешься — , мы решили ее перенести на вот эти системы , которые сложные комплексные системы управления для b2d рынка. Мы скрестили легкость  IT и задачи, которые лежали именно в той отрасли, и получили готовое решение, то есть мы стали выполнять ту работу, которую выполняли сотни тысяч раз интеграторы, и сделали её один раз, и сделали этот продукт.

Можно сказать, что традиционную эту цепочку, идею клиента до готового продукта, сократили, убрали лишние элементы, которые повторяются.

Убрали лишние элементы, использовали более современные технологии, использовали свои наработки по технологиям и закрыли всё это в законченное решение. И соответственно, это упростило жизнь всем.

Опишите, пожалуйста, ваш самый успешный проект на этом поприще. Какой бы вы кейс взяли за модель?

Всё, что касается офисных помещений, эти кейсы достаточно просты и быстрые, потому что всё, что надо в офисе — это энергоэффективность на основании датчика освещённости для удобства в управлении. Более сложные кейсы, которые интересно реализовывать, идут со стороны производственных предприятий, потому что у них есть свои задачи помимо «тупого» управления и управления по датчику, существуют какие-то более хитрые сценарии, и есть задачи, которые идут с привязкой к каким-либо системам, ввиду того, что у нас есть комплексное облачное решение, в котором можно заинтегрировать что угодно. Это решается очень быстро, например, есть нишевые решениядля парковок, кинотеатров. Чем удобно такое решение? Оно автоматически становится тиражируемым, то есть его не надо постоянно создавать заново.

В чем ваше преимущество перед конкурентами?

Мы отличаемся бизнес-моделями. Одна из этих компаний исповедует модель, продавая не решение по автоматизации, а светотехническую установку с этим решением. Зато наше решение применимо к любому светильнику. Конкуренты создали набор светильников под разные направления, условно говоря, для офисных зданий, парковок. Если они могут работать, продавая проекты, то мы можем работать, как продавая проекты, так и просто продавая это решение.

А на мировом рынке всего три игрока, включая вас?

Пока три, станет больше. Чем больше начинаешь работать, чем больше взаимодействовать с партнерами и инновационными компаниями, тем сложнее будет другим игрокам этим заниматься.

Как я понял это не первый ваш бизнес. Почему вы решили заняться бизнесом?

Я работал постоянно, занимаясь в одной отрасли, во время учебы, как раз занимался комплексной автоматизацией фармпроизводств. Первая компания по проектированию и строительству фарм-заводов в России и пищевых добавок – «Бикорн». «Рок»- крупный интегратор, проработал там достаточно долго. Почему решил заняться бизнесом?

Может воспитание, если брать мою семью. Мои родители всегда занимались бизнесом, какое-то участие и я в нём принимал, видел всю эту картину со стороны. Тот драйв , который даёт бизнес и те возможности, они намного выше, чем возможности, которые может дать работодатель, хотя работодатель тоже дает интересный опыт, который должен пройти каждый человек, прежде чем заниматься бизнесом!

Как начался вот этот бизнес? Какие причины внутри лежали?

Ну, соответственно, со стартом бизнеса какого-то нужно ставить маленькие задачи и пытаться их реализовать. И тогда хоть как минимум поймешь плюсы-минусы того, что умеешь делать. А если чего-то не умеешь, то, как минимум, найдешь партнеров, которые будут закрывать эти дыры. Неудачи заключаются в том, что бизнес – это подбор команды, который должен быть осознанным. Еще один вопрос — финансирование. Финансовая составляющая – это неотъемлемая часть мотивации владельца бизнеса. Потому что развивать бизнес ради идеи, или деньги ради денег – это две крайности, которые совершенно не позволительны с точки зрения создания бизнеса. Надо что-то среднее.

А что это были за проекты? В какой сфере?

Первый, совсем простенький, это автоматизация «умных» домов, чем занималось большое количество инженерных специалистов в районе 2006-2012 годов. И, соответственно, второе направление – это бизнес-аналитика, которая, как раз, набирала обороты.

Вот Вы упомянули, что у Вас в первом бизнесе были проблемы с командообразованием.

«Умные» дома состоят из двух частей: интеллектуальный труд программистов, которые фигурируют в оборудовании, и второе – неинтеллектуальный труд монтажников. И после такого бизнеса я пришел к выводу, что работать с неинтеллектуальными сотрудниками не очень хочется, потому что с ними очень тяжело работать. Потому что разные видения. Для этого нужен дядя Петя, которого будет надо будет муштровать, следить за ними и воспитывать своими методами, чтобы они работали. Но такого дяди Пети не было. А ввиду особенностей своего менталитета, таким дядей Петей не хотелось бы быть и уходить в другой уровень управления командой. С точки зрения интеллектуального управления это удобно.

В первом проекте, сталкиваясь с трудностями, сотрудники просто тупо уходили. Поэтому изначально надо было брать в партнеры тех людей, с которыми ты проходил через трудности, и вместе с ними из этих трудностей выходил! А на тот момент таких людей не было, что привело к несостоятельности данного бизнеса. То есть, он стал неуправляемый, не координируемый, и без какого-либо дальнейшего развития. А со вторым бизнесом, еще раз повторюсь, это проблемы, связанные с финансированием и поиском партнеров, и второй момент второго бизнеса – стратегически изначально правильное понимание технологии и хотя бы потенциал той технологии, которая закладывается в решении.

Как продвигать свой продукт?

Вначале нужно понять продукт, который ты делаешь, наверное, это не совсем маркетинг, потому что маркетинг — это еще и дальнейшее продвижение. Второе – автоматически понять, с кем ты это будешь делать. Команда соответственно с организацией производства. Когда ты правильно подбираешь команду, организация производства автоматически уходит на какую-нибудь пятую-шестую позицию. Потому что правильный подбор персонала и объяснение как раз этой идеи – она расставляет всё на свои места. Соответственно, второй момент – это как ты будешь это делать. С кем понятно, но как? А финансирование должно быть сразу после идеи, до персонала. Приблизительно понимая финансовые возможности компании, ты имеешь возможность обсудить с персоналом вообще реализуемость этой идеи и дальнейшие какие-то будущие точки роста. Потому что если изначально не договориться, то о каких-то договоренностях, в том числе и финансовых, то есть риски, которые выстрелят через полгода, когда у тебя человек из команды может уйти просто по финансовым каким-то соображениям. А если у тебя есть стратегия, есть идея и так далее, персонал, то можно уже думать о производстве, если это производственная компания. И последнее, когда у нас получается – это поставщики. С поставщиками всегда проще, потому что поставщиков, тех или иных услуг, оборудования всегда на рынке, слава Богу, сейчас много. Соответственно, распределить поставки, как-то вычленить, это еще можно на первом этапе стратегии, идеи.

Вот если перейти к вопросам организации. Часто возникает проблема с делегированием. Есть ли у Вас она такая?

Вот я и говорю. Со временем, если есть какие-то задачи первого промежутка времени, условно назовем его полгода, что-то делегировать еще сложно, то через полгода есть задачи, о которых ты даже не думал, что когда-либо делегируешь. То в дальнейшем спокойно это делаешь. Это могут быть какие-то инженерные задачи и контроль их исполнения, и постановка, и объяснение тем же сотрудникам, либо какой-то коммерческий блок, когда ты можешь спокойно поехать на встречу и продать этот продукт, решение, всё, что угодно.

Как развивать производство?

Что касается производства – ты изначально должен понимать, что столкнешься с тем, что тебе нужны будут оборотные средства для реализации проекта. То есть, первый раз можно еще как-то из собственных связей реализовать, когда получается хоть какая-то известность решений. Но когда тебе уже надо поставить не 10 устройств, а 500 устройств, то ты сталкиваешься с тем, что нужны оборотные средства. И сталкиваешься с ситуацией, что клиенты любят рассрочку и так далее, поэтому об этом тоже нужно заранее думать. В том числе, и прорабатывать поставщиков. Потому что нужно соблюдать сроки по поставке своего продукта и закупки!

Фото Юлии Тимофеевой