Свежая публикация Дениса Сивичева на «Лента.ру» С бекера по баксу — создателю проекта Ferrari описывает самые скандальные истории о современных стартапах. Там есть фото Стива Тана  с его страницы в Фейсбуке, где он рядом с болидом Ferrari. И суть его аферы в том, что используя метод краудфандинга (crowd — толпа, funding — сбор средств, backer — человек, сделавший взнос), он надул много людей: с августа 2014 года разгорелся скандал вокруг «умных часов» Meteor производства Kreyos.  Большое количество жалоб от бекеров на постоянные переносы выпуска, а позже и на качество «умных часов» привели к такому результату: из собранных на Indiegogo 1,2 миллиона долларов с июня по август 2013 года пользователи вернули себе более 500 тысяч долларов. В ответ на обвинения в мошенничестве Стив Тан опубликовал открытое письмо, в котором  обвинил в мошенничестве главу компании Viewcopper Про Янг Хуана, — именно Viewcopper производил «умные часы» и поставлял затем Kreyos для продажи. В письме Стив задает себе вопрос, почему он не разорвал партнерство с Viewcopper, и сам отвечает: «мы — команда маркетологов с очень ограниченными познаниями в технике» — и признается, что плохо знаком с рынком электроники. В конце письма основатель Kreyos приносит извинения всем пострадавшим участникам проекта, заявляет о закрытии компании и перекладывает ответственность за техническую и программную поддержку часов Meteor на Viewcopper. Вадим Бекер, генеральный директор компании Простая энергия, в отличие от Стива Тана, пока не обуздал Ferrari, работая в той же сфере, что и заморский мошенник. Он аккуратно работает над проектом создания переносного электрогенератора. И прекрасно чувствует себя в любой аудитории. А еще он ищет людей для работы в проекте и это, наверное, самое сложная задача. .

Приведу пример, сославшись на свежую хорошую книгу, полученную при содействии ОАО РВК (отдельное спасибо Гульнаре Биккуловой). Стюарт Браун и Кристофер Воган, авторы книги Игра. Как она влияет на наше воображение, мозг и здоровье (М., Манн, Иванов и Фербер, 2015) пишут о том, как в Лаборатории реактивного движения (Jet Propulsion Laboratory) Калифорнийского технологического института – главой площадки аэрокосмических исследований США, в конце 90-х начались проблемы: с одной стороны, инженеры и ученые, которые взошли на борт компании в 60-е, начали массово уходить на пенсию,  с другой — начались трудности с их заменой. Несмотря на то, что в нее отбирали лучших выпускников ведущих технических вузов вроде Массачусетского технологического института, Стэнфорда и самого Калтеха, новым сотрудникам часто чего-то недоставало, они не могли решать определенного рода задачи, которые были крайне важны для работы. Руководители JPL обнаружили, что они прекрасно справлялись с теоретическими математическими задачами на техническом уровне, но практические трудности, которые возникали на пути сложного проекта от теории к практике, им не давались. Более того, в отличие от старших товарищей молодые инженеры не могли определить ключевой недостаток сложной системы, над которой работали, посмотреть на проблему с разных сторон, разобрать её на части, выделить важнейшие элементы и переставить их абсолютно по-новому, чтобы таким образом найти решение.

Решение проблемы нашли не сразу: однажды глава JPL прочитал занятную публикацию Нейла Джонса, владельца мастерской, которая специализировалась на шинах для гоночных автомобилей и болидов «Формулы-1». В какой-то момент он заметил, что многие новые сотрудники, приходящие в мастерскую, не способны решать нетипичные задачи. Джонс и его жена, учитель по профессии, задались вопросом: что же изменилось? Опросив новых ребят и более старых сотрудников, Джонс обнаружил: те, кто с детства делал что-то своими руками ради удовольствия, могли «видеть» решение, а те, кто не делал, — нет. В итоге Джонс написал статью о своих находках, которую проштудировали руководители  JPL. В итоге они вновь обратились к своим инженерам, которые уходили на пенсию, и обнаружили сходную модель поведения: в молодости эти сотрудники разбирали часы, чтобы посмотреть, как они работают, строили мини-кары, конструировали аудиосистемы Hi-Fi или чинили электроприборы. После этого JPL внесла вопросы о юношеских творческих проектах кандидатов в стандартную процедуру собеседования.

Замечу, что такой феномен, описанный в книге Игра. Как она влияет на наше воображение, мозг и здоровье, носит название ЭФФЕКТ ОРЕОЛА. Как он был открыт и кем? В годы Первой мировой войны американский психолог Эдвард Торндайк исследовал проблемы воспитания начальниками своих подчиненных и попросил офицеров оценивать своих солдат по ряду параметров: уму, физическим данным, лидерским способностям и т.д. Результаты поразили его: солдаты, бывшие «на хорошем счету», получили высокие оценки по всем показателям, в то время как другие по всем статьям оказались в отстающих. То есть офицеры считали, что если   солдат красив и статен, то он и стреляет метко, и сапоги чистит до блеска, и на гармошке играет лихо. Торндайк назвал это эффектом ореола.

При наборе участников на Третью Летнюю школу инженерного бизнеса КЛИППЕР 2015 мы постарались учесть этот эффект. Наверное, нам надо в дальнейшем строже подходить к отбору. Хотя ошибки случаются и с мировыми лидерами, особенно если они не в ладу со временем. Майкл Мэлоун в книге The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире («Издательство «Эксмо», 2015).  описал, как компания создала филиал под названием Microna для производства электронных часов, потратив миллионы долларов на оборудование, детали и инструменты, и установила все это в ближайшем офисе Купертино (на Bubb Road, в здании, которое впоследствии станет штабом Apple). Рекламная акция обошлась в 600 000 долларов – шокирующая сумма для начальников, которые привыкли платить не очень много за полный разворот в журналах по электронике. В 1975 году, менее чем через 3 года, Intel тихо закрыла Microna. Непроданные часы раздавали в качестве подарка за пять лет работы работникам Intel до середины 1980 года. Гордон Мур еще много лет носил свои часы, которые называл часами за 15 миллионов долларов. Когда его спрашивали почему, он говорил: «Если кто-то придет ко мне предложить идею товара для потребителей, всё, что мне нужно будет сделать, — это показать ему часы». Этот пример нужно помнить всем: предпринимателям, создающим свой бизнес, инженерам, тестирующим свое детище, проектным командам, венчурам, топ-менеджерам и владельцам бизнесов, словом всем, кого объединяет Клуб инженерных предпринимателей Бауманки.

Читая апрельскую публикацию Мичуринским дорогам – новую жизнь!, понимаешь, что одна проблема в этом славном городе точно будет решена, ведь власти решили не просто отказаться от ямочного ремонта и «заплаток»: они теперь будут опираться на самые передовые технологии и продукцию канадского бренда McAsphalt Industries Limited для производства холодного и теплого асфальта и гидроизоляционные мастики для ремонта трещин дорожного покрытия. А еще на сайте http://www.michurinsk.ru/ сообщается, что для ремонта дорог будет закуплена техника американской фирмы Caterpillar. В компании Корнев Групп, куда мы с Григорием Баевым направлялись для встречи основателем и первым лицом компании, заморских марок известных производителей куда больше, но лично меня весьма порадовало такое простое на первый взгляд обстоятельство: после выбоин Мичуринска мы вдруг попали на широкую и гладкую дорогу. Приехав в село Борщевое, узнали важную подробность: оказывается, там жизнь для селян не просто налаживается – в этом благостном месте дорожает земля и недвижимость, верный признак улучшений и того, что достаток приходит в семьи.