ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. МАВЕРИК.12 БАЛЛОВ. Я, КОНЕЧНО ЖЕ, ДВУХМЕТРОВЫЙ КРАСАВЕЦ, ПОХОЖИЙ НА БРЕДА ПИТТА, А ВЫ – НА СИНДИ КРОУФОРД

«Это похоже на знакомства по интернету, – говорит Семлер, выступая перед слушателями Слоунской школы бизнеса университета Стенфорд. – Я, конечно же, двухметровый красавец, похожий на Бреда Питта, а вы – на Синди Кроуфорд или Анджелину Джоли. При приеме на работу мы всегда выдаем слегка преувеличенные данные о компании – например, о том, что мы собираемся удвоить нашу выручку, забывая почему-то упомянуть, что мы также переводим все производство через год во Вьетнам. А вы забываете рассказать, что у вас бывают приступы гнева, что вы меняете работу каждые полгода, и это почему то не указано в вашем резюме. Затем мы встречаемся в баре и решаем «пожениться». Какие шансы того, что это сработает?», – спрашивает он. В Semco все с точностью до наоборот. «Мы размещаем рекламу, в которой содержится только правдивая информация, – говорит Семлер. – У нас нет отдела персонала, поэтому тот работник, у кого в этот момент есть свободное время, берет кипу заявок от соискателей и раздает их для ознакомления другим сотрудникам. Затем группа из 35 человек, включая 15 кандидатов, собирается в одном офисе. После окончания беседы, наши сотрудники выбирают троих для дальнейших собеседований. Потом они приходят еще несколько раз. К тому времени, когда мы принимаем решение «жениться», мы уже много знаем об этих претендентах. Благодаря этому у нас всего лишь 2% текучки персонала, в то время как в других фирмах нашей отрасли эта цифра доходит до 18». Эти слова взяты из публикации Рикардо Семлер и его корпоративная демократия, которую написал  Лоренс М. Фишер, strategy+business, issue 41 в далеком 2005 году. Я свою рецензию написал 10 лет назад и она, на мой взгляд, так же хороша, как и пост Лоренса Фишера, судите сами:

22.01.2008, № 10 (2032)

По Семлера велению 

Рикардо Семлер 

Маверик. История успеха самой необычайной компании в мире.

М.: Добрая книга, 2007. 384 с.

Выходные всю неделю. Бросая вызов традиционному менеджменту. М.: Добрая книга, 2007. 256 с.

В сказке Емеля «по щучьему веленью» добивается всего что угодно. В реальной жизни Рикардо Семлер, владелец Semco, пытаясь спасти компанию, «перепробовал все существующие идеи, которые смог найти, штудируя эти чертовы книги по бизнесу» (а ими были забиты два шкафа), «но только не мог сделать так, чтобы они (книги) работали в наших офисах и на заводах».
Что случилось потом, описано в двух книгах самого Семлера – и всё это происходит, как в сказке: «Все сотрудники в Semco, даже топ-менеджеры, сами принимают посетителей, сами отправляют факсы, печатают письма и набирают телефонные номера», проблем с кадрами, как и с прибылью, давно нет, хотя каждый сам устанавливает себе зарплату. Кстати, нет в компании и «бизнес-плана или стратегии компании», нет столовой для руководства и должностных инструкций. Вместо них сотрудники получают лишь 20-страничную книжечку «Руководство по выживанию».
Пытаясь выведать эти самые секреты выживания, толпы паломников из журналистов, исследователей, предпринимателей и топ-менеджеров постоянно прибывают в бразильский Сан-Паулу. В ведущих университетах мира, таких как Стэнфорд и Гарвард, пытаются понять, как, взяв от капитализма «идеалы личной свободы, индивидуализма и конкуренции», а от социализма стремление «сдерживать неуемную жажду наживы и делиться информацией и властью», Semco стала успешной компанией.
В толпе страждущих секрета однажды оказалась жена рабочего Semco: «Она была озадачена поведением мужа». При встрече с сотрудником компании она сказала, что муж больше не кричит на детей и спрашивает, чем бы они хотели заняться в выходные; он перестал быть раздражительным и деспотичным, как раньше.
«Женщину волновало, что мы сделали с ее мужем», – пишет Семлер, но ответа на вопрос не дает. Зато пишет о том, как сам он, оставаясь владельцем, из традиционного СЕО превратился в «chief enzyme officer – главный фермент администрации» и ныне с удовольствием исполняет эту роль, «выдвигая фантастические идеи и задавая бессмысленные вопросы».
Но, наверное, самый сложный вопрос в компании Semco задают новичку, выдавая визитку: «Придумайте должность, наиболее подходящую для вас с вашей точки зрения, и впечатайте ее сюда». «В Semco позволено писать на визитках все что душе угодно, – сообщает Семлер и добавляет: – У меня лично визиток вообще нет, так что проблема с титулом отпадает». Зато у одного из руководителей написано: «Блистательный фараон, ответственный за поставки».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О компании

Когда двенадцать лет назад я принял руководство Semco от мо­его отца, это была традиционная во всех отношениях компания с пирамидальной структурой и инструкциями на каждое непред­виденное обстоятельство. Но сегодня наши сотрудники устанав­ливают свою собственную норму выработки и приходят на работу по своему собственному графику, без принуждения со стороны руководства и без оплаты сверхурочных часов. Они помогают мо­дернизировать продукцию, которую сами производят, и пишут маркетинговые планы. Их начальники, в свою очередь, могут управлять своими подразделениями с исключительной свободой, определяя стратегию развития бизнеса без вмешательства со стороны руководства. Они даже могут устанавливать размер своей собст­венной зарплаты, причем без каких-либо ограничений.

О распределении прибыли

В Semco распределение прибыли демокра­тично. Мы ведем переговоры с нашими работниками по основной доле, которая будет распределена (около четверти нашей корпора­тивной прибыли), а они проводят собрания, чтобы решить, как ее разделить.

Об обучении и сокращении

Мы можем учиться друг от друга — вот главная идея. Внутреннее оформление офиса они могут называть как им угодно, но только не роскошным: на полу можно увидеть и сажу, и пятна машинного масла. Никому, кроме меня, до этого не было никакого дела, но сей­час, когда я перестал носить свои изящные итальянские кожаные туфли с подошвами, тонкими как бумага, мне тоже все равно.

Что думают руководители обо всем этом? Мне часто задают этот вопрос.

Да, у нас нет такого количества начальников, к которому все привыкли. Так как рабочие сами себя контролируют и принима­ют активное участие в политике компании, потребность в надзо­ре снизилась. Мы сократили более чем на 75 процентов персонал юридического, финансового и маркетингового отделов. Теперь у нас нет даже отделов по обработке данных и обучению персонала. Каждый сотрудник ручается за свою собственную работу, таким образом; контроль качества нам тоже не нужен.

О фирменном стиле

Наш «фирменный стиль» в том, что мы избегаем традиционных для бизнеса методов.

Мы отказались от формальной структуры и стараем­ся обеспечить для работников свободу выбора проектов или сферы деятельности в соответствии со своими интере­сами.

Мы настаиваем, чтобы наши сотрудники добивались прежде всего личного успеха и получали личное удовлетво­рение; а уже затем направляли усилия на достижение целей компании.

Мы неизменно поощряем сотрудников строить рабочий день и неделю по собственному усмотрению, с тем чтобы они рождали новые идеи и открывали новые горизонты бизнеса.

Мы исповедуем философию полной демократии и откро­венного общения, провокационных вопросов и разногласия среди коллег.

Об оценках доверия

Если у нас и есть какой-то моральный кодекс, то это стремление к доверию. Мы хотим, чтобы работники Semco верили в свою компанию. Для оценки этой веры мы проводим сре­ди сотрудников анонимный опрос, где интересуемся их мне­нием о компании, методах руководства и перспективах. Мы распространяем анкеты с вопросами: хочется ли нашим со­трудникам идти на работу в понедельник утром и верят ли они всем нашим заявлениям внутри и вне компании. С 1996 года от 85 до 94 процентов сотрудников оценивают нас только на «хорошо» и «отлично». И количество высоких оценок год от года растет, доказывая серьезное отношение руководства компании к ответам работников.

ОБ АВТОРЕ

Риккардо Семлер (Ricardo Semler)  — из самой книги – «…я — катализатор. По определению «катализатор» — это вещество, как прави­ло, фермент, который ускоряет химическую реакцию. Я ис­полняю эту роль, выдвигая фантастические идеи и задавая бессмысленные вопросы».

ПОПОЛННЕНИЯ К ДУШЕВНОЙ ПОЛНОТЕ СЕМЛЕРА

Из публикации Как устроена бразильская школа Lumiar, в которой нет учителей, уроков и классов 5 июля 2018 года

В России почти ничего не знают об удивительной бразильской школе Lumiar, которую 14 лет назад основал Рикардо Семлер. Он решил создать школу с нуля. Вообще с нуля.

Очевидцы, которые приходили в школу в гости, отмечают, что главное впечатление — это дети. Живые, подвижные, открытые и весёлые

Они не привыкли ходить гуськом и слушаться старших. Они привыкли участвовать в происходящем на равных, прилагать усилия для удовлетворения своих интересов, привыкли пробовать, ошибаться, анализировать ошибки и снова пробовать. Они привыкли испытывать и познавать мир.

Главное в школе — это сам школьник. Именно он решает, что ему учить и как

Взрослые могут помогать и советовать (а некоторые — и вдохновлять), но решать, чему учиться, а чему нет — неотъемлемое право ученика.

Тьюторы (Tutors)  — «тот, кто заботится о ребёнке». Тьюторы не учат. Принципиально. Рикардо говорит: «Пожалуйста, не надо тех крох знаний, которые вы имеете по сравнению с Google. Оставьте их себе. Не надо учить. Спасибо».

на определённое время. Тьюторы находятся в школе full time. Что бы ни происходило в стенах школы — там есть тьюторы.

Мастера (Masters) — те, кто создают, ведут и координируют учебные проекты (learning projects), они же отслеживают, как развиваются компетенции и навыки учащихся в ходе этих проектов. Вообще-то, когда Рикардо запускал свою новую школу, в качестве мастеров он пригласил… городских пенсионеров. И сказал им — «учите детей тому, во что верите сами».

В Lumiar нет изучения предметов. Уроков тоже нет. Есть несколько образовательных форм, между которыми может двигаться ученик: учебные проекты, мастер-классы и другие групповые занятия (workshops), исследования, участие в управлении школой.

Основа, которая обеспечивает организацию учебного процесса и ориентацию в нём, называется Mosaic Curriculum. В основе Мозаики — специально сконструированная матрица компетенций (matrix of competence) и матрица содержания (matrix of content) — матрица тех знаний и информации, которые нужны школьникам. Вот тут-то математика, география, химия и всё остальное.

Формулировка «жизненный проект» (life project) — тактично и незаметно заменила весь блок, связанный с ответом на вопрос, к чему должно готовить образование. Не к профессии, специальности, труду и обороне — вовсе нет. Образование должно готовить людей к жизни — к тому, чтобы совместно вырабатывать решения проблем, осваивать новые области, ориентироваться в происходящем в мире, быть способным принимать решения и брать на себя ответственность за них. Звучит здраво, не правда ли?

Питание — отдельная и важная тема. В школе есть несколько специалистов, которые профессионально занимаются вопросами правильного питания (как для учащихся, так и для школьного персонала), помогают школьной кухне в составлении меню и вообще делают тему питания одним из образовательных элементов.

Основной уклон — в пользу естественной еды, минимально прошедшей промышленную обработку. Для детей постоянно устраиваются мастер-классы по приготовлению еды, а в сельских школах кое-что и выращивают. Кроме этого, с помощью еды изучают, например, тему дробления чисел (отмерить две трети стакана муки), массы и весов, ну и так далее.