НА САМОМ ДЕЛЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ РЕСУРС СЪЕДАЕТ МНОГО ДЕНЕГ, КОГДА ОН НЕЭФФЕКТИВНЫЙ

В хорошем марте 2018 года две замечательные Натальи общались с публикой: Касперская как глава рабочей группы программы «Цифровая экономика» по направлению «Информационная безопасность» в статье Уроки кибергигиены (Российская газета — Неделя №7517 (54) объяснила читателям Российской газеты, что для решения этого вопроса нужен только «национальный проект в области информационных технологий», чтобы сохранить цифровой суверенитет. Косарева, президент группы компаний BSS, так же объясняла, но уже в Бауманском университете, как в этой новой цифровой экономике нужно мотивировать сотрудников, чтобы доминировать на любом рынке: «Всех наших сотрудников можно разделить на четыре вида: не хочет и не может; хочет но не может, его надо дообучить; может но не хочет – этот хуже всех! лучший может и хочет!».

Нижний — сосед Москве ближний: дома каменные, люди железные. Воды много, а почерпнуть нечего

Уже первые слова Натальи сблизили лектора и аудиторию:

У меня муж жил в общежитии на Измайловской и я знаю это не на словах: там панцирные кровати, идешь по коридору, там прорвало туалет и течет река… идешь в душ общий, там было тогда мало девушек. Я приезжала к мужу на день рождения в ноябре, он меня сторожил, чтобы никто в комнату не заходил. В ней было четыре человека и все закончили с красным дипломом. Первые мои слова – муж здесь учился и для меня приятно и неожиданно выступать. Я когда приезжала к нему, то никогда не думала, что буду вступать в какой-то аудитории. Сама я из Нижнего Новгорода. Меня родители просто не пустили в Москву учиться, хотя я с золотой медалью школу закончила. Была единственным ребенком. Мы с мужем уже дружили как одноклассники: нам говорили, что еще вы там переженитесь. Так что мне говорили: оставайся в Нижнем, а муж уехал в Москву учиться. Я закончила факультет ВМК, а мое желание учиться в московском университете реализовала моя дочь, которая тоже закончила факультет ВМК, только московский.

Мы бы не собрались да не встали, так вы бы поганую землю носом копали

Супергерой компаний BSS, выпущенный Натальей на экран, явно оживил лекцию, где она неспешно рассказала о том, как создавалась и развивалась компания:

Мы начали работать с 2005 года в Нижнем Новгороде и ориентировались на Сбербанк. У него больше всех оборудования в России. Мы доросли до 600 инженеров по всей территории страны.

Мы отличаемся от других сервисных компаний тем, что у них центр в Москве! У нас была немного другая стратегия развития: сначала мы окучивали один территориальный банк и если мы там уже создали свой филиал, то переходили к другому территориальному банку. Для других сервисных компаний гораздо удобнее было взять контракт и им не жалко было его перепродать, чтобы заработать деньги.

А потом настал черед личных впечатлений:

А мне интереснее было создавать свою компанию и систему управления! Я – единственная женщина, руководитель аналогичных компаний. У меня свой подход к компании – создание семьи! Весь административный персонал находится в Нижнем Новгороде, там же создаются стандарты работы.

Как увидеть, кто и где работает. У нас были одиночные инженеры в Анадыре, Горно-Алтайске. Мы долго развивали и продолжаем развивать программное обеспечение Ирис, чтобы делать прозрачной работу сервисной компании.

И тут, по словам Натальи, настала пора показателей:

От ручного управления необходимо было переходить к более серьезной производственной системе. К 2012 году у нас было уже 7 территориальных банков и мне захотелось выбрать лучший регион. «На коленке», буквально, я создала систему показателей. Вручную мы собрали эти показатели и выбрали лучший регион. Это заняло много времени. Надо было доказать, что показатели объективны! Поэтому мы стали создавать автоматизированную систему показателей! Долгое время собирали статистические показатели по разным регионам, и в 2015 году я познакомилась с концепцией бережливого производства. И мы начали инструменты концепции автоматизировать в нашем программном обеспечении. С 2016 года стали развивать аналитику.

В сервисной компании основной ресурс – люди!

Кто будет спорить с уважаемым лектором, произнесшим эту тривиальную фразу? Но она ведь пояснила, как она пришла к этой максиме:

Сначала я создала систему мотивации «по среднему» — это ошибочно! Многие допускают эту ошибку, в том числе и крупные компании. Кажется, что всё логично. В одном регионе у меня инженеры догадались, и я к этому времени догадалась, но и они мне сами сказали, как они стали нашу систему обманывать: они разделились пополам, одним писали минимум, другим максимум, получали премию максимальную и делили её на всех пополам! В итоге мы потеряли 12, 5 % на фонде оплаты труда. Компания не может понять: инженеров у нее много или мало? Она считает от среднего. Хочу обратить внимание на то, что у нас многое пытаются оцифровать, создают KPI, но при этом не работают с людьми.

Чем компания BSS отличается от других сервисных компаний?

• Мы вышли на рынок обслуживания банкоматов, когда банкоматы только еще появлялись. Не было готовых инженеров.

• Нам необходимо было их обучать и мы создали методики обучения и аттестации. Далее, мы стали проводить среди сотрудников конкурсы как среди инженеров, так и среди руководителей регионов.

• Средством общения стал портал компании, где публиковались стандарты работы, показатели работы регионов.

• Мы создали единственный учебный класс в России, где представлены все виды банкоматов, платежных терминалов для того, чтобы готовить качественные материалы для обучения.

• Создали свою матрицу компетенций – прописали целое положение, кто и что должен знать. Для инженеров на портале создали стандартные операционные карты.

А потом наступил черед знакомства с обучением руководителей:

По поводу проверки знаний руководителей что хочу сказать: когда мы стали применять методы обучения, спросили всё ли понятно. Они сказали: всё понятно и покивали головами, сдавали показатели. Но я чувствовала, что что-то не то: я своему руководителю отдела по качеству и статистике говорю: составь задачки и мы их проверим. Проверили знания. Оказались не те результаты, на которые руководители рассчитывали.

Когда стали внедрять бережливое производство, то обучили всех сотрудников и провели кубок БСС по этой теме для руководителей и рядового персонала. Для кайдзен-предложений у нас кнопка была на портале, их изучали каждую пятницу. Всех наших сотрудников можно разделить на четыре вида: не хочет и не может; хочет но не может, его надо дообучить; может но не хочет – этот хуже всех! лучший может и хочет! Мы считали потери, которые приводят к отсутствию понятия качественный сервис для поставщика, для потребителя… они составляют до 25 % от годового оборота.

В Нижнем дома каменные, а люди железные

Что восхитило в лекторе – настоящая убежденность в том, что правое дело победит! Её рассказики можно воспринимать как мини-кейсы для студентов и слушателей школ бизнеса.

Первый рассказик:

Организация сервиса в Северо-Кавказском регионе. Это первый регион, куда мы вышли после Волго-Вятского. Победили благодаря нашим компетенциям, по видам оборудования, которого ни у кого не было. Ресурсов не было, нашли компьютерные компании, с ними договорились, что обучим их инженеров и будем ими управлять. На самом деле управленческий ресурс съедает много денег, когда он неэффективный. Кстати. Это единственный регион, где мы от модели сервис-партнеров не отказались до последнего времени. Нам попались очень порядочные компании с менеджментом, который стремился развиваться. В марте мы выиграли конкурс, а в июле надо начинать обслуживание. В мае я приезжаю, общаюсь с сервисными компаниями, с мужчинами-директорами, они говорят: «В Ставропольском крае работать не вопрос! Но в республики мы не полезем». Стали искать компьютерные компании по этим регионам. У себя мы сразу находили несколько таких компаний и они с удовольствием хотели работать. Когда стали обзванивать республики, нам говорили: обслуживание банкоматов нам вообще не интересно. 12 июня 2009 года я вылетаю туда – на Кавказ! Снимаю квартиру, беру в прокат машину, и три недели начинаю как-то развивать там сервис. Мне даже поговорить не с кем было! Я искала помещения для аренды, куда надо привезти оборудование. К 1 июля в Нижнем мне в грузовичок погрузили всю офисную технику, мебель, чтобы там не заморачиваться. Грузовичок приехал и я двум своим сотрудникам была безумно рада – наконец-то увидела знакомые лица. Мы развезли оборудование и запчасти по снятым помещениям. И с 1 июля мы скрипя начали работать. Я набирала сотрудников, которые хоть как-то хотели идти работать и обладали хоть какими-то техническими знаниями! За первый год была почти 100 % текучка. С первого сентября мне повезло: пришел инженером работать молодой человек, который обладал управленческими способностями. Он этому не учился, но видел, что надо делать, не боялся брать ответственность, не боялся работать. Самое главное – его ценности совпадали с ценностями компании.

Как я ездила в Дагестан общаться со Сбербанком! У меня сидели девушки в колл-центре Ставрополя, из Дагестана звонили сотрудники банка, которые девушек вообще за людей не считали, и они начинали с ними разговаривать матом и говорили: позови кого-нибудь. Я съездила в Дагестан, объянила банку, что есть русский язык! Кавказ любит силу, зауважали! Я туда приехала одна, а сотрудники Сбербанка ездили в Дагестан только в сопровождении сотрудников безопасности, с автоматами. А тут приличная белая девушка туда приехала, а у нас автобус пришел рано, в пять утра, и мне пришлось звонить своему инженеру, мне некуда было деться, да еще запчасти… вот я стою на этом автовокзале, ходят вокруг эти люди, мне было не уютно. Но самое прикольное, как я обратно возвращалась: опоздала на ставропольский автобус из Махачкалы, ехала автобусом дагестанским, который из Каспийска идет. Это мерседес, который, наверное, еще Гитлера видел! Это был конец октября, похолодало, я в легком пальто. Вот мы едем в раздолбаном автобусе, водитель курит, а я сама не курю, орет эстрадная музыка. Что меня спасло? Меня сотрудник Сбербанка настолько зауважал, он звонит моему инженеру и говорит: дай Наталье бутылку коньяка в подарок! А мой инженер мне говорит: коньяка нет, на вот бутылку Johnnie Walker Red Label. Я не хотела брать, а он говорит: не могу отпустить без подарка! Так что я взяла бутылку и по дороге иногда по глоточку делала, чтобы не замерзнуть! Так что всё сложилось хорошо и теперь там очень много друзей!

Второй рассказик:

Мой любимый Северо-Восточный регион, куда входит Якутия, Магаданская область, Камчатка. Мне было интересно туда попасть, потому что в Якутии 70 % оборудования находится в таких зонах, куда на наземном транспорте не доедешь, мои инженеры даже писали рассказы, как они выезжали к оборудованию – вот оно находится за 100 километров от Якутска. На своей машине ехать – самоубийство. Там ездят в основном на теплушках. Причем, идет не одна теплушка, а несколько, не дай Бог какая-то откажет. Вот инженер написал: «Сообщили, что прошел Кировец. Расчистили дорогу до этого населённого пункта». Сели они в теплушку и поехали – эти 100 километров они ехали 17 часов! И он добавляет: нам приходилось выходить и всё равно махать лопатами, чтобы проехать!  Я сама была и в Якутске и в Магадане, но, наверное, природа ко мне благосклонна – я не попадала в жуткие морозы!

Наталья – очаровательное теплолюбивое создание, судя по тому, что приехала на лекцию из далекого африканского Занзибара. Она, наверное, и там зарядилась энергией для жизни и работы в России, где морозы не ослабевали, ведь древняя пословица гласит: «Когда на Занзибаре играют на дудке, на озёрах Виктория и Танганьика люди танцуют». А вот история о третьей Наталье с нашего Севера: в публикации Огонек свечи (Руслан Мельников Российская газета — Неделя №7529 (66)), речь идет о том как мать четверых детей Наталья Паутова основала единственный в Коми в селении с колоритным названием Ыб свечной заводик. Но с работниками пока у нее не все гладко: «- У меня было трое работников. Один неактивный алкоголик. Второй — запойный, третий — завязавший. И… как бы это сказать, — Наталья пытается подобрать слово попристойней и, махнув рукой, говорит, как есть. — В общем, бухали все! Один работничек даже сломал мне станок. Пришлось нужную деталь заказывать на Украине, потому что у нас такие не делают. А у меня ведь дело богоугодное. Я ребят предупреждала: тут с молитвой надо, чтобы даже неправильных помыслов не было. Не помогло. В итоге мы теперь работаем вдвоем — я и дочка. И параллельно запускаем интернет-магазин». Вот бы трем красавицам-Натальям встретиться, пусть в сети. Наверняка еще одно хорошее дело придумают!

Фото Дмитрия Каргапольцева