Нет без явно усиленного трудолюбия ни талантов, ни гениев, — полагал Дмитрий Менделеев, оставивший свой след в мировой науке. В современных условиях руководитель научной работы подобен режиссеру, он создает спектакль, хотя не появляется сам на сцене, — считал один из основателей ФизтехаПетр Капица, не менее именитый и известный всему миру. Андрей Кривенко, выпускник МФТИ, основатель компании ВкусВилл и фонда «Тилтех», выступая 28 февраля в Клубе инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана с лекций «Это идея! Университет предпринимателей и его реализация в МФТИ», говорил о конкретном руководителе, который свяжет усилия лабораторий Физтеха, технологических партнеров и фонда «Тилтех» в такой тугой узел, что результаты будут ошарашивающими для всех участников, в том числе и для МФТИ.

Но сначала по традиции в адрес гостя полетели три наивных вопроса:

Кузьмичев: в училище для студентов самая лучшая еда была такая: сметана 200 или 100 грамм в стаканчике и булочка. А вы, когда были студентом, чем себя потчевали?

Кривенко: на Физтехе не ходил в столовую. Готовили еду в комнате. Любимыми были голубцы, щи, спагетти. Пельменей не было.

Кузьмичев: он простой, только, пожалуйста, свою чудную сеть, которую вы создали, не трогайте. У вас дети, как и у многих. Как вырастить такого, как вы здорового и нормального мужчину?

Кривенко: таких ответов не знаю.

Кузьмичев: не знаете? Хорошо, заземляюсь, что надо кушать, чтобы вырасти здоровым, красивым?

Кривенко: Есть голубцы, щи… (смеется).

Кузьмичев: я с этого года рекомендую, когда очень холодно, пить очень серьезный напиток. Как думаете, какой?

Кривенко: от холода?

Кузьмичев: да, когда очень холодно и хочется согреться быстро! Выпил пол-литра и готов!

Кривенко: теплой воды?

Кузьмичев: нет, не теплая вода! Кто из присутствующих может сказать, что это за напиток?

Голос из аудитории: сбитень!

Кузьмичев: правильно! Как вы думаете, можно ли создать такую машину, которая бы зимой варила сбитень, а у нас меда, не буду говорить до чего, а летом эта же машина делает хлебный квас!

Кривенко: про мед я вспомнил анекдот: ко мне периодически обращаются с закупками в эту известную сеть, но я там давно не работаю и никого не знаю. Но всем рассказываю про свой опыт: вы можете нормально общаться кроме двух продуктов – меда и иван-чая. Не вступайте ни в какие переговоры никогда и ни при каких условиях.

Кузьмичев: а у меня для вас есть подарочек. Вы не знаете, а Михаил Валерьевич (ректор) знает, он здесь, когда выступал, как и вы, получил в подарок вот этот фолиант. Вручаю! Это книга, кстати, всем еще раз хочу напомнить, что лекции по управлению здесь в вузе начались в 1904 году, а эта книга – репринт книги 1911 года. Это учебник по управлению. Книга переиздавалась три раза большим тиражом была главной для всех, кто занимался вопросами управления. Книгу я не просто защищаю, в журнале Российский журнал менеджмента я товарищу главному редактору Катькало, он сейчас в Высшей школе экономики рулит Высшей школой бизнеса, я сказал, что у нас автор первого в мире учебника по управлению. Он здесь учился, потом здесь работал, правда, в 30-е годы его расстреляли. Поэтому для вас эта книжка, так много правильных и умных вещей.

почему я попал в эту тему?

Кривенко: спасибо. Давайте контекст: почему я попал в эту тему? Сам закончил МФТИ, у меня сейчас дочь на 6 курсе, сын на 3-м. Не уверен, что остальные дети тоже пойдут. Родители у меня ученые до сих пор. Они как молодые ученые приехали в Черноголовку из Ростова-на-Дону. Закончили физический факультет. Это научный городок и я в нем вырос. Других вариантов, как пойти учиться не было: у меня в классе МФТИ МИСИС, Бауманка, МГУ. Вариантов почти не было. 1992 год – год, когда наука совсем была не нужна. И та конструкция, которая была собрана, многие про нее слышали, были научные университеты, рядом с ними были кафедры, была промышленность. В 90-х годах это всё развалилось. И у меня все друзья – шесть человек, такая была плотная тусовка, — в Штатах. Я один остался. Наукой в Росси заниматься было невозможно. Я тоже, как все, кто остался, пошел в консалтинг. Не знаю, он до сих пор популярен? В 90-е годы было популярно внедрение ИТ-систем, внедрение систем учета. Я попал в финансовую сферу – лет 8 работал финансовым директором в разных компаниях российских. На самом деле про Физтех даже забыл. С друзьями обсуждал, что проблема 90-х в том, что не нужны мы как бы университету как студенты. А студентам не нужен был бы университет. И это огромная беда. Для нас казалось, что что-то было: нас заставляли что-то решать, сдавать. Наверное, те, кто уехал в Штаты, мои друзья, для них это стало большой площадкой… но все равно, модель университета в те годы потерялась. И о 90-х можно сказать, что это был входной фильтр, кто может на входе решать задачки, применить голову, дальше попытаться за пару курсов не вылететь и пройти программу, которая нужна. Два курса – это критический переломный момент. После этого почти все доучивались. И для других стран, для бизнеса, поставщиком университета становился студент. Эта проблема университета мною была осознана лет 10 назад. Так же не должно быть! Что, университет разве фильтр? Кто в нем лучше воронку организует? Кто лучшие кадры соберет?

Какую ценность дает университет?

Какую ценность дает университет? В 2016 году я со своими друзьями-партнерами открыл венчурный фонд «ТилТех». Мы его назвали «Тил» — это антитеза Тейлоровским подходам, что кроме Тейлора есть еще и подходы, грубо назову, человеческие. Человек не механизм всё-таки! Одно дело управление производством, а другое дело – работа в команде. «Тил» – это переход к слову бирюзовый, от которого мы все ушли. Второй – «Тех». И нам казалось, что мы создаем фонд, который должен помогать российским предпринимателям организовывать технологические бизнесы, чтобы они были с технологиями. Технология – это антагонист продажи арбузов на рынке.  Надо не этим заниматься. А «Тил» развивает командообразование. Но за первые лет пять-шесть получилось создать систему: как можно командам рассказать, что такое «Тил». Я сейчас этим занимаюсь и продукт называется Beyond Taylor.  Уже 11 поток у нас. Для предпринимателей, у которых есть реальный бизнес – 100 миллионов, например. Или многомиллиардный. И мы им рассказываем, как надо вести бизнес, обучаем. Они проходят примерно 100 часов. У нас много компаний в «ТилТехе», есть успешные компании. Но у нас ничего не получилось по «Тех». Выпал «Тех». Не очень понятно, как в российских компаниях внедрять технологии. Оказалось, что компании не разрабатывают сами технологии, а уже используют готовые. Ведь то, что с «Тех» включало в себя венчур, тема страшна: за венчуром надо ехать в Силиконовую долину. Поднимать раунды. Продавать это все инвестору. И по факту эта история не получилась.

надо с «Техом» как-то справиться

Где-то полтора года назад пришла такая идея: надо с «Техом» как-то справиться. И тут основная идея – университет 3.0. надо сделать такую модель, при которой университет станет центром R&D команд. Те бизнесы, которые у нас есть, они достаточно крупные, порядка 20 активных бизнесов. Каждый из этих бизнесов не может создать собственное дело по биг-дате. Как известно, лучшие идут куда: в Тинькофф, Сбер, Яндекс. Когда я изучал в Силиконовой долине бизнес, и нам показали Google – сюда идут лучшие! В него не собирались попасть на работу выпускники лучших вузов. Вторая есть очередь – IBM, Cisco, Microsoft. А потом чуть дальше еще корпуса. Я спрашиваю: а там что? Там компании типа Walmart, – это те, кого не взяли первые. Но это нормальная история. Пойти студенту Физтеха работать с биг датой, с какими-то умными технологиями, в какую-то не очень известную компанию технологическую, фактически невозможно. И у выпускников, по сути, есть крупные компании, которым нужна разработка технологий. Им важно не создавать технологии, а их внедрять. Какие есть модели выбора? Первая, которую они хорошо освоили, внедрить в университет свою базовую кафедру, либо лабораторию. И сидеть на этом фильтре. Они «говорят» университету: нанимай хороших студентов, мы тебе даем «зачетки», а ты сам занимайся кадрами. Есть такая модель: компании «говорят» — вы там в университете стартапчики формируйте, если нам понравится, мы будем их покупать, но по цене другой… эта модель похожа на наем сотрудников. Есть третья модель – 2.0, это когда бизнесы размещают в университете заказы на НИРы, на разработку каких-то технологий. Университет «говорит»: у меня есть лаборатории, в них мы нанимаем завлабов.  Кто-то из студентов становится аспирантом и остается в этих лабораториях, и мы, как «лаборатория», можем сделать для вас исследование. Для вас за определенные деньги, мы пишем статьи, можем сделать. Эта модель 2.0 была внедрена на Физтехе где-то лет 19 назад. В данный момент примерно 106 лабораторий и примерно 500 студентов работают именно в них внутри кампуса университета.

Сколько мы Королевых потеряли

У меня такой возможности не было, когда я учился, у меня не было ни одной лаборатории, где я мог работать. Понятно, есть сложности с зарплатами. Кто-то делал статистику: в течение 5 лет после выпуска в среднем студент МФТИ получает зарплату 260 тыс. рублей. Лаборатории понимают, если они будут платить 40, кто останется? Естественно, зарплаты там не 100. А выше. Но всё равно разница большая. Но есть люди, о которых я говорил, что «летят» в крупную компанию, и у них, как правило, не появляется технологическое будущее. У них нет шансов стать ученым, заниматься разработкой. Так что, если голова хорошо варит, будешь хорошим project manager. Сколько мы Королевых потеряли с такой моделью, неизвестно.

Университет 3.0 – это наша попытка сделать модель, при которой компания технологическая, которая сейчас работает на российском рынке, и у нее есть какой-то продукт, и она целенаправленно понимает, что её нужно разрабатывать «эту» технологию, её недостаточно брать уже готовую технологию и просто внедрять клиенту. Её клиенты ждут, что это будет российский продукт. Причем, это может быть и софт, и железо. Но нанять такую команду она не может. Мы предоставляем шанс этой компании, по сути, разместить лабу на Физтехе. И здесь идея о том, как бизнес может быть полезен университету, как можно на 3 или 4 курсе попасть в реальную рэндкоманду. Для университета это может быть не только рэнддикоманда, если про Бауманку, наверное, это инженерные команды. Что такое 4.0, я не знаю. Я попытался объяснить «на пальцах» другую модель, которая должна решить вопрос о том, что даже небольшие компании могут себе позволить создавать сами с нуля российские технологии, используя большой ресурс студентов.

Я передаю слово Денису. Денис работает с октября как руководитель проектного офиса внутри университета. А я в университете советник (ректората). Денису в этом смысле очень повезло, он пять лет работал в проектном офисе одной из школ (факультете), поэтому представляет, что это всё непросто, а человек со стороны, бывает полгода разбирается во всех вопросах. Мне повезло, Денис во всем стал хорошо разбираться и почти сразу вник (в суть). Я прошу рассказать о результат и о том, как у нас всё «склеивается».

Айвазов Денис занял место Кривенко и приступил к презентации.

корпораты просто забивают гвозди микроскопами

Айвазов: в 2016 году поступал в бакалавриат МФТИ. Бакалавриат и магистратуру закончил. Ни одной пересдачи не было в жизни – необычной опыт, всем советую (смеется). Хотя говорят, что пересдача – это тоже особый опыт. Сейчас учусь в аспирантуре и за эти 6 лет учебы, 5 я проработал в МФТИ, начиная с каких-то маленьких историй типа встреч с выпускниками кафедры, мероприятий студсовета и так далее, постепенно каждый год происходил определенный рост деятельности, постепенно доросло до открытия крупной магистратуры с корпоративными партнерами, а потом стало понятно, что эта история не сильно масштабируемая, и честно, иногда корпораты просто забивают гвозди микроскопами. Вот что я действительно увидел – они хотят студентов топовых вузов. В этом смысле Физтех, Вышка, Бауманка – все им очень нужны, но нужны они им просто аналитиками, датасайнтистами, разработчиками на понятных языках. И это кажется недореализация того потенциала, который заложен в ребятах, которые не зря ботали физику, не зря ботали математику. Тем не менее, те, у кого есть много денег, предлагают хорошие условия, и в рамках этих условий ребята достаточно неплохо работают, и в этом смысле компании еще дальше пошли – они усилили вложения в образование и в науку, и с одной стороны это хорошо, реально хорошо, потому что появился определенный приток денег тем же преподавателям в бакалавриате и в магистратуре, какие-то образовательные программы можно проводить; но, с другой стороны, немного поменялся фокус фундаментальной и даже прикладной науки – прямо к конкретным точечным задачам, KPI  месячных показателях, лабы перестали выдерживать конкуренцию, которая существует с крупными корпоративными игроками, которые у нас есть. Я буду активно дополнять то, о чем рассказывал Андрей, потому что не зря презентацию притащили (смеется). Но рассказ будет чуть шире и можно в реальном времени задавать вопросы.

завязаны на прикладные заказы.

Поработав в этой истории, до десятого года были истории про чистые маленькие научные лаборатории и базовые организации с «условными» конструкторскими бюро. В широком смысле это институты РАН, там фундаментальная наука, и, с другой стороны, были какие-то инженерные, около заводов различных, базовые кафедры, и вот у студента был выбор из этих трех сущностей. Хотя на Физтехе тенденция по работе с базовыми организациями, с партнерами была везде, и в Бауманке на тот момент было много интересных партнеров. Правда, часть из них из оборонки. Где-то в 10-15-х годах пошла тенденция на то, чтобы активно открывать новые лаборатории, о которых упоминал Андрей, было много прикладных и много на мегагранты от государства, но у них была одна большая проблема – они не были никак, по существу, завязаны на прикладные заказы. Они очень классно огораживали предметную область, например, лаборатория по дискретной математике, и всё. И профессора по этому направлению классные, и преподаватели, – они копают в эту сторону. Публикуются в крутых журналах, в конференциях участвуют. Но нет приложения, нет адаптации того, что они исследовали под те задачи, которые возникают не только у бизнеса, у бизнеса задачи зачастую более тактические, а вот прямо перед страной или внутри отрасли. И надо было эту историю как-то изменить. Но при этом есть еще два формата, которые начали активно набирать обороты – это формат стартаперства, когда активны прежде всего именно студенческие команды, собирают стартап и с мечтой о единороге радостно бегают просить инвестиции. Это, с одной стороны, очень здорово и мило, потому что они с горящими глазами, с кучей энергии рассказывают о том, какая к ним пришла крутая идея, как они её обсуждали, но кое-чего не хватает. Не хватает понимания рынка, предметной области и реального запроса от бизнеса. Это, с одной стороны. А с другой – порой не хватает какого-то фундамента, в том числе научного, для понимания того, насколько глубоко можно копать в ту или иную сторону. Им пришла идея – надо сайтик какой-то поднять или приложение сделать, в целом здорово, но это тоже не до конца реализация потенциала, который может быть в них заложен. И второй формат, когда корпорации начали постепенно понимать, что текущие инструменты – это хорошо, но надо еще за эти вот проценты бороться.

куча банков, у всех есть скоринг

Вот куча банков, у всех есть скоринг, у всех есть большая база клиентов, много данных про этих клиентов. И вопрос уже не в том, что у вас нет линии этого продукта, а в том, насколько вы эффективно эти кредиты выдаете, насколько хорошо модели предсказывают у вас отказ аппаратуры, борьба за проценты по факту. А вот эти проценты выигрываются не на инжиниринге, или не на принципиальных бизнес-решениях, а выигрываются на том, что называется State of the art (самые передовые достижения техники). Это исследования, которые проводят ученые, но, прежде всего, прикладные. Нам как-то сказали, что если мы хотим исследование, которое окупится меньше, чем через 20 лет, то мы типа арбузами торгуем. Один партер сказал, что мы хотим, чтобы оно лет через 5-10 было применимо, желательно, чтобы увидеть, как оно применяется.

Прикладная наука – это про то, чтобы уже существующие модели докручивались или находить новые подходы к различным задачам. 3-5 лет назад про GPT, про большие аналитические модели толком никто ничего не знал. Но математика основная для них была еще в годах восьмидесятых. Не хватало вычислительных мощностей. Не хватало данных. Не хватало понимания того, что это надо. И в этом смысле вот оно – фундаментальная наука, математический базис. Но обучение нейросетей на огромных базах данных началось в десятом году или чуть позже. Начали делать модели компьютерного зрения, модели генерации текстов. И вот это прикладная наука.

компании зачастую просто боятся

Компании стали заказывать исследования и разработки в вузах, в том смысле, что это по факту услуга, но отличие заказного НИР от простой услуги по разработке в том, что даже по федеральному закону не гарантирован результат, не платится НДС. Могут сказать: давайте мы проведем исследование, протестируем гипотезу и с вас обещание заплатить нам за работу, с нас – написать отчет о том, как мы работали, если говорить про НИР или НИОКР, то соответственно предоставить какой-то опытно-конструкторский образец, что-то живое. Выполняет ли оно все требования или нет, это вопрос следующий. Поэтому компании зачастую просто боятся отдавать НИРы в вузы. У нас были международные компании, которые работают «оркестратором» чтили НИР и НИОКР. У них была такая политика: если какая-то большая задача, целое направление, например, компьютерного зрения, нарушения каких-то алгоритмов, они в кучу вузов по всему миру засылали эти задачки, по 20, 50, 100 тысяч долларов за один НИР\НИОКР, но по факту они не останавливались на одном вузе, а сеяли в кучу, а потом собирали полностью все эти результаты и у себя выбирали, и вообще чаще всего играли ансамблем: методы вот этого вуза совместить с методами вот этого, еще чуть-чуть докрутим и у них получались очень хорошие результаты, они там выигрывали на рынке своих устройств.

Но это тоже не вариант для вуза, для его сотрудников, для выпускников и студентов с точки зрения долгосрочной работы. Здесь просто: компания приходит, дает заказ, платит деньги, получает результат, уходит. Дальше сама внедряет, сама использует, сама применяет. И здесь вуз никак не задействован, а ученые получили фиксированную оплату за рабочие часы и пошли искать следующий заказ.

Университет 1.0 – это просто классическое образование. Университет 2.0 – это педагогика + исследования. Университет 3.0 – это всё-таки преподавание, исследование и бизнес. И они должны быть очень плотно соединены, без одного другое не работает.  

больше будущих Королевых

Одна из стратегических целей, о которых Андрей сказал – больше будущих Королевых, в хорошем смысле людей на стыке технологий, умения глубоко погружаться в технологии и исследования и таких компетенций прикладных, бизнесовых, вплоть до того, чтобы понимать что нужно рынку, что нужно клиенту и как из каких-то технологий собрать продукт, который будет востребован и полезен. Чтобы больше людей собирали такие классные решения, мы и хотим объединить и скрестить насколько это возможно обратно образование, науку и бизнес.

Средний и крупный бизнес, корпорации в том числе, конечные заказчики, которые говорят, что им нужно, какой итоговый продукт. Сейчас это импортозамещение. Хайт на искусственный интеллект. Такие компании готовы платить только за конечный продукт. У нас вчера был ГЛОНАСС, и они очень интересный пример рассказали: были у заказчика, спрашивают, сколько надо определенного девайса, не буду говорить детали, а сколько вам нужно штук? Они – две, три, может пять тысяч в год. Наш сотрудник – если я пойду и своим разработчикам скажу, они меня сразу пошлют, потому что мы с таким маленьким объемом ну просто не работаем. Там больше трудозатрат, больше задач по постройке конвейерной линии, постройки оборудования, провести тесты, получить сертификаты и так далее, и этот заказчик на 5 тысяч принесет пользу? Большим, крупным компаниям нужны сотни, тысячи, десятки тысяч, миллионы, если говорить о больших объемах денег.

назвали в схеме технологический партнер

Но возникает вопрос: кто им поставит огромное количество чего-то, что даже не заработано? Сначала исследования и разработки должны проводиться профессорами и научными сотрудниками лабораторий, исследовательских центров, потом то звено, которого у нас долгое время не хватало, это тот, кого мы назвали в схеме технологический партнер. Это компания, которая как раз из идеи, из прототипа, из отчета НИР/НИОКР в лаборатории может сделать продукт – одну штуку, пять штук, малую серию. И потом её продавать крупняку. Средний бизнес он какой-то тихий и неприметный, его трудно узнать. Но ты не знаешь, что за компания. Но они очень крутые. Мы за полгода пообщались, наверное, с около сотни малых, средних и крупных бизнесов, они все по-своему крутые: у них своя корпоративная культура, свое позиционирование и понимание своей миссии. Каждый занимает свой определенный кусочек в пищевой цепочке не потребления друг друга, а производства друг для друга. Такая длинная конвейерная лента, которая начинается в голове ученого и заканчивается каким-нибудь приложением или какой-нибудь железкой.

Наш клиент – технологический партнер. Мы должны найти для него идеальную лабораторию, которая наиболее хорошим образом закроет технологические потребности, нехватку компетенций, совместно с ним создать эту лабораторию – мы продаем не результат РИД, это продажа идеи партнерства. Собирается определенная воронка, мы рассказываем о предприятии, рассказываем о партнерах Физтеха, они рассказывают, на конференции выпускников тоже рассказали. Воронка дальше должна пройти определённую валидацию и дожить до конца.

ссылка на видео

мы находим сами, выступаем как единое окно проектного офиса

Как выглядит этот процесс? Компания должна сформулировать технологию, в рамках которой и будем сотрудничать. Как пример могу привести компьютерное зрение с улучшенными алгоритмами. Первый критерий – это технология, в рамках которой мы рассматриваем проект. Нулевой этап – просто познакомиться, классическая воронка; дальше, поняв, что формат подходит можно сотрудничать, мы находим сами, выступаем как единое окно проектного офиса для огромного количества компаний внутри МФТИ, подсказывая, где, кто и чем умеет заниматься. Сами для себя и для Физтеха собираем технологическую карту: где, кто и чем он занимается, что уже было, с кем работали. После того как по сформулированному проекту компании мы находим связь с лабораторией внутренней, которая подходит, начинается проработка задачи, составляется дорожная карта, техническое задание, описывается более детальная история с точки зрения финансов, какое нужно помещение, сколько людей будет в нем участвовать и уже – полноценный план на крупный НИР/НИОКР у нас складывается.

энергия фотончика.

И затем весь этот массив передается в специально созданный под эту инициативу фонд при МФТИ. Мы его назвали «АшНю» фонд в честь логотипа МФТИ – энергия фотончика. Это тот элемент, которого не хватало для этого пазла. Нам как раз не хватало двух элементов – технологического партнера, который умеет системно доводить технологии до продукта и его продавать, а второе – это финансирование на НИР и НИОКР частное, потому что если компанию, так уж и быть, вуз убедил финансировать, она с барского плеча скидывает 10 миллионов, а потом приходит и забирает всю интеллектуальную собственность. Чтобы перевернуть эту ситуацию, надо было найти деньги, которые не привязаны к заказчику. Активно работая в вузе, я понял, что от них еще надо обороняться. Тут очень хорошая метафора с планетами: когда она набирает определенную критическую массу, у нее становится мощное гравитационное поле и отдельный метеоритик или ракета из атмосферы вырваться не может. Они начинают всё тянуть к себе: порой пытаются выкупать заведующих лабораториями, покупать студентов и сотрудников. Тот же Сбер приходил и сказал: нам нужно 10 000 аналитиков данных. Мы говорим: у нас всего в вузе столько людей на всех курсах от первого до десятого, до аспирантуры и докторантуры.

Фонд дает вузу

Слава Богу, что те, кто взаимодействует с вузом, понимают, что паритет сил и «не вытаптывать» кормовую базу, как они выражаются, лучше, чем её сейчас вытоптать, за год кучу KPI выпалить, чтобы повышение менеджеры получили, а потом приходят на следующий год, а тут никого нет!

Фонд дает вузу определенную гибкость, чтобы инвестировать деньги в НИР и НИОКР, хотя понятно, что это история рисковая, но по уровню риска она как венчур. Только венчур рискует командой и бизнес-планом, а здесь ты рискуешь уровнем пораньше – у тебя гипотеза научная взлетит или не взлетит. Но механика примерно та же. У нас нижняя пороговая история НИР – это где-то 5 миллионов рублей на маленькую команду и на пару месяцев. А дальше они могут доходить и до 100 миллионов рублей и больше. В случае, когда фонд одобрил исследования, тогда и запускается определенная лаборатория. Пока мы на этапе, что несколько почти проектов запустили, идет финальное согласование. Понятно, что НИР проводить умеем и эта история поставлена на поток. Но самое сложное –

доведение до фонда и проведение через фонд, поскольку такого никогда не делали. Мы начали с августа и первого почти 9 месяцев вынашиваем.  Остальные побыстрее пойдут, потому что с каждой следующей итерацией всё идет быстрее.

Еще очень часто спрашивают, на каких критериях выбирается технологический партнер. У нас 100 миллионов указаны и важные два момента: во-первых, основа бизнеса – какой-то технологический продукт с нераскрытым потенциалом, скорее всего, последняя миля самая дорогая, потому что если почти всё разведано, оставшиеся процентов 5 разведать очень сложно, но именно классные ученые на базе лабораторий с этим могут справиться, вчера он мог проесть статью, которая вышла где-нибудь в журнале Nature, как раз про эту историю, о которой бизнесмен не знал, что такое существует, что об этом пишут. Он это причем (?) и сразу метод адаптирует под конкретные данные. Во-вторых, это руководитель, который максимально заинтересован в сотрудничестве с вузом, который понимает, что под его надзором должно проходить это исследование.

они хотят в конкретике красный, зеленый, синий, желтый банк

Мы говорим про технологическую прокачку, которая появляется за счет того, что вуз разрабатывает новые технологии и дает определенную экспертизу, дает возможность нанимать студентов. Составлять конкуренцию крупным корпорациям, которые просто пылесосят весь рынок. А также бонусом может привлекать дополнительных заказчиков, что немаловажно для технологических партнеров. Когда бизнес не слишком большой, у них очень много проблем и вызовов: в частности, это кадры, потому что студенты что хотят – они хотят в конкретике красный, зеленый, синий, желтый банк, или куда-нибудь в распиаренное место, либо хотят в свой стартап. А вот посередине есть реальный бизнес, который из технологий делает огромное количество реально осязаемых вещей, а туда идти студенты не хотят. Они вообще про него не знают. У этих компаний нет денег на раскрутку, их достаточно много, они достаточно нишевые. Студент начинает их узнавать, когда он в тему какую-то очень глубоко копает: он узнает, что на рынке полупроводниковых схем есть три поставщика, а один находится в Зеленограде. В этом смысле базовые кафедры справлялись с этим. Корпорат может позволить себе свою магистратуру, свою лабораторию, свое подразделение, программу стажировок. Средняя компания не может несколько процентов с оборота взять и вытащить на пиар-маркетинговую активность. Для бизнеса это слишком дорого. И для них это большая проблема – они не могут масштабироваться, больше решений для рынка делать.

Отраслевая экспертиза и поток определенный денежный через опционы и роялти возвращается обратно в вуз. Здесь возможны разные механизмы, они очень сильно зависят от размера компании, управления проектов.

Вопрос: как вы ищите технологического партнера?

Айвазов: как мы ищем партнёра? Сначала надо понимать, что в вузе есть! 10 000 студентов и 3 000 сотрудников – это не так просто сделать! Мы сталкивались с ситуациями, когда соседи за стенкой не знали друг о друге, чем они занимаются, а оказалось, что почти одним и тем же. Могли просто стенку пробить и большим коллективом сделать больше, но упорно друг друга игнорировали. Но это о стадии запущенности: у нас на одном факультете презентации есть в лабораториях, всё там размечено, лаборатории, общие чаты, проектные менеджеры скидывают заказы. Друг другу помогают! А где-то через стенку – ноль. К сожалению, приказы сверху не работают и лучше их использовать, когда всё плохо. Мы в этом смысле ограничиваемся теми, кто сам заинтересован, понимает, что можно попросить ректора, чтобы он «туда» постучал и сказал: «предоставьте…», но это будет очередной запрос сверху без инициативы. Надо заниматься «по любви», как сказал один мой хороший друг, который и занимается «ей» по любви. И прикладной тоже. И в этом смысле – не хотят и не надо! Обычно самые активные лаборатории, которые участвуют в нашей схеме, они как раз маленькие внутри вуза даже не стартапы, а маленькие бизнесы. У них может быть оборот в 50, 100 миллионов. Реально руководитель лаборатории – это бизнесмен! Это маленький и очень наукоемкий бизнес. С ними надо говорить на языке вин-вин! Дальше они скинут материалы, всё предоставят, будут на встречи ходить, если надо, постепенно получиться обучить несколько менеджеров, которые сами будут знать, что и где находится. Есть еще коллектив физтехов, которые проводят технологический аудит: несколько интервью с коллективами, если дали согласие, там заполняют «формочки», разбиваются в технологиях, а потом выдают отчеты из разряда от поверхностного описания технологий, понятных менеджеру не из их сферы; до максимально глубокого погружения – говорят об уровне развития технологии, какие метрики используются и так далее.

Вопрос: мне сложно представить, как проектные менеджеры смогут адаптироваться в вузе, и наукоёмкую часть они же не на себя берут? Они работают с научными сотрудниками. И здесь, мне кажется, будет конфликт. 

Айвазов: отчасти соглашусь. Они на разных языках разговаривают и им очень часто нужен переводчик. Группа «переводчиков» примерно так называется: это очень редкий зверь! Вымирающий быстро. Мы до конца декабря воронку из 60 проектов вели вдвоем с Тимофеем. С одной стороны, это очень классный опыт, с другой стороны, мозг выедался. Начали искать такого зверя: разбирается в технологиях и, желательно, Физтех закончил, в лавах поработал, но уже руками работать не хочет. Зато хорошо следит за процессами и руководит проектами… и таких было очень тяжело найти. Мы нашли четырех.

Вопрос: хотел сказать спасибо за презентацию, было очень интересно послушать. Вы говорили о том, что надо «докрутить» идею бизнеса – это одна задача. А вторая – привлечь кадры в бизнес, чтобы бизнес стал интересным. Если ваши лаборатории докручивают бизнес, мы же говорим про технологические вещи, выпускники наших вузов работают на тонких технологиях. Я как представитель бизнеса, о котором вы говорите, понимаю, что не всегда команда в университете, которая не работала «руками», не имеет большого опыта и компетенций, не может бизнес доучить и показать ему моменты, где им «докрутиться». Как вы с этим работаете? Кто в университете будет рассказывать реальному сектору как ему «докрутить» его продукт?

Айвазов: это действительно большая проблема. В переводе с одного языка на другой сложно замотивировать. Во-первых, под это далеко не весь бизнес подходит. Мы некоторым начинаем говорить, что можем вам помочь, а они: не, не, не… мы и сами с усами. Всё знаем, у нас всё отлично работает. А почему вы 10 млрд не сделали в прошлом году? ну, там вот это не работает… но есть более осознанная категория заказчиков: они знают, что они не знают, но им надо как-то туда зайти.

На Руси чаем еще никто не подавился! Следуя этой максиме бравые мужчине пошли в Моложёный инженерный цент Бауманки, как тут не вспомнить Физтех-Фабрику, где на двух этажах застыло дорогое оборудование, украшенное пластиковыми финтифлюшками из ЗD-принтеров, откушивать чай из пластиковых стаканчиков. Но это были утопленники, хотя в центре есть трехлитровый термос. Сбросив с главного стола всё, что мешало, мужчины чинно уселись и начался не треп, а разговор по делу.

очень обалденно

Дмитрий Пуклинов, владелец литейно-механического завода под Ступино:

То, что вы сегодня презентовали – очень обалденно и как раз для малого и среднего бизнеса! Я соглашусь с ректором, что это, может быть, не дает технологического суверенитета в плане тяжмаша и самолетов, но ведь технологический суверенитет это много, много маленьких бизнесов. Малый бизнес вообще должен быть драйвером, его должно быть много. В этом смысле это очень здорово сделано! У меня много чего отозвалось в этой презентации, потому что действительно есть устройства, в которых я могу сделать корпус, знаю, как сделаны железки, но литейно-механический завод не делает печатных плат, не разрабатывает ПО. И здесь мне нужна компетенция: сейчас я бегаю по фрилансам, АВИТО, сайтам, ищу кто-бы хоть с какой-то гарантией, это же вопросы доверия, мог выполнить заказ.

Кривенко: есть история, которую я бы хотел добавить. В рамках партнерства у нас действительно есть заказчики, делающие малые партии, но есть заказчики, которым нужны платы. В Советском Союзе, в Черноголовке был построен завод, до сих пор работает, сейчас он называется Экспериментальный завод научного приборостроения. У него как раз цель была – быть рядом с Академией Наук, причем, он был рядом с институтами РАН, прототипы можно было делать партиями небольшими. И мы в нашей модели рассматриваем именно поиск партнеров, потому что наши 17 гектаров, ну никакого завода не будет, половину возьмет у нас электрохимическая «история» по батареям, а остальные 8 – максимум на них можно построить офисные здания. И это перспективная история, потому что у нас не только софт, но и поиск партнера, который сможет делать железо. Это девиз такой!

Никита Шорников: у меня с самого начала возник интерес, много вопросов на каждом шагу, видна неотработанная модель, знаю, как сложно что-то сделать с нуля и я понимаю, что это гораздо сложнее, чем делаю я. Проблемы, которые возникают, на порядок выше. Что мне интересно? Вот, например, создается лаборатория под определенную задачу и, соответственно, проходит научная часть, проходит часть «испытательная», и задача выполнена, но что дальше происходит? Лаборатория закрывается?

Денис Айвазов: важно понимать, что в отличие от лабораторий наших, существующих, я ну стал грузить, но у нас есть чисто грантовые – научные и фундаментальные, которые никуда особо не лезут, и к ним никто не лезет, если только проконсультироваться, есть индустриальные, когда компания просто «высаживает» свои задачи, дает деньги и на задачах студентов натаскивает, но это не очень интересно; но есть и проектные лабы – это коллектив вокруг определенных компетенций, который умеет и грантовую разработку, и заказные НИР, и подключается к новым лабам… я наблюдал ситуацию перегретой воды, когда вода дистиллированная без центров кристаллизации, не за что зацепиться, она может быть и 105 градусов, давно должна была вскипеть, но нет! И вот как раз инициатива Андрея привести к пониманию, что надо фонд собрать, и сразу появились возможности, команда набралась. Всё друг за друга цепляется, и вода уже может кипеть.

Кривенко: очень важная история – это центр компетенций. Трудно делать в первый раз даже исследование. Поэтому, у нас надежды, что будет меньше реальная стоимость управления проектами. У нас есть стартап-студия и она реально работает: за год 16 проектов. И там известная команда: там половина у Phystech Ventures и половина у ТилТех. Хотя там стартапов реальных не очень много, но есть пять, где, например, ребята-выпускники придумали нейро-сетку для рисования мультиков – получается в 5 раз меньше кадров. Формат стартап-студии мы сейчас меняем: чтобы был не только диплом, но и лаба на Физтехе. Им тоже нравится модель 3.0. 

Чай с вкусностями остался на столе и бравые мужчины вышли на плац, где студенты отрабатывают командный шаг и даже поступь. Им, и всем, кто верит в будущее великой России, стоит вновь напомнить слова Сергея Королева: Критикуешь чужое, предлагай своё. Предлагая — делай.

В среду, 28 февраля, с 17.30 Клуб инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана совместно с Центром выпускников МГТУ им. Н.Э. Баумана проводит в аудитории 120 Т (это новый корпус Технологии) открытую лекцию на тему «Это идея! Университет Предпринимателей и его реализация в МФТИ. Как сделать бизнес партнёром Университета».

В гостях у нас Андрей Кривенко, выпускник МФТИ, основатель и совладелец компании ВкусВилл, основатель фонда «Тилтех. Кривенко расскажет:

• об основных мифах о предпринимательстве; 
• о модели развития Университета предпринимателей;
• о создании Мастерских предпринимателей в университетах.

О проектном офисе расскажут Соколовский Тимофей и Айвазов Денис

«Нам нужны мастерские предпринимателей, похожие на театральные мастерские. Эта система позволит понять, что такое предпринимательство. Я уверен, что предпринимательство – это навык, который можно и нужно тренировать», –считает Андрей Кривенко.

Кроме того, Кривенко заглянет в будущее как свое, так и своих проектов. Участие возможно для всех, в том числе удаленно — подключение на встречу осуществляется по ссылке https://webinar4.bmstu.ru/b/der-xp3-afu

что почитать о лекторе:

Эксперты обсудили модель развития Университета предпринимателей

15 июня 2023

«Нам нужны мастерские предпринимателей, похожие на театральные мастерские. Эта система позволит понять, что такое предпринимательство. Я уверен, что предпринимательство – это навык, который можно и нужно тренировать», –заявил Андрей Кривенко.

https://asi.ru/news/194624/

29 июня 2023 11:54

Кто поддержит предпринимателя?

На форуме «Сильные идеи для нового времени» обсудили механизмы стимулирования бизнеса

Олег КАРПОВ

Основатель Вкусвилла Андрей Кривенко рассказал об основных мифах о предпринимательстве, с которыми он сталкивается при обучении начинающих бизнесменов (в компании есть такая услуга). Самые распространенные – «успешный бизнес возможен только, если есть серьезные связи договорённости» и «не обманешь – не продашь». Также многие считают, что «главное в бренде – это упаковка», «бизнес неприятен, нужно применять насилие и заставлять людей работать» и «бизнесмены – это всегда рисковые люди».

«Я категорически не согласен с этим. За всю историю моих проектов не было никаких договоренностей, каких-то встреч. Больше того, опыт показывает, что предприниматель окажет другому предпринимателю лучшую поддержку, чем государство или институт развития. Поэтому поддерживаю идею АСИ о создании предпринимательского университета. Я всегда сравниваю бизнес с плаванием или вождением машины. Не все станут олимпийскими чемпионами или «шумахерами», но это точно то, чему можно научиться», – сказал Андрей Кривенко.

Читайте на WWW.KP.RU: https://www.kp.ru/daily/27522/4786043/

Университет предпринимателей нового поколения

22-06-2023

Университет предпринимателей нового поколения

На Петербургском международном экономическом форуме- 2023 обсуждали создание Университета предпринимателей нового типа, который будет готовить технологических предпринимателей, способных разрабатывать и выводить на рынок уникальные продукты

Основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко считает, что необходимо выстроить систему, где студенты сразу попадают в предпринимательские команды. «Университет может сотрудничать с технологическими корпорациями, производить продукты и «доводить» их до малого и среднего бизнеса. Это модель университета 3.0. Нам нужны мастерские предпринимателей, похожие на театральные мастерские. Эта система позволит понять, что такое предпринимательство. Я уверен, что предпринимательство – это навык, который можно и нужно тренировать», –заявил Андрей Кривенко.

https://club219476067.vsite.pro/news/58

В среду, 4 октября, с 18:00 Молодежный инженерный центр (МИЦ) и Клуб инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана (КЛИП) проводят открытую лекцию на тему «Новые вызовы в дроностроении». 

В гостях у нас Михаил Липатов, выпускник Московского физико-теэхнического института, гендиректор компании-производителя дроном М-Индастриз

Михаил Липатов расскажет о:

• новой отрасли промышленности – производстве дронов;
• компания, лидирующих в производстве новой техники;
• проблемах и решения в области дроностроения.

Кроме того, он поделится планами на будущее как своими, так и компании.

Участие возможно для всех, но удаленно — подключение на встречу осуществляется по ссылке https://webinar4.bmstu.ru/b/der-xp3-afu

СМИ о Михаиле Липатове

Инновации для отрасли: в Технопарке ЦАГИ обсудили развитие беспилотных авиакосмических систем

14 апреля 2023

https://tsagi.ru/pressroom/news/6236/

Развитие сферы БПЛА обсудили на Чемпионате высоких технологий в Новгороде

https://www.mk-novgorod.ru/social/2023/09/20/razvitie-sfery-bpla-obsudili-na-chempionate-vysokikh-tekhnologiy-v-novgorode.html

 20 января 2023, 05:25

Эксперт Липатов считает, что рынок дронов России вырастет при тестировании в каждом регионе

https://www.gazeta.ru/tech/news/2023/01/20/19530601.shtml

31 июля, 04:21

Эксперт заявил, что РФ нужно свое производство ARM-чипов для роста производства дронов

Гендиректор компании «Майнд» Михаил Липатов выразил мнение, что необходимо открыть архитектуры уже создаваемых автопилотов, чтобы пользователи могли сами совершенствовать существующие разработки

https://tass.ru/ekonomika/18408717

ИННОВАЦИИ ДЛЯ ОТРАСЛИ: В ТЕХНОПАРКЕ ЦАГИ ОБСУДИЛИ РАЗВИТИЕ БЕСПИЛОТНЫХ АВИАКОСМИЧЕСКИХ СИСТЕМ

ФАУ «ЦАГИ»

17.04.2023

https://agnc.ru/news/15792

Сергей Васильев в февральской публикации Швейцарские инженеры продемонстрировали съедобный беспилотник пишет о том, что «легкий дрон с крыльями из рисового печенья станет пищей для заблудившихся или пострадавших в результате природных катастроф. Один беспилотник с 70-сантиметровым размахом крыльев заменяет полноценный завтрак». Вот бы такие дроны посылать в общаги вечно голодных студентов. Вот и Николай Коруков, выпускник МФТИ, генеральный директор компании ВНИТЭП – мирового лидера по разработке станков лазерного раскроя металлов, выступая 14 декабря 2022 года в Клубе инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н. Э. Баумана вспомнил историю про курицу, «которая нам досталась вместе с холодильником – куриный окорочок, он с нами пролежал, наверное, два года, потом в какие-то выходные пришел очередной студент с вопросом: что бы поесть? Мы говорим, у нас ничего нет, но есть курица, она нам досталась 2 года назад. Он говорит: да ничего, она же в морозилке была! Пожарил и съел».

Съесть его вкусную открытую лекцию за один раз не получиться, лучше делать это неспешно и смаковать , начесавшуюся так:

Уважаемые коллеги, у нас сегодня будет очень интересная встреча. Пришел человек, с одной стороны технарь до мозга костей, а с другой стороны представитель славного Физтеха, который я очень уважаю и люблю. У него еще третья ипостась – он представитель реального инновационного бизнеса.

Наивные вопросы.

Первый: Николай, когда вы были студентом, пришли на Физтех, какие впечатления были на первом курсе?

Коруков: прежде всего, я был рад, потому что перед поступлением была не гонка, а какие-то соревнования, двухлетняя работа, и самостоятельная, и в группе из физматкласса, и было приятно очень оказаться там, к чему шел! Я Физтех во втором поколении. У меня отец и основатель нашего бизнеса тоже физтех. Это как бы дополнительное давление с одной стороны, но я тоже хотел соответствовать ожиданиям – это была определенная победа. Я не один туда попал, у нас целая группа из класса попала веселой ватагой. Окунулись в новый мир общаги. Физтеховская общага, не знаю, как сейчас, ни на что не похожа из тех общаг, где я был.

Второй: что такое физтеховская общага?

Коруков: можно охарактеризовать, что это не для слабонервных: быт студентов в Долгопрудном достаточно напряженный. По мне тараканы, пардон, бегали. Нам было весело, но достаточно колорито. Вот, например, «мамонты», где мы спали, собранные из подсобных материалов. Из каких-то деревяшек. Холодильники, перемещающиеся вместе с продуктами в морозилках. Была история про курицу, которая нам досталась вместе с холодильником – куриный окорочок, он с нами пролежал, наверное, два года, потом в какие-то выходные пришел очередной студент с вопросом: что бы поесть? Мы говорим, у нас ничего нет, но есть курица, она нам досталась 2 года назад. Он говорит: да ничего, она же в морозилке была! Пожарил и съел! Он у меня в друзьях на Фейсбуке и вроде жив! Нам однажды попала красная рыба какая-то, дали её кошке, но она не стала есть. Так забрали и съели сами! Один душ на всё общежитие! Туалет – это отдельная песня. Но вот какой плюс – везде есть столовая, везде есть барчик, в любой общаге и в любом учебном корпусе. Нам кофе и булочки, это, на мой взгляд, неплохо. Хотя у всех были предпочтения – студенты бегали из одной общаги в другую и говорили: у вас вот это лучше, и вот это лучше!

Третий: вы, наверное, в детстве не знали, куда вас заведет судьба. И даже не понимали, что значит «генеральный директор». В двух словах, что это такое?

Коруков: непростой вопрос. Не отвечал на него ни разу. Хочется ответить правильно. Правильного ответа нет. Сотрудник компании с определенными полномочиями, который призван с одной стороны представлять компанию. С другой стороны, организовывать и обеспечивать в ней взаимодействие людей, чтобы она добивалась поставленных целей перед ней. Генеральные директора относятся к коммерческой деятельности, а у такой деятельности одна цель – прибыль. Соответственно, генеральный директор работает ради достижения этой цели.  Как-то так я бы ответил на этот вопрос.

Меня зовут Николай Коруков, я генеральный директор компании ВНИИТЭП. Мы занимаемся производством станков, высокопроизводительного оборудования, топового в мире, и много чего другого. Делаем контрактную металлобработку. Собрался коллектив, который очень любит решать не стандартные, но новые задачи, и мы беремся за такие задачи, как, например, тренажеры для летного корпуса Аэрофлота, которые стоят в Шереметьево, в лучшем учебном центре. Ничего об этом не знали никогда, но представилась возможность поучаствовать. Поучаствовали, очень много чего нарешали. Много времени потратили, сидели, ломали голову.

Как быть генеральный директором? Я расскажу, как я пришел к этому. Действительно, я не ожидал никогда, что я буду генеральным директором. И не ожидал, что буду в семейной компании. Когда я учился в школе, учился в институте, у меня был другой путь. Но всё дляч меня сложилось достаточно гармонично, но достаточно неожиданно при этом. Я поучился в нескольких школах, школ у меня было три, семья переезжала, я переезжал вместе с ней. В школах меня тянуло к естественным наукам, к математике, к физике, биологии. Забегая вперед скажу, что я концу школы очень сильно увлекался биологией, ходил с сестрой, она выпускница прихфака МГУ, по субботам на лекции по физиологии центральной нервной системы. Мне всё это очень нравилось. Две школы в Москве, одна в Дубне, и мне до 11 класса каждый раз приходилось догонять. И так получилось, что попадал в более сильный класс с точки зрения физики и математики. Догонять у меня получилось всегда, потом и в институте получалось, но это оставляет определенный след. Всегда был разрыв, всегда .то был вызов. Надо всегда было подтягиваться, дополнительно разбираться, и всегда был груз неудач, двойки, тройки, пересдачи, непонимание. Когда я пришел в 10 класс, в лицейский класс в Дубне, 1 сентября я послушал, о чем говорят мои новые одноклассники, которых я никогда не знал, я был в ужасе! Слова производные, интеграл в московской школе были неведомы. А там это было вполне само собой разумеющиеся. Слава Богу, среды всегда была хорошая, дружная и при этом соревновательная. Потом был Физтех. Поступил не сразу, с третьей попытки. Поступил быстро на физфак. Поступал и в Бауманку, но у меня что-то не получилось. Поступил на Физтех. Было весело в общаге,  было весело учиться. Но был недостаток школьного образования по физике. Экспериментального. Я считаю, что важно загружать школьников различными экспериментами. И лучшие книги это показывают: у Фейнмана была тяга с детства. Он через множество личных экспериментов прошел, чтобы чувствовать, с чем имеешь дело. Мне этого очень сильно недоставало. Задачки я научился решать, что-то понимал, но потом требовалось понимание на другом уровне. Более глубоком. Плюс математический аппарат. Суровый подход к тому, как учат на Физтехе – разбирайся, как хочешь! Пересдач у меня было не так много, но троек предостаточно. Но была страсть это превозмочь, я много потратил времени и концу третьего курса на уравнениях математической физики я выплыл уже на четверки и пятерки. Был в лидерах по контрольным. У меня списывали задания. Это тоже какая-то победа личная! В круге общения мы отходили от того, чтобы связывать свою жизнь с наукой. Что-то мы нашим научным руководителям говорили, но параллельно уже подавались в консалтинг, после Физтеха у меня было 8 лет консалтинга. С 5 курса уже начинали работать на полный рабочий день. Параллельно писали дипломы. Ездили на кафедру и в институт спектроскопии. Я занимался этим параллельно – нанотрубками и так далее. Я был в теоргруппе и на мне были все расчётные части. У нас эти нанотрубки появлись раньше, чем у РОСНАНО. Мне приходилось потом говорить, что   РОСНАНО и мы — это совершенно разные организации. Хотя потом были гранты при поддержке РОСНАНО. Но это в стороне от меня прошло, я уже связывал свою жизнь с консалтингом, мои близкие друзья начали искать работу и почему-то это был консалтинг или аудит. Я пробовал устроиться в большую тройку. Поначалу мало что у меня получилось. Но мне не без помощи знакомств удалось устроиться в небольшую компанию, основанную выпускниками экономфака МГУ. Там получил свой существенный опыт. Компания называлась Прогрессор. Сейчас ее уже нет. Занимался в ней бизнес-планированием, инвестиционным планированием, созданием финмоделей. Это был радикально другой опыт. Началась клиентская работа, доклады. Для дальнейшей работы тезис такой: когда руководитель говорит мне, что я к нему в очередной раз прихожу с вопросами, что у меня не получается, он мне говорит: Коля, не приходи ко мне с вопросами, что что-то не получается, предлагай решения. Много кто с этим сталкивался, наверное. Я столкнулся в такой форме и по сей день помню про это, у меня, конечно, тоже были минуты слабости.  Хотелось сказать. Что у меня ничего не получается.

Было много интересных проектов: с РЖД, с Аэрофлотом, бизнес-процессы, финмодели, был проект и мне помогли мои знания программирования, построили оптимизационную модель и считали на ней, что и как можно выиграть. Четыре года проработал там и потом мне выдался шанс попробовать свои силы в более топовом консалтинге и я перешел в PricewaterhouseCoopers там тоже 4 года работал. Процесс собеседования был интересный на английском. Что было в консалтинге? Очень сильный коллектив. Тоже технари, очень классная команда, которая тоже меня вырастила как личность, сильная и требовательная, все амбициозные ребята: физфак, Физтех, экономфак. Чем-то похожие на среду на Физтехе: если ты что-то говорись, то мнение должно быть аргументированно. Иначе тебя тут же заклюют, забьют. Немного другие проекты, немного другая среда. Другая корпоративная культура. Как в разных школах.

К рубежу 2014 года у меня был очередной проект, мне представилась возможность поработать уже в бизнесе, в семейном, который организовал мой отец. И я перешел во ВНИТЭП. Так или иначе, начиная со студенческих времен и с работы в консалтинге, я связь с отцом и с бизнесом держал. Мы ему делали проекты на уровне первой компании: разрабатывали бизнес-план, проводили маркетинговые исследования. Когда я работал уже в PricewaterhouseCoopers мы ничего не делали, но в 2013 году, когда компании удалось продать станок в США, что было огромной победой, отец призвал меня помочь и я ездил, пытался организовать производство. Надо было ехать в Америку и решать вопросы, вести переговоры с покупателями, налаживать и внедрять станок. Там языковые барьеры определенные были. Всегда был накопленный отпуск и до сих пор он есть, это порядка 100 с лишним дней.  Я договорился со своим партнером, был уже менеджер, и поехал на полтора месяца в США. Поездка была интересной: запустили станок, деньги заплатили за него, составили финмодель. Забегая вперед скажу, что потом компанию, которой мы продали, поглотила гораздо большая компания, и у нас появилась гораздо большая зацепка – компания с миллиардными оборотами занимается услугами по металлобработке. Сильно нам успех развить не удалось, но мы не оставляем, хотя сейчас не понятно, возможности сотрудничества. И как раз в это время наступили новогодние праздники, я приехал в Дубну, посовещался с отцом и понял, что ему на всех фронтах надо было помогать. Особенно там, где Алексей Николаевич не очень силен. Он силен в технике и, безусловно, талантливый инженер и визионер. И у него всё хорошо с внешними связями и с развитием бизнеса. Вспомогательные, рутинный процессы, финансы, производство, требующее дисциплины. Надо было взять на себя этот удар и с этим начать справляться.   

Соответственно, перешел, не сразу. И еще был отпуск. Стал пробовать, включаться, было не просто. Я потратил два-три года на погружение и знакомство с коллективом. Я пришел заместителем генерального директора и у меня фокус был только на часть бизнеса, на металлообработку. Я в станки далеко не сразу стал лезть и разбираться, и помогать там. Прежде чем я перешел в станки, мы вырастили достаточную команду, которая занималась этим.

С 2015 года по сей день тружусь там, осваиваю, помогаю. С 2018 года я генеральный директор. В начале было много противоречий, много непонятного, и с точки зрения взаимопонимания с отцом, не всё получалось и я в течении 2017 года искал параллельно работу. Не знал, как мне быть. Не всё у меня получалось. Отец был генеральный директором и многие решения принимал он. Закончилось всё тем, что у меня с октября были предложения и это всё вылилось в активную фазу переговоров: либо я уходу, либо остаюсь, но на других условиях. Несколько сеансов переговоров при посредничестве определенных лиц, не по бизнесу, проходили. Или я советовался со своими коллегами, на мнение которых мог опираться. И в итоге всё закончилось тем, что мы с отцом «рокернулись»: я стал генеральным директором, а он стал директором по развитию и стал заниматься тем, что ему нравится – создавать станки, их дорабатывать и с этой точки зрения развивать бизнес. Я стал наводить дисциплину учетную, дисциплину в финансах, внедрять инструменты планирования, денежных потоков, закупок, снабжения и так далее. Подключился в проектам на Тайване, в Америке. Везде надо готовить переговоры на английском языке.

Вопрос: что общего есть у основателя компании и его сына чем они друг от друга отличаются?

Федоров: это разные люди по характеру, по своим организационным навыкам. Совершенно противоположные. Алексей Николаевич – это шашка наголо и на коне, поскакал вперед, повел за собой бойцов. Есть план, нет плана, я не знаю, но у Алексея Николаевича, наверно, есть план, но у него всё зиждется на интуиции и на эмоциях. И, в общем, получается. Николай Алексеевич более не «с шашкой сел и поскакал», а будем строить планы, всё будем делать как это положено, анализировать всё аналитически. Совершенно по разному организуется работа. Против шашки перо в бумага. Его в институте настращали, что нельзя без обоснования что-либо выдвигать. Алексей Николаевич не будет ничего обосновывать – делайте, как и всё (смеется). А у Николая Алексеевича всё по науке, по уму. Всё просчитать, всё согласовать и вперед! Так что это совершенно разные подходы, но они оба имеют право на жизнь! Это как с характерами, кто-то холерик, кто-то флегматик и так далее.  

О плюсах и минусах. Когда ты пользуешься интуицией, и вдруг что-то не так, то тебе никто не поможет, никто не знает, как ты рассуждал, где, возможно, у тебя ошибка. А если ты всё аналитически продумываешь, то все могут вмешаться со своими аргументами, и это может помочь, но может и помешать, конечно. И там, и там есть плюсы и минусы. Всё зависит от того, как ты живешь и руководишь. Как ты мыслишь о себе, как ты видишь всех остальных. Сказать что лучше, а что хуже – невозможно. Самый короткий путь – тот, который знаешь. Но если ты пойдешь коротким, но не знакомым путем, ты можешь заблудиться. А говорить: ой, ты идешь длинным путем! так ты можешь первым прийти, потому что ты его хорошо знаешь. У Николай спокойный, уравновешенный характер: всё обдумать, всё обсудить, ничего не должно «висеть в воздухе». Если какая-то проблема, то нужно опереться на людей, которые компетентны в этой проблеме, это более детальный подход к решению задач, более рациональный.

Вопрос: чем отличается семейная инновационная компания ВНИТЭП от других компаний?

Федоров: это восходит к отличиям любой частной компании, не важно, в России она или в Австрии, или в Америке, от публичных компаний. Публичная компания – одна из проекций таких компаний Советский Союз. Всё не спеша, хотя там и планов громадье, и пятилетку в три дня … в частной компании, я говорю не только про ВНИТЭП, поскольку много работал с австрийцами, при большом желании можно достучаться до самого главного в два-три шага. Во ВНИТЭП просто: позвонил Николаю Алексеевичу или Алексею Николаевичу, и ты узнаешь, будем ли мы рисковать, или не будем. Николай Алексеевич возьмет паузу и будет всё обдумывать. Алексей Николаевич – пять секунд, и он выдаст какое-то свое решение. В принципе, как подчиненный, ты будешь огражден от ответственности за неправильное решение. В публичной компании этого нет. Никто не знает, можно это или нельзя. Если нет правила относительно конкретной ситуации, то бы будешь разбираться часами. И это то же самое, что в России, и где угодно, как только ты выходишь за рамки четких циркуляров, а в сложных случаях нет никаких готовых циркуляров, то ты начинаешь висеть и дальше ты рискуешь, принимаешь какое-то решение. Неправильное принял решение – по шапке получишь в публичной компании, а в частной всё в этом плане проще.   

Вопрос: в ближайшее время, 5 или 7 лет, какое будущее у этой замечательной компании из чудного города Дубна?

Федоров: должен огорчить всех любителей нашей родины, России. Проблема в том, что высокотехнологичное оборудование строится вокруг высокотехнологичных средств автоматизации. И, поскольку у нас в России, а в Советском Союзе пыталась шагать в ногу, и как-то получалось, то сейчас это отставание на десятки лет. Ничего похожего на лучшие мировые образцы нет. Австрия отказалась поставлять, немцы отказались, пока все перескакивают на китайцев, но китайцы же не дураки, они уже поднимают цены. Как только они поймут, что они единственные поставщики, то цены будут улетные. А ведь нам надо конкурировать с их машиностроением. Я, может быть, пессимистично смотрю на это, но эти факторы у меня тут же выплывают в голове. Китайская электроника промышленная в основном попроще, чем немецкая, американская. Корейцы пока держаться и нам поставляют, и Тайвань. Так что ждут нас сложные времена. По-хорошему, надо развивать всё, если хотим отделиться от «всего» мира, то как в Советском Союзе делать всё свое.  Конечно, не рационально, всё делать самим.

Вопрос: как вы после Физтеха решили перейти в сферу консалтинга?

Коруков: перешел потому, что у меня не всё получалось в институте и было понятно, что я этим не заработаю на жизнь. И мы все пытались как-то заработать, кто-то работал со второго, с третьего курсов. Я – с пятого. Несколько моих ближайших друзей, те, кто связал свою жизнь с консалтингом, поясняли: вот есть такая крутая вещь! И я поддался этой тенденции и там оказался. Так что повлияло мнение и советы друзей.

Вопрос: чем бы вы посоветовали заниматься нынешним студентам? На что тратить свободное время?

Коруков: тратить на то, что вам нравится, но, чтобы вас не разрушало и было социально позитивно. Консалтинг – тоже хороший вариант, если вы хотите. Только ищите те места, где не работают в стол, где правильно относятся к труду и к результатам. Можете и по специальности, где вы востребованы. Но ситуация сложная и что выстрелит, не понятно. Пока есть определенные тренды: цифровизация, будут проблемы решаться с автоматизацией. Такую огромную дорогу заново предстоит пройти, если этот пут будет реализовываться. Это непочатый край работы. Знаете языки, и можете черпать опыт, быстрее продвините отечественную электронику. 

Вопрос: вы работали в PricewaterhouseCoopers, у меня тоже есть мысли по поводу работы в таких больших компаниях. И хотелось бы узнать: есть ли возможность карьерного роста в компаниях-мастодонтах? Или лучше поступать в компании поменьше.

Коруков: очень комплексный вопрос. Про карьерный рост. На самом деле в негативном плане задан вопрос, на самом деле, мне кажется, что в крупной компании и в консалтинге и текучка большая, и рост достаточно быстрый. Переход на высокие позиции меленный, а я, работая три с половиной года, пришел старшим консультантом и ушел менеджером. Три позиции сменил. Были хорошие проекты, хорошие команды, за этим надо следить. У меня был такой эпизод, что проект был интересный с точки зрения развития, и с точки зрения опыта, а, чтобы управлять, надо принимать правильные решения. Кстати, про корпоративную культуру, наличие менторов обязательно, наличие плана вашего развития. И вы со своим ментором выбираете, куда и как вам развиваться. В маленькой компании, если только не заткнут куда-то, опыт будет передовой, и релевантный, если команда хорошая. И будете развиваться быстро, в духе отрасли. Какие в маленькой компании плюсы? Команда меньше и спектр вашей вовлеченности в проект будет побольше. Хотя бывает по разному. Консалтинг поделен на команды, даже на десятки команд, т вы как маленькой компании. И я бы не делал различий между консалтингом и другими, если не говорить только о зарплате. В топовых компаниях, конечно, платят больше. В тройке, соответственно, платят, еще больше.

Вопрос: есть ли планы по масштабированию бизнеса?

Коруков: есть планы. Напомню, что у нас два бизнеса – станки и металлобработка. Мы занимаемся комплексными проектами: например, тренажер для Аэрофлота. Для проектной работы его сложно масштабировать, но в металлобработке у нас есть существенный кусок большой, который за последние три года прогрессирует: это лазерная резка на наших станках, поскольку мы лидеры производительности, у нас есть определенные конкурентные преимущества, которые мы пытаемся реализовать. Вот этот бизнес мы пытаемся масштабировать как в рамках России, так и за ее пределами. В разных точках на территории России пытаемся открываться, расширяться. Масштабируемся совместно с  партнерами, с теми компаниями, которым было бы это тоже интересно. Последний наш успех – это Россельмаш, где делаются заготовки для завода. Мы долго с ними работали, сначала получалось не очень хорошо, еще с 2015 года, до того, как я пришел в компанию. С ними сотрудничали, там было не все хорошо с планированием. В прошлом году мы опять с ними стали сотрудничать. И приняли решение «за забором» от Россельмаша открыться, и с августа с одного станочка и 100 часов загрузки к январю доросли до полутора – двух тысяч заказов. Три станка, 50 человек. Но сейчас там схлопывание с силу известных событий, пауза.

Вопрос: изучали ли вы в своей профессиональной деятельности литературу, если да, то какую можете посоветовать?

Коруков: это по поводу менеджмента? Если да, то какие-то книжки я, безусловно, читал. Но в основном весь опыт, конечно, проектный и то, что я своими «руками» сделал. Как и любому руководителю мне приходится принимать решения и по ним я в основном советуюсь, не успеваю что-то прочитать. Поэтому, я не припомню, чтобы мне доводилось и было такое ощущение что это важно с практической точки зрения. Мотивационные книжки, забыл как они называются, там много мотивирующих тезисов, на что надо внимание обращать, но они ситуационные, а не методологические. Если напишите, я вспомню их. Могу подобрать список книг, повлиявших на меня как на личность.

Вопрос: с моей точки зрения лазерный раскрой металла – это довольно нишевое предприятие и, соответственно, сложно находить заказчиков. Как вы их находите?

Коруков: вы спросили про лазерную резку. Поиска заказов на лазерную резку – это одно, поиск заказов лазерный станок, это несколько другое. По станкам, особенно в России, очень непростой вопрос и нишевость заключается в том, что в целом потребителей не так много. Напомню, мы делаем топовые станки стоимостью от 20 до 80 миллионов рублей. При том, что станки лазерного раскроя есть и за 500 тысяч, и за миллион, и за два. Но мы в этом поле практически не работаем. Алексей Николаевич создавал и сразу замахивался на самое производительное оборудование и на самый верхний край конкуренции. Видимо, чтобы иметь наименьшую стоимость обработки деталей: большая производительность и маленькое время обработки. Вроде, затраты большие, но если вы быстро делаете, у вас детальки могут быть дешевые. Но не все себе могут это позволить. Соответственно, маркетинг – это выставки, сайт. На выставках мы участвуем с 2007 года, выставляем свою продукцию. И еще обзвоны тех, кому это может пригодиться. Сарафанное радио. У нас сотни проданных станков и хорошая репутация. В том числе и по сервису. И дилерские сети. Ничего тут нового придумать нельзя. О лазерной резке. Это тоже сайт, выбор целевой группы. Обзвон. Вот два механизма. Они, наверное, основные.

Вопрос: сколько требуется среднестатистическому заказчику за поставку?

Коруков: не совсем понимаю вопрос. Сколько требуется чего? Единиц оборудования? У нас есть клиенты, которые купили 12 наших станков. Для сравнения еще более масштабный пример тот же Ростовский Прессово-Раскройный Завод (РПРЗ), на которого мы работаем, имеет три станка в Ростове, два станка в Дубне и еще там есть. У них 18 лазерных станков топовых немецких, фирмы TRUMPF. Промежуточных огромный парк и при этом на них работают еще помимо нас 16 крупнейших услуги по лазерной резки. Всё зависит от задачи: может быть от одного до десятков, до сотни в общей инфраструктуре заказа на конвейер.

Вопрос: возможно, влезаю в коммерческие тайны, если можно, сколько себестоимость такого оборудования? Стремится ли себестоимость к цене?

Коруков: в инновационном бизнесе это невозможно, поскольку много рисков. Деньги надо «отбить» и еще новое создать: за пандемию мы создали еще три станка, в том числе при непосредственном участии Алексея Анатольевича.

Вопрос: в Подмосковье недавно срубили елку высотой 28 метров для того, чтобы установить в центре нашей замечательной родины. Какую елку вы будете устанавливать в вашей замечательной компании, и как вы будете вместе с вашими коллегами праздновать Новый год?

Коруков: как точно будем праздновать, мы не решили. У нас искусственная елка. Мы не рубим (смеется). Может быть, у нас даже не одна елка. Вчера я приезжал, и пока украшать не начали. Видимо, надо напомнить.

Вопрос: что бы вы могли сказать своему коллективу?

Коруков: у меня есть подход определенный. Он, может быть, несколько шаблонный, но он искренний. Я работаю с теми, с кем хочу работать, и с кем нравится работать. Я без них никак бы не справился. Любой праздник, и в том числе Новый год, я для меня это возможность поблагодарить коллектив за самоотверженность. С лета идет подъем. Мы надеемся, что загрузка будет очень большая. Придется попотеть, но это будет приятно!

14 декабря 2022 года в 17:30 Клуб инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н. Э. Баумана проведёт онлайн-заседание на тему «КАК СТАТЬ ГЕНЕРАЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ ИННОВАЦИОННОЙ КОМПАНИИ В РОССИИ». В гостях у КЛИП — Николай Коруков, выпускник МФТИ, генеральный директор компании ВНИТЭП – мирового лидера по разработке станков лазерного раскроя металлов. C 2007 года в компании началось серийное производство и поставки оборудования. Коруков расскажет, как он стал генеральным директором, как он нацеливает коллектив предприятия на достижение амбициозных целей, среди которых не только разработка новых станков, но и гонка за производительность с ведущими мировыми производителями.

Участие бесплатное, подключение на встречу по ссылке https://webinar.bmstu.ru/b/rrn-khx-cum

О компании

ПУБЛИКЦИИ О КОМПАНИИ

Алексей Коруков: «Станкостроение в России надо не возрождать, а создавать заново»

Тайваньский технологический кластер выбирает ВНИТЭП

Станки, помогающие стать богатым

Алексей Коруков: «Наши станки приносят больше денег клиентам!»

Настя Черникова в статье Физтехи: Как МФТИ пытался вырастить свободных людей в тоталитарном государстве (Секрет фирмы, 30 ноября 2015 года), попыталась дать портреты студентов этого именитого вуза. Вот только две зарисовки, где бывшие абитуриенты погружаются в среду, а потом становятся лидерами.  Давид Ян, один из героев моей книги «Фанаты бизнеса», вспоминал: «После поступления в Физтех следующий шаг — только Нобелевская премия, и больше никак. Но вдруг оказывается, что поступить — самое простое. Пуповину обрезают несколько раз: ты жил с родителями, теперь один, становишься самостоятельным в одночасье. Ты ощущаешь полную беспомощность, но бросить не можешь, потому что есть врождённое чувство ответственности. Люди, которые приходят на Физтех, как правило, отличники в своих областях. А теперь ты — середнячок. На первом курсе я получил тройку по аналитической геометрии, одному из любимых предметов. О, это ощущение полного разрушения, будто земля уходит из-под ног». Иван Смольников привел такой пример: «Многих удивляло, что на экзамене по физике всегда разрешали пользоваться учебниками. Студенты приносили в сумке пять-десять книжек и переписывали, но при этом разбирались, чтобы объяснить решение преподавателю. Этот навык очень помогает по жизни. Причём умение учиться отразилось на степени уверенности в своих силах. Только когда уверен, можешь ставить себе амбициозную цель». Олег Понфиленок вышел из той же среды, но особо на лекции 24 апреля 2018 года не рассказывал о своем студенчестве, зато лекцию начал просто и понятно: «Ничего уникального у нас нет. Мы пытаемся делать бизнес и решать задачу – продать и заработать деньги. Мы, конечно, компания, продуктовая».

Петр Михеев, к.ф.-м.н., сооснователь компании АКВИФЕР (оборудование для очистки воды), после презентации проекта на 22 заседании КЛИП поделился мыслями, как из науки сделать бизнес.

Юрий, день бодрый по Москве! Вы написали о Школе системного инжиниринга Физтеха: «Хорошая идея, плохая цена Причем плохая не только по российским, но и по американским меркам. Я работаю в Silicon Valley более 20 лет, компании часто оплачивают вечерние курсы для своих инженеров в вузах типа University of California Santa Cruz Silicon Valley Extension. Но при этом как правило есть планка — типа компания платит не более $6,000 в семестр за инженера. Если человек хочет пойти на программу за $100,000 — вперед, но за свои деньги и не с одновременной работой». Наверное, дело не только в цене, но и в том, что деловое образование в технических университетах России не развито. Буду признателен, если отпишите о том, какие реальные учебные программы в области бизнеса есть для инженеров. С наилучшими пожеланиями, Андрей Кузьмичёв, — так я наугад черканул в августе выпускнику МФТИ. И приятно, что Юрий Панчул  не просто откликнулся, а ответил обстоятельно.

Расскажите несколько слов о себе.

Я родился в Москве. Достаточно много сменил школ, хотя переезжали мы один раз. В одной из школ был выбор: пойти на курсы МИФИ или на курсы Экономико-статистического института.  На курсы в МЭСИ пошли ребята с не очень хорошей успеваемостью,  я пошел на курсы МИФИ. Конечно, много не понимал, пытался поступать в лицей МИФИ, пытался поступать в лицей МГТУ. Подготовки не хватило, не прошел.