ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. В ПОГОНЕ ЗА УСКОЛЬЗАЮЩИМ СВЕТОМ. 12 БАЛЛОВ. ЖИТЬ НАСТОЯЩИМ НЕ УМЕЛ НЕ ТОЛЬКО Я

Встречи последних лет с выдающимися предпринимателями страны, в их числе Михаил Струпинский, Дмитрий Краснов, Анатолий Дабагов, Наталья Косарева, Николай Корнев, Алексей Коруков, Сергей Недорослев, Леонид Богуславский, Дмитрий Даньшов, Рахимджан Розиев, Виктор Авдеев, Наталья Касперская, Надежда Копытина, Раиса Демина, сильно радовали не только меня. Дмитрий Зимин в феврале 2014 рассказывал: «в МАИ создал из студентов «колхоз», где вскладчину ребята купили машину: У «москвичей» не было печки. Мы самодельную печку собрали. Дворников не было. Тогда было правило: левую руку вытаскиваешь вверх – это у тебя поворот направо. Там было много правил всяческих забавных. С какой скоростью надо было ехать? Со скоростью, обеспечивающей безопасность движения». Вот так странно двигалась машина, а теперь всем желающим предлагают новые средства передвижения по нашей замечательной планете. Но, как и у всякой машины, у любого человека есть финал, о котором я в газете Ведомости (06.11.2007, №209 (1983)) написал в рецензии Завещание топ-менеджера

 Юджин О’Келли

В погоне за ускользающим светом — М.: Добрая книга, 2007 — 176 с.

Юджин О’Келли, недавний глава KPMG, «мечтал стать человеком с разносторонними интересами: разбираться в винах и опере, много читать». Но все его время пожирала работа: личный план был расписан по минутам на ближайшие 18 месяцев; скорость передвижения по планете составляла не менее 160 км в час, включая выходные. На этой скорости он ворвался в «самое привилегированное общество, какое только возможно в американском бизнесе», и постепенно «привык считать себя равным таким известным руководителям, как Уоррен Баффетт, Сэнди Вейл (Citigroup), Джефф Иммельт (GE), Стэн О’Нил (Merrill Lynch)».

«С высоты моего положения я мог оценить внутреннюю работу самых элитных и преуспевающих компаний мира в любой отрасли, убедиться, что ими управляют незаурядные личности», — пишет О’Келли в своей книге. Но посвящена она отнюдь не этим людям и компаниям: узнав, что смертельно болен, О’Келли написал последний «аудиторский» отчет в своей жизни.

Ход столетий для О’Келли съежился до минуты, когда он вдруг осознал, что «жить минутой и по-настоящему осознавать, что происходит вокруг, — одна из сложнейших задач», какие ему выпадали. «По сравнению с ней восхождение до самого верха служебной лестницы, управление 20 000 сотрудников компании и даже проход по первым девяти лункам с первых ударов — ничто, — пишет автор и добавляет: — Жить настоящим не умел не только я».

В стремлении жить настоящим О’Келли нарисовал схему, в которой попытался от внешних кругов общения дойти до самого центра, до своей семьи. Оказалось, самый большой круг, включавший 1000 пунктов, состоял «в основном из одноклассников, знакомых, бывших коллег, соседей, друзей по разным клубам и организациям — благодаря всем этим людям моя жизнь стала богаче», пишет О’Келли, «а они выиграли потому, что у нас были общие воспоминания и увлечения: школа бизнеса, интерес к винам, благотворительная деятельность, футбол и т. д.».

Вглядевшись в эти круги, я поймал себя на мысли, что если бы существовал индекс общения, то О’Келли занял бы в нем одно из первых мест. Как и компания KPMG занимает одно из первых мест на рынке потому, что при О’Келли в ней проводилось серьезное исследование корпоративной культуры. В итоге в компании изменился образ жизни и даже привычки в питании: обнаружилось, например, что, чтобы поддерживать нормальный уровень сахара в крови и избегать приступов гипогликемии, есть следует не реже чем раз в четыре часа, иначе работа станет неэффективной.

Изменится ли ваш образ жизни после этой книги? Да, если вы из той же породы людей, что и О’Келли, который «с юности любил книги по истории и ценил уроки, которые она преподносит всем, кто готов их услышать».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О ста последних днях

Преуспевающий руководитель в любых обстоятельствах мыслит стратегически и всегда нацелен на победу — так и меня привычки побуждали в последние сто дней жизни действовать с максимальной методичностью.

О настоящем и будущем

Да, формально я существовал в настоящем, но мой взгляд был прикован к ускользающей точке будущего, которая представлялась мне более важной. (Прежде чем я узнал диагноз, перед сном я думал обычно о событиях, которых оставалось ждать от одного до шести месяцев. Когда же диагноз был поставлен, стал думать … о завтрашнем дне).

О вершине

Еще совсем недавно весь мир лежал у моих ног. С высоты моего положения открывался редкостный для американского бизнеса вид, благодаря взгляду сверху я мог оценить внутреннюю работу самых элитных и преуспевающих компаний мира в любой отрасли, убедиться, что ими управляют незаурядные личности. Я отчетливо видел, что происходит вокруг. Мне удавалось довольно точно предсказывать пути экономического развития на ближайшее будущее. Порой я чувствовал себя могучим орлом нагорной вершине — и не потому, что был неуязвим, просто сверху я видел картину в целом. И вдруг оказалось, что я сижу не на вершине, а жестком металлическом стуле напротив врача, сочувственное выражение лица которого способно насторожить не только меня, но и кого угодно.

О духовности

Я давно уверовал, что и преуспевающий бизнесмен при желании может вести духовную жизнь, и для этого ему вовсе не обязательно все бросать, покидать зал совета директоров и переселяться в ашрам, как будто только физическая удаленность способствует мыслям о возвышенном, в том числе о душе. В своей вере я не усомнился и после того, как узнал свой диагноз. Но вместе с тем я обнаружил глубины, неведомые бизнесменам, узнал, что там стоит побы­вать, и лучше раньше чем позже, потому что этот опыт приносит еще больший успех в профессиональной и личной жизни. Можно сказать, что я совершил духовное путешествие, или путешествие души.

О скорости

Я передвигался со скоростью не менее 160 км в час. и все время работал. По выходным, в будние дни допоздна. Я пропустил почти все школьные мероприятия младшей дочери. В среднем за год я преодолевал 240 тыс. км, и это по самым скромным подсчетам.

О мечтах и гармонии

А ведь так было не всегда. Когда-то и я был другим. Летом после первого года учебы в школе бизнеса я поработал в одной компании на Уолл-стрит и понял, что совсем не хочу подчинить всю свою жизнь карьере. Я мечтал о гармонии и всегда стремился к ней.

О времени

Управлять временем нельзя. Управлять окружением можно лишь частично. 3ато мои силы полностью подчинены мне. Только мне решать, как распределить их. Как их использовать, реагируя на влияние извне. Эта мысль, этот руководящий принцип должен был помочь мне сосредоточиться на главном; Осознание, а не ответственность,- вот более точное, удачное, менее свя­занное со временем слово, применительное к последнему отрезку моего пути.

О настоящем

Каждое утро я с самого момента пробуждения изо всех сил старался жить настоящим. Просто радоваться каждую секунду всему, что меня окружает. Пребывая в настоящем, обращаешь меньше внимание на ход времени — на час дня, на время, оставшееся на выполнение работы, время года, остаток отпущенного мне времени. В настоящем осознаешь только сиюминутные впечатления, не задумываясь о том, что, возможно, получаешь их в последний раз. Обстоятельства и предыстория в настоящем не настолько важны. В отличие от впечатлений.

ОБ АВТОРЕ

Юджин Q’Келли (Eugene O’Kelly) — руководитель американского отделения KPMG.