Интервью с Алексеем Деминым, вторым Клиподелом

Первый вопрос: как Вы попали в Университет, кто Вас привёл сюда?

Так исторически сложилось. В МГТУ учился мой старший брат. И поэтому я всегда ставил высокие планки перед собой. Самые лучшие университеты у нас в России и в Москве — это МГУ и Бауманка. МГУ был мне как-то далёк, это такое общее моё представление университета, а МГТУ – это технический университет. Поэтому я ставил своей целью поступить в сюда. Так же, как и мой брат, Вячеслав. Я достиг той цели.

Он Вас поддерживал в этом плане или только сказал, что надо туда идти, и Вы пошли?

Нет, я сам знал. До этого я окончил технический техникум. Мне всегда были интересны электроника, программирование, и я поступил на техническую специальность. Участвовал в «Шаге» (прим. «Шаг в Будущее» — научно-социальная программа для молодёжи). Брат меня сюда часто проводил. Так что я хорошо знал институт ещё до поступления. Мне он нравился.

Демин Алексей

То есть, Вам уже дух нравился до того, как Вы сюда попали? Здорово. Вот, Вы стали учиться. И на каком курсе Вас посетила мысль о том, что надо изобрести что-то своё?

Это было, конечно, значительно раньше, ещё в техникуме, до поступления в университет. Мы с братом делали своё дело: у нас был небольшой бизнес по разработке программ обеспечения. Соответственно, уже четыре года мы с ним создавали софт, продавали его, совершенствовали. И в институте, собственно, я уже где-то к четвёртому курсу создал свою собственную фирму. То есть брат продолжил дело, которым мы с ним вместе занимались, а я начал своё дело.

Здесь кто-нибудь Вам помогал? Если да, то как? Можно ли вспомнить какие-либо фамилии?

Да, конечно. Здесь многие люди мне помогли, надо отдать им должное. В частности, это мой научный руководитель, Власов Андрей Игоревич. Изначально он поставил по научной теме, мол, если ты будешь делать из неё бизнес, тогда дам тебе эту тему. Я согласился.

Прямо так?

Как он поставил цель: не только написать какую-то техническую бумажку и сдать её в стол, а довести до коммерческого продукта, чтобы это было востребовано, было нужно людям, чтобы можно было на этом, в том числе, заработать. Естественно, это вдвойне интересно. Это был серьёзный толчок. Потом был Центр Молодежного предпринимательства. Козлов Николай Владимирович тоже сделал значительный вклад в развитие этого дела. Наверное, года два мы собирались все вместе, штудировали что-то там, придумывали, как дальше развивать… В общем-то, это действительно поднимает дух, даёт уверенность, что, да, всё получится, что мы всё правильно делаем, что это востребовано, это получается у многих людей, это реально. И это действительно становится реальностью через какое-то время.

Очень всё уверенно, красиво, как на параде. А после парада у нас всегда грязь какая-нибудь, учения. Поэтому хорошо бы другую сторону жизни. Хорошо, четвёртый курс. Хорошо, помогает научный руководитель… Но сформировать команду тяжело. Мотивировать ребят тоже тяжело. Как это всё было?

Кстати, здесь, как раз, помог бизнес-инкубатор. Первые разработки мы сделали среди таких же инициативных ребят. В этом бизнес-инкубаторе мы собрали небольшую команду, начали делать первый софт, потом мы получили гранты, и это пошло уже на коммерческой основе. Мы продолжили, сделали усовершенствования.

Вот, Вы говорите, «мы получили грант». Вы сколько раз пытались получить грант?

Конечно, не всё просто. Я три раза подавал на гранты. И с третьего раза прошло где-то три года. Или два.

Сложно, вообще, дойти до гранта получателю? Там какие-то требования?

Сложно инженеру, всё-таки, начать мыслить в  коммерческом русле. Наверное, громко сказано.

Всё правильно Вы сказали.

Действительно, мне потребовалось несколько лет, чтобы начать мыслить, как зарабатывать деньги на том, что делаешь, а не как получать от этого удовольствие. Ведь речь идёт о бизнесе. Основная проблема инженеров, наверное, в МГТУ и не только, в том, что они остаются радиолюбителями, а не профессионалами, делают ради удовольствия, ради конечного продукта, конечной цели.

Как  Вы формировали свою команду? У Вас же не было никаких «мотиваторов», денег не было, ничего не было. Как это? Всё на голом энтузиазме ведь не пойдёт.

Действительно, первое время это был энтузиазм.

И сколько это длилось?

Где-то, наверное, от полугода до года. Сейчас я уже точно не скажу. Естественно, мы строили планы: сколько мы будем зарабатывать, как будет выглядеть наша деятельность.

Вы это писали, или как?

Да, это был бизнес-план, это транслировалось среди наших ребят. Некоторые тоже участвовали, планировали. Это был энтузиазм в то время. Студенты ещё могли себе это позволить. Кто-то делал научную работу по этой тематике. Здесь находились общие интересы, где можно было стартовать в бизнесе без денег. Так это всё и зарождалось.

А как Вам помогали выставки, в которых Вы участвовали? Вот эти новые связи, новые люди, новые интересы, которые могли формироваться.

Выставки сами по себе хороший маркетинговый инструмент. Действительно, можно найти много компаний, которые тебе скажут: да, нам нужно именно это, или нам нужно немного не это, а что-то в таком русле, такой-то продукт, в таком виде. И, в то же время, пиар, благодаря выставкам можно показать, что, да, нас видели там-то, нас оценили там-то, мы участвовали в такой-то  выставке. За время старта проекта я посетил, наверное, выставок десять-пятнадцать. Зародилось много параллельных проектов: основали с друзьями проект для другой фирмы, выпускали смежные продукты, совместно участвовали, кооперировались и находили новых людей, заказчиков и где-то и сотрудников. Сейчас, благодаря друзьям, которые тоже участвовали в выставке, в последние годы мы работаем с такими заказчиками, которые, в основном, и делают нам бизнес. Все эти знакомства тоже были получены на выставке.

Михаил Брыкин, когда выступал,  говорил, что одна из самых главных проблем – это команда. Подбирать людей надо штучно. У Вас как это получается?  У Вас, что,  нюх на хороших людей, профессионалов, Вы их видите, или ещё что-нибудь?

Я вспоминаю всё время анекдот про бывалый HR-отдел, про руководителей HR-отдела. Старый опытный руководитель уходит со своей должности и нанимает нового человека, девушку. Девушка приступает к работе, и через пару недель звонит старому и спрашивает, мол, как ты справлялся? Громадная фирма, тысячи резюме, как, вообще, можно их обработать, как можно выбрать подходящую кандидатуру? Он говорит: ну, смотри, сейчас подойду, тебе покажу. Приходит, берёт половину стопки, выкидывает в мусорку, говорит: вот, этим ребятам не повезло, а в нашей компании нет места неудачникам. Вот, в принципе, и я руководствуюсь таким подходом, что в компании должны работать сильнейшие.  Поэтому и сначала, и сейчас продолжаю практику, устраиваю испытания на тех задачах, которые актуальны. Если человек вливается, выполняет их в срок, если ему это интересно, то он остаётся работать. А все остальные отваливаются, и не приходится дальше с ними общаться. Это самый простой, на мой взгляд, и эффективный способ. Кроме того, у нас есть несколько людей, с которыми мы работаем уже продолжительное время. Но я в своей практике убеждаюсь, что нужно получать от человека результат тогда, когда он готов его дать, и не зацикливаться на том, чтобы продолжать его «кормить», когда он перестал работать продуктивно, и ждать, пока его инициатива вернётся. Есть достаточно серьёзная текучка. Ему это интересно сейчас, он поработал месяц, выполнил большую задачу, дальше эту работу может продолжить другой человек. И, таким образом, работают те люди, которым это интересно, которые готовы работать сейчас и получать результат более эффективно.

Вы немного лукавите, потому что, всё-таки, Вы бы хотели сделать стабильную фирму, где работники не так быстро, не через месяц уходят.

Ну, смотрите. Действительно, я это вижу, как рубеж перемены такой работы с сотрудниками: на те задачи, которые требуют подготовки и обширных знаний о проекте, над которыми сотрудники работают долго, у нас с ними годовой контракт, как минимум. Там так просто не сменишь сотрудников, иначе каждый месяц они будут только изучать, только вливаться. Но задачи web-приложений зачастую не требуют каких-то долгих вливаний, здесь можно набрать людей путём таких итераций самых активных сотрудников. Здесь, да, существует текучка. И, отвечая на Ваш вопрос, действительно, моя цель – создать стабильную компанию, где должна быть стабильная кадровая политика. Но стабильность в моей практике – это иллюзия. Стабильным должен быть доход. Если есть цель в бизнесе – доход, он должен быть, даже пусть не стабильным, но должен быть достойным, тем, которого ты стоишь. Может,  он будет неустойчивый, рывками, а дальше будет стабильность. Да, это опять же иллюзия, что он бывает стабильный, здесь не может быть стабильности. Может быть, такой, который ты ставишь перед собой целью. И как это работает внутри, это уже дело десятое. Там может быть стабильность, там может быть абсолютная нестабильность, как в Макдоналдсе на кассе. Всё различно.

Вы сейчас мало-инновационное предприятие, или уже переходите в какой-то другой разряд?

Пока ещё малое. Крупные, по-моему, от ста миллионов, что-то в таком духе, да?

Ну, компании различаются в зависимости от численности, в зависимости от оборота.

Многие сотрудники у нас работают по проектам на договорной основе. Поэтому мы не набираем какой-то громадный штат. И, как я говорил, не берём на свой риск сотрудников с низкой работоспособностью. И, это главное, за то время, пока я подбирал сотрудников, я заметил, что очень мало кто хочет работать в офисе восемь часов в день. Причём, это не зависит от зарплаты. Наши старинные сотрудники, с которыми у нас есть договор, не сидят у нас в офисе, работая. Они в Москве, но работают там, где хотят и когда хотят. В этом я, в принципе, уважаю сотрудников. И, как я вижу, это сейчас становится тенденцией. Сотрудники хотят быть свободными. И с этим приходится считаться.

Вы получили инженерное образование, а управленческое образование формируется на основании опыта, или на основании того, что Вы куда-то ходите учиться, или третья вариация – вы занимаетесь самообразованием, начинаете активно читать. Как у Вас это было? Как менялись Ваши взгляды на бизнес?

Скажем так, по поводу самостоятельности: она присутствовала даже в то время, когда мы работали с братом. У нас не было такого, что помогает брат. Мы друг друга дополняли. Я даже, наверное, где-то больше преуспевал в продаже, набивал где-то цену на наши продукты. Что кардинально изменится со временем? Наверное, то, что тебе, кажется, что какой-то продукт необходимый всем, достаточно его только сделать, сразу же все купят, что он будет продаваться уже завтра… Конечно, это абсурдно. Поэтому со временем главная вещь, которой я стал следовать, такова: сначала продай то, что ты хочешь сделать, а потом сделай то, что ты хочешь сделать. Так что пока я не продам идею продукта, я этим заниматься не начну. Эта вещь иногда вызывает возмущение у людей, которые только знакомятся с бизнесом, но она действительно очевидна, к ней действительно приходишь. И, по-моему, ей стоит следовать. Так и делают бизнес.

Скажите, пожалуйста, какой горизонт планирования Вы себе устанавливаете: краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный? Как Вы представляете себе будущее своё и фирмы? Точнее, фирмы.

Отвечу на первый вопрос: своё будущее планирую, наверное, более отчётливо, на период полгода — год, к примеру. На  период от пяти лет только лишь чем я буду заниматься, и чем было бы интересно заниматься. Но детально на дальние сроки я не планирую. Потому что я убеждён в том, что всё сильно меняется, и такие планы строить бессмысленно. Слишком всё быстро меняется. Поэтому я стараюсь схватывать от текущего времени и положения максимум, что можно получить. И стараюсь совершенствоваться. И, отвечая на вопрос по поводу фирмы, нет такого представления о том, что будет какая-то фирма, которая будет развиваться, и которую я буду развивать, накручивать, ещё что-нибудь. Да, возможно, это будет фирма, возможно, это будет какой-то холдинг фирм. Или это будет каждый раз новая фирма. Такого понятия, как юридическая сущность, такого представления, что должна быть какая-то одна фирма, которая должна развиваться, нет. Опять же к вопросу о стабильности. С экономической точки зрения, наверное, держать фирму больше трёх лет уже накладно. Если, действительно, какой-то бурно растущий бизнес, прямо-таки жила какая-то, наверное, да. Поэтому деятельность, люди, с которыми работаешь — вот то ядро, которым объединяется наша деятельность.

Для Вас кто стал авторитетом в бизнесе?

Ну, с одним из авторитетов мне довелось даже лично пообщаться – это Михаил Прохоров. Мы были в той смене на «Селигере», когда он приезжал (прим. Всероссийский молодёжный форум «Селигер»). Посмотришь на него: такой энергичный человек, верх топовых бизнесменов в нашей стране. Кто виднее него, если посмотреть в Википедии, в основном, люди не такие публичные, любят тишину, наверное.

Он один из самых публичных.

Да. И действительно, он достоин подражания, того, чтобы внимательно изучить его бизнес, его успех, ну, или просто его поход к жизни. Он спортивный, общительный, свободный в своих мыслях, выборе. Эксперт, конечно. Это, конечно, прельщает в нём. Кто ещё? Даже сложно назвать? Наверное, Марк Цукерберг, как самый молодой и самый успешный в IT-области. Наверное, если посмотреть «Пираты Силиконовой Долины», это достойный фильм для понимания, как раз подтверждающий теорию «продай, а потом сделай» (прим. Фильм «Пираты Силиконовой Долины» описывает историю покорения мира компьютерными гениями – Биллом Гейтсом и Стивом Джобсом). Это действительно так. Наверное, эти персонажи.

Что бы Вы могли посоветовать начинающим предпринимателям, чтобы проект действительно встал на ноги?

На четвёртом курсе у меня не было своего бизнеса. Да, у меня была своя фирма, какой-то грант, ещё что-то, но это всё «проедание» этих денег. Бизнес у меня был только после того, как я окончил университет и понял, что денег уже нет, и надо бы реально оценивать бизнес по кассе, сколько в ней денег. И на этих словах, кстати, перехожу к ответу на Ваш вопрос о том, как я вижу, стоит помогать начинающим предпринимателям. Есть такой очень энергичный молодой человек, он ведёт «Бизнес-Молодость», есть такая программа, нацеленная как раз на взращивание предпринимателей. Осипов Пётр. Вот, он такой боевой человек. Подход у него как раз такой: хватит разводить нюни, говорить о бизнесе. На следующей неделе все должны принести деньги, заработанные своим бизнесом. Если у вас есть вопросы, давайте их решать, чего вам не хватает для того, чтобы вы принесли деньги, и так далее. И каждая встреча обязательно сопровождается подсчётом того, чего вы добились, не какие-то абстрактные результаты, мол, вот, я участвовал в выставке, или где-то чего-то сделал, а сколько я заработал конкретно. Деньги, наличность, счёт в банке — вот объективная мера успешности. Именно этот подход, если мы говорим о бизнесе, надо пропагандировать для того, чтобы раскрыть глаза на то, что ты делаешь. Не ради того, чтобы это тебе нравилось или кому-то нравилось, не ради того, чтобы получить одобрение, а ради того, чтобы это был бизнес. Как это можно адаптировать под технический университет? Я думаю, надо спрашивать у студентов или молодых людей, которые хотят делать свой бизнес. И организовывать русскую школу, русский метод обучения инженеров, только в бизнесе.  В чём заключался этот русский метод: студенты, по сути, работали на заводе. Именно это был русский метод, а не то, что мы сейчас имеем. Их надо вытаскивать из кабинетов, чтобы они ходили и зарабатывали деньги, ходили на переговоры, составляли ТЗ, чтобы они по всем кругам этого бизнеса походили, чтобы они понимали, мол, я всё уже переделал, надо просто-напросто повторить эту модель. Может, что-нибудь переделать в одной компании, в другой. Пусть они не знают всей теории, как этот бизнес надо делать. Необходимо, чтобы они понимали, что реально нужно делать руками и головой для того, чтобы в конце недели у них были деньги в кассе. Когда они поймут, что это реально, что они это сделали сами, то испытают потребность в теории, которой в избытке сейчас. Недостающую теорию они смогут получить или в Интернете, или может быть, есть какие семинары. Но в теории это всё вторично. Вот, как я вижу.