«Он полностью провалился». (Опубликовано 3 апреля 2026 года в 10:30 по восточному поясному времени, издания Futurism) пишет о том, что калифорнийская компания «Monarch, которая когда-то оценивалась более чем в полмиллиарда долларов и получила более 240 миллионов долларов начального финансирования, теперь лежит в руинах». «В новом репортаже от SFGATE о крахе компании приводятся резкие высказывания калифорнийского винодела Патрика О’Коннора, который утверждает, что уже три года тестирует трактор на своем винограднике. «Все пошло наперекосяк», — пишет Лэндимор и добавляет: «Теоретически это был многообещающий шаг в механическом, а не химическом уничтожении сорняков, — сказал О’Коннор в интервью SFGATE. — Но гидравлика была ненадежной, автоматизированная система отслеживания рядов не сработала. Машина задевала мои виноградные лозы. И она никогда не была настолько совершенной, чтобы работать без водителя».
«Вот тебе, бабушка, и Юрьев день!», — вздохнёт читатель в России, но следует приободриться, потому что лектор из НАМИ подкован как тульские кузнецы подковавшие английскую блоху и может заткнуть за пояс любого, что ему помешает выступать. И вот оно, слово Глеба Бабошкина:
Хотел бы в качестве пролога вспомнить фразу Андрея Дмитриевича, он сказал, когда я учился на втором курсе бакалавриата, что как бы мы ни учились – на отлично или на тройки, – мы используем возможности университета максимум на 20%. И университет может дать гораздо больше, чем те часы, которые вы «отсиживаете» в аудитории, готовясь к экзаменам. Главное – это опыт, который вы получаете, и те связи, которые благодаря университету, каждый из вас приобретает.
Хотел бы начать в хронологическом порядке: что я от университета получил, к чему пришел и как это связано с темой моей диссертации. Началось всё в 2021-м году, когда мы изучали дисциплину «Управление инновационной деятельностью», у нас было несколько альтернатив для выполнения лабораторных работ: либо мы брали тему и её делали в рамках МГТУ, либо нам необходимо было пройти отбор и попытаться реализовать реальную задачу, стоящую перед ГК «Ростех» и ФГУП «НАМИ». Мы решили пойти по второму направлению и защищались в рамках Ростеха.
До СВО Госкорпорация планировала выйти на гражданские рынки, в качестве наиболее приоритетного рассматривался рынок сельскохозяйственной спецтехники, который мы исследовали. Задача состояла в следующем – необходимо было определить потребность отечественного рынка при учёте различий в классификации. Западная техника на тот момент занимала примерно 60% рынка сельхозтехники. Работы, выполняемые на Западе, как правило, привязаны к требуемой мощности двигателя, например, при обработке почвы. В СССР поступили прагматичнее: придумали другую категорию – тяговый класс, зависящую не только от мощности двигателя, но и от массы агрегата, а также от типа движителя (гусеница или колесо). Благодаря этому происходит унификация: мы можем на относительно мощный трактор поставить оборудование, которое на Западе устанавливают только на дорогостоящий агрегат, за счёт выигрыша по другим параметрам. В итоге занимались этим проектом полгода и довели его до конца. Как работник НАМИ могу сказать, что результаты исследования используются нами по сей день.
Благодаря знакомству с руководством НАМИ я поставил себе задачу найти тему ВКРБ. Не просто чтобы защититься и с красным дипломом двигаться дальше, я решил взять амбициозную тему – тогда тренд импортозамещения только набирал обороты.
В рамках маркетингового исследования выяснилось, что с гидравликой в нашей стране очень серьёзные проблемы. При этом действовали программы субсидирования, благодаря которым мы начали реализовывать совместный проект с АО «Пневмостроймашина» — предприятием в Екатеринбурге, которое занимается изготовлением гидроаппаратуры. Требовалось организовать участок для серийного выпуска наиболее трудоёмких деталей – корпуса и золотника гидрораспределителя. Если говорить просто, то золотник – это выключатель. Отожмём вверх – вода потечёт направо, если вниз – налево. Производство поточное, но не конвейерное. Средства синхронизации бывают разными. Здесь прерывно-поточная форма организации, потому что трудоёмкость операций сильно различается: вертикально-сверлильная занимала около минуты, а операция с ЧПУ – до 148 минут на одном станке. Реализовать это в рамках конвейерного производства довольно трудно и был предпринят серьёзный шаг для реорганизации действующего производства. Также была подобрана специальная металлическая тара, и под неё мной спроектирована оснастка. В гидравлике одно падение – и управлять гидравлическим потоком уже невозможно. Результат: диплом получился на 130-140 страниц, и проект лёг в основу строительства реального производственного участка в Екатеринбурге.
На своём опыте могу заверить, что наши преподаватели дают такие знания, которые на практике могут воплотиться в действующее производство, причём высокотехнологическое.
Вскоре я понял, что одних гуманитарных дисциплин мало. Быть грамотным руководителем, не знающим техническую подоплёку, практически невозможно. Почему невозможно? Потому что обмануть могут везде. Вот пример, с которым я столкнулся: производственный литейный участок работал в убыток, хотя технология была отлажена, всё было великолепно, казалось бы. Начали разбираться. Оказалось, на участке был огромный процент брака, но брак был не случайным. Литейщик вместе с высшим руководством получали порядка 70-80 тысяч каждый. Для таких должностей – сущие копейки. Но люди держались за эту должность, вцепились за неё зубами и не отдавали никому. Что выяснилось? Они делили специальный сплав из драгоценных металлов и списывали его под «брак». «Брак» вывозился, продавался благополучно, люди получали определенные деньги и взаимодействие шло отличное. Понятно, что проблема была в корне предприятия. Нельзя платить копейки главным специалистам, работающим на предприятии почти 10 лет. Иначе страдает всё предприятие.
Вернемся к теме лекции. Я решил больше сконцентрироваться на технической составляющей, и понял, что у нас на кафедре есть направление «Ракетные комплексы и космонавтика», специализация – «Системное проектирование». И поступил благополучно в магистратуру. О космосе тогда знал по основным праздникам. Но говорить о том, какие ракеты-носители применяются, какие типы двигателей существуют и почему у нас космодром находится на Байконуре не приходилось. Погрузили меня очень быстро и активно, кафедрам СМ за это отдельное спасибо.
После первого учебного семестра объявили конкурс на стажировку на Байконур. Было порядка 7 бюджетных мест и около 70 участников. И я с своим товарищем прошёл отбор. Что касается вопроса – может ли студент ИБМ показать себя во всей красе в техническом направлении ПИШа – я отвечаю ДА! Мы, благодаря тому что публиковали статьи, отлично учились и имели определенный технический опыт, с моим коллегой прошли отбор и отправились на Байконур. Дорога туда и обратно – отдельная история, я никогда не видел трёхъярусные поезда, настолько забитые под завязку… Мало того, что мы увидели, как ракета-носитель собирается, как изделие вывозят из монтажно-испытательного комплекса, как «вертикализуют», мы встречали космонавтов, выходящих из изолятора, и провожали ракету с ними на борту. Поздороваться с героями России не получилось: две недели они проводят в изоляторе, дабы не принести никакую заразу на МКС.
Во время стажировки много говорили с Олегом Германовичем Артемьевым, нашим куратором, о специфике космического питания. По счастливому стечению обстоятельств Алексей Алексеевич Подчуфаров, исполнительный директор ПИШа, принёс нам сублимированный творог с чёрной смородиной. И мы, студенты, углубляясь в тему, подумали организовать производство, которое бы не только сохраняло качество продукции, но и было бы не энергоемким: для каждого продукта предполагался свой режим обработки. И у нас зародилась идея сделать проект по сублимации молочнокислой продукции. В чем сложность? Такая продукция при высокой температуре теряет качество, к тому же аналогов практически нет у производителя, отвечающего за питание на МКС.
Мы участвовали в грантах Роскосмоса и в отборах ПИШа. По итогам заняли в одном из конкурсов второе место: нам выделили деньги на оборудование. Мы написали техническое задание и купили лиофилизатор, проще говоря, сублиматор.Это оборудование до сих пор стоит в корпусе Э и принадлежит нашему ВУЗу. На нем мы проделали много экспериментов и с товарищем написали по дипломной работе. В результате была составлена модель определения продолжительности вакуумной сублимационной сушки, прорабатывал её с Сергеем Григорьевичем Матвеевым, моим научным руководителем. Потеря массы продукции при минимальной продолжительности составила 95-98%. Существенно: на момент написания моей дипломной работы отправка на орбиту 1-го килограмма груза обходилась ориентировочно в 20 000 долларов.
С 2023 года я работаю в НАМИ, где производят машины AURUS – прямо в Москве на территории нашего предприятия. Занимаюсь разработкой требований для 719-го постановления правительства – проектов по импортозамещение спецтехники. Моя задача – установить требования к тому, какую технику мы можем называть отечественной. Наш принцип: если ты привёз все комплектующие из Китая, собрал здесь, положил в красивую коробку – написать «Made in Russia» не имеешь права. При этом мы не только разрабатываем эти проекты, но и выступаем экспертами по выполнению субсидиарных требований к предприятиям.
Так, например, в этом году я был на Камчатке, в посёлке городского типа населением порядка 1 500 человек. Местные жители называют себя тутовцами. Двухнедельная командировка – на предприятие рыбной промышленности. Там строится завод. В следующем году его должны открыть. Мне нужно было проверить, что они успели сделать за 5 лет. Я на тот момент не имел опыта в проверке всего производственного участка. По требованию законодательства такой завод должны были проверять ежегодно – деньги выделялись нешуточные. Но завод никто не инспектировал. Вот перед вами стоит задача проверить завод. С чего бы вы начали? Завод метров 90 на 90. Мукомольный участок не достроен.
С оборудования! Изучить основные средства, всё что в них входит.
Вероятно, надо посмотреть сколько и кому платили.
Вторую версию я одобряю, что еще?
Надо посмотреть методические указания по проверке!
Таких методических указаний нет.
На самом деле, в чем загвоздка состояла – первое, что нужно было сделать, полезть в бизнес-план: надо было вычеркнуть те знания и сооружения, которые не были включены в инвестиционный контракт. Вы за них не ответственны, даже если там что-то сделано неправильно. Дальше – оборудование. Мало сверить с бизнес-планом. Надо проверить год выпуска, потому что от года может поменяться привод, следовательно, производительность оборудования. И только после этого следует касаться финансов.
Так, например, на одном производственном участке есть специальные станки для обрубки голов рыб. И в рамках бизнес-плана одни были заявлены как п-образные с правым выходом. Приезжаю – головы идут налево. Первый вопрос: можно ли переставить? Нельзя. Соответственно, почему была изменена производственная документация? Ведь сам завод функционирует уже несколько лет. Но на этот и похожие вопросы вам никто не скажет, почему это неправильно сделали.
Какие ошибки были выявлены на этом производственном участке на Камчатке? Первый момент – это изменение хода движения конвейера. В момент составления технологической документации один из участков был вычеркнут. За эту ошибку они поплатились – сами купили нужный станок. Но поставили его на левое движение конвейера. Второй – в покупку оборудования были включены командировки специалистов, которые должны налаживать это оборудование. Налаживать оборудование один человек не сможет. Эти траты логично было учесть. Однако в рамках инвестиционного контракта они не числились, что не давало возможность по универсальным передаточным документам учесть эти фактические расходы – опять-таки за свою ошибку завод вынужден был заплатить. Третий – был подрядчик, который выполнял сразу несколько работ с этим участком. По необъяснимому стечению обстоятельств в 2021 году ему перевели сразу все денежные средства вперёд, хотя часть работ выполнялась только через несколько лет. Формально подрядчики реализуют все работы, но с точки зрения господдержки – полное несовпадение трат, расписанных по годам.
Теперь по поводу темы диссертации, связанной с разработкой модели оценки экономической эффективности внедрения беспилотников в сельском хозяйстве – в 2023 году к нам пришла некая компания, занимающаяся выращиванием винограда и производством вина. Задача – «мы рассматриваем проблему роботизации нашего сада, хотим такую же технику как на Западе, только лучше». Мы предложили подготовить бизнес-план и даже подготовили его. Бесплатно. Закончилась эта история тем, что окольными путями вывезли пару агрегатов из Франции для того, чтобы протестировать. Но возникла проблема – ширина междурядий у нас и во Франции. Она адаптирована под обрабатывающую технику. У нас это трактор Беларус. Во Франции ширина гораздо уже. А у нас еще и виноградники выше. Так два бестолковых агробота куплены! Каждый по несколько десятков млн рублей. В итоге это всё не увенчалось никаким успехом.
Потом пришел другой заказчик – крупнейший сельхозпроизводитель России. Они сказали, что тоже хотят в этом поучаствовать! Хотят сделать своё! И не просто своё, а чтобы было лучше, чем во Франции. И не принципиально, если будет дороже на 30 %. Главное, чтобы удовлетворяло требованиям наших виноградников. Мы после некоторого времени стали разработчиком агроботов. Но говорить о том, что везде стоит применять роботов, это далеко не так! Может, на крупном винограднике следует применять десяток. Но списывать механизацию трактора несколько преждевременно. Возникает много проблем: как минимум с позиционированием и как максимум с управлением в различных ситуациях.
Мы начали думать: какие операции в сельском хозяйстве стоит роботизировать? И это была задача довольно суровая. С наших предприятий собрать такие данные тяжело. У меня было несколько командировок по нашим крупным агрофирмам. Работа началась с того, что мы стали согласовывать перечень рабочего оборудования и выполняемых технологических операций. Оно может быть навесным и прицепным. Навесное, как правило, более эффективно, прицепное проще в эксплуатации. Если мы возьмем подъемную платформу, когда поднимаем её, колебания могут быть вправо и влево. Какая система будет более устойчива с прицепным или навесным оборудованием? С прицепным. Как оценить эффективность такого оборудования? Я полез в ГОСТы Минсельхоза. Скоро у меня статья выйдет на эту тему. Перечень параметров и допущения, которые принимаются в расчётах, не позволяют оценить эффективность эксплуатации беспилотника с электромеханической трансмиссией! Один беспилотник может управляться одним человеком или беспилотников может быть больше? Сколько человек нужно, чтобы контролировать робота? Один человек может контролировать сразу несколько машин, но у него должно быть порядка 5-7 мониторов. Понятно, что в роботе заложена программа, что он всё считает, но контролировать его надо. Также не предусмотрена ускоренная амортизация. И вот таких моментов, на которые ответы не получены, много. Есть ли другие модели, кроме ГОСТов? Есть ресурсный подход, например, но он основан на статистике и данных, которых сегодня нет по беспилотной тематике.
Какие еще проблемы: колёсный беспилотник не сможет работать в болотистых почвах, если прошел дождь, не сможет… нам поставили задачу создать гусеничный беспилотник. Надежность у него чуть меньше, но при этом проходимость гораздо лучше. И при этом соблюдение автотехнических требований гораздо выше. Как это оценить? Таких беспилотников сейчас нет нигде. Мы должны выпустить опытный образец, пройти полевые испытания, выпустить уже готовое изделие, которое можно ставить на «серийку». Это к 2030 году. Мы сейчас сотрудничаем с индустриальными партнерами и планируем реализовать проект в срок.
Вопрос: вы в магистратуре проводили проект со студентами факультета с разных кафедр, они остались в ваших проектах?
Б.: я уже не взаимодействую с участниками проекта. У нас этим занимается Сергей Борисович Карякин.
Вопрос: на какой базе вы будете делать свои беспилотники?
Б.: если мы говорим о системе позиционирования, то она на базе НАМИ будет делаться. Если говорим про машину в целом, то она будет изготавливаться у индустриальных партнёров.
Вопрос: как вы считали надёжность?
Б.: это очень хороший вопрос, он решался с одним из членкоров. Берётся надежность каждого элемента, потом вероятность отказа умножается по совокупности. Получаем финальное значение. Кстати, если мы говорим про ракету-носитель Союз, надежность этой системы 0 и пять девяток!
Вопрос: вы пошли в аспирантуру, почему?
Б.: вы должны понимать, что сейчас вы можете уйти и пойти на зарплату, если вы хороший специалист, на 300 тысяч без проблем. Но одна из составляющих моей работы связана с проверкой актов экспертизы на соответствие заявленной документации. Как вы думаете, сколько одна проверка стоить? Для того, чтобы просто выявляли ошибки, одна такая консультация по одному виду техники стоит полмиллиона в частных организациях. Если вы обладаете определенными компетенциями в этом направлении, то сделать за два дня одну консультацию – проверить всю документацию, внести правки о том, что изменить. Можно ли получить такие компетенции после бакалавриата? Нет! Я такой деятельностью занимаюсь практически год, у нас на работе есть гуру, занимающийся этим десять лет. Уровень знаний этого человека о том, что и что может производить, меня изумляет.
Клементьева Светлана Вячеславовна: я наблюдала развитие, рост Глеба. Хотелось бы добавить, наверное, то, что действительно, когда он был студентом, то активно занимался всеми вопросами учебы, я помню его первые шага в НАМИ с Сергеем Борисовичем Карякиным, это всё было на моих глазах. Я получила огромное удовлетворение, что увидела широту и системный взгляд на различные совершенно аспекты: и заводы, и беспилотная техника, и космос, и то, как он пояснил термин надежность. Кстати, студентам ПИШ это можно будет рассказывать.
Димитрий Лубенин
Встреча вышла очень интересной: Глеб Николаевич рассказал о своем пути к успеху. От окончания бакалавра до обучения в аспирантуре и работе на высокооплачиваемой должности, от проектов на дисциплинах в ВУЗе до крупнейшей работы по разработке сельскохозяйственного беспилотника. Было невероятно интересно послушать про каждый шаг на пути Глеба. Самой забавной была история про командировку на Камчатку с целью проверки предприятия по рыбной промышленности. После данной лекции я вынес для себя один главный вывод: ВУЗ — это не только про знания, но и про бесконечное количество возможностей, которое он может нам дать!
Возможности есть не только у студентов, но и у всех, кто хочет сделать мир лучше. Советую только не забывать высказывания двух выдающихся изобреталелей:
«Никогда не изобретай того, на что нет спроса, и того, что нельзя применить на практике
Томас Эдисон
Что красиво смотрится, то — прочно. Человеческий взгляд привык к пропорциям природы, а в природе выживает то, что прочно и целесообразно
— финалист Клуба императорского училища в 2024 году
— участник ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА МГТУ ИМ. Н.Э. БАУМАНА
— участник МЕЖДУНАРОДНОГО КОНГРЕССА ПО КОНТРОЛЛИНГУ «КОНТРОЛЛИНГ В ЭКОНОМИКЕ, ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИИ»
Тема кандидатской диссертации «Разработка модели комплексной оценки экономической эффективности внедрения роботизированных транспортно-технологических энергосредств в сельском хозяйстве».
Бабошкин Глеб Дмитриевич, Ушаков Петр Архипович
Моделирование системы управления дробного порядка с высокоинерционным объектом управления на примере системы стабилизации антенно-поворотного устройства//Вестник Концерна ВКО Алмаз-Антей, 2019, № 3
23 октября 2025 года в гостях у КЛИП оказался старый знакомый — Каргапольцев Дмитрий Михайлович, выпускник МГТУ им. Н.Э. Баумана, соучредитель ООО «АС ПРОЕКТ». Но ранее он принимал участие в КЛИП сначала как студент, потом как член команды КЛИП, а вскоре и как организатор кубка Чарновских чтений. Впрочем, в этот раз он выступал сольно с открытой лекцией «Автоматизация компаний малого и среднего бизнеса. Оптимизация бизнес—процессов: как конкурировать с крупными игроками».
Прослушав лекцию, поймал себя на мысли о том, что Дмитрий погрузил слушателей в давно забытую историю родного вуза и, что не менее интересно, в историю крупных игроков советской промышленности.
Обратимся к труду Сергея Григорьевича Фалько «Экономика и организация производства» (М., Издательство МГТУ им. Н. Баумана, 2009), где маститый ученый с горечью пишет: «совершенно неоправданно забыта практическая и теоретическая деятельность в области организации производства целого ряда контор по рационализации предприятия отрасли: «Оргаметалл», «Оргаавиа», «Оргатекстиль» и др.».
У истоков «Оргаметалл» стоял Евгений Маркович Альперович, выпускник ИМТУ.
Реорганизация старых предприятий: Харьковского паровозостроительного завода, завода «Пресс» в Москве, проектирование заводов: Луганского паровозостроительного, Московского велосипедного, Подольского механического завода швейных машинок, Торецкого завода болтов, заводов «Фрезен» и «Кабилр» — это сфера приложения усилий сотрудников «Оргаметалла». И еще работа на других предприятиях страны: «Рабочий металл» (Кострома), «Ростсельмаш», Саратовский комбайновый, Люберецкий завод сельхозмашин, Мытищинский вагоностроительный, Горьковский автомобильный, Челябинский тракторный, Уралмаш, Сталинградский тракторный». Вскоре на Каланчёвской площади появился демонстрационный зал и лаборатории, библиотека. В свет вышли выпуски журнала «Оргинформация. Разработав технологический процесс, Оргаметалл посылал бригаду на завод, где происходило внедрение новой технологии. Фалько пишет, что В.В. Бойцов, зав. кафедрой ИБМ 2 в 1986-1990 годы, вспоминал о посещении выставочного зала и работе на самом современном оборудовании. «Для Училища они были бесплатными, а специалисты АО «Оргметалл» могли «присмотреться» к лучшим студентам, чтобы затем пригласить их на работу». Надо еще добавить, что вскоре стали действовать специализированная контора «Организация производство» и бригады по рационализации. А вскоре опыт обобщили в двухтомнике «Орга-справочник», авторами которого стали, в частности, Н.А. Доллежаль, Н.Н. Рубцов, М.А. Саверин, Н.Ф. Чарновский.
Дмитрий коснулся деятельности АС ПРОЕКТ, созданной более 5 лет тремя друзьями и погрузил аудиторию в проблематику автоматизации:
Когда мы начинали работать в сфере автоматизации бизнеса, у нас не было ни опыта, ни методологий, ни готовых решений. Были только интерес, энтузиазм и готовность разбираться в любой задаче, которую приносил клиент. Первые годы мы работали буквально «за идею», пытаясь понять, как устроены процессы разных компаний и как технологии могут сделать их работу эффективнее.
Каждый элемент нашей деятельности тогда был новым: общение с заказчиками, защита проектов, анализ текущего состояния бизнеса, формирование требований, написание технических заданий, внедрение систем и обучение сотрудников. Мы относились к каждому проекту как к индивидуальному исследованию. Этот «ручной» период позволил нам очень глубоко понять реальные процессы малого и среднего бизнеса.
Со временем мы заметили важную закономерность: независимо от отрасли — медицина, услуги, производство, образование — многие проблемы компаний были удивительно похожими. Недостаток прозрачности, перегруженность сотрудников рутиной, потеря задач, отсутствие системного подхода и неспособность масштабироваться из-за ручного труда встречались повсеместно.
Параллельно с этим росла и наша компания. На определённом этапе у нас было уже около 40 сотрудников, а количество выполненных проектов превысило тысячу. Именно благодаря этому масштабу мы накопили большой массив опыта, знаний и практических решений.
В какой-то момент мы задали себе вопрос: можно ли сделать так, чтобы наш опыт работал не только внутри отдельных проектов, а стал системой?
Так мы начали выделять типовые процессы, шаблоны и стандарты. Постепенно появились первые «готовые решения»: типовой отдел продаж, процесс найма и адаптации сотрудников, схема согласования документов, цикл контроля исполнения обязательств, решения для логистики. Они не были жёсткими конструкциями — это были структурированные модели, которые мы адаптировали под конкретный бизнес, убирая лишнее и наполняя процесс его собственными данными.
Параллельно мы накопили и значительный технологический опыт: изучили, какие решения существуют на рынке, как они интегрируются, какие задачи закрывают и какие ограничения имеют. Но вскоре стало ясно, что многие проблемы компаний — не технические, а организационные и методологические.
Показательный пример — когда компания из 5–10 человек пытается внедрить сложные системы управления проектами, рассчитанные на организации с тысячами сотрудников. Или когда бизнес, который вообще не ведёт данные в электронном виде, требует построить высокоуровневую аналитику. В подобных ситуациях проблема не в инструментах, а в том, что компания пытается перескочить несколько этапов развития.
Мы поняли, что большинство клиентов нуждаются не просто в подборе системы, а в понимании подхода к автоматизации: что правильно хотеть на текущем уровне зрелости, какие шаги пройти перед внедрением сложных решений, какие процессы автоматизировать первыми и почему попытки внедрить «волшебный инструмент», подсказанный знакомым или увиденный в интернете, почти всегда завершаются провалом.
На рынке крайне мало методологий, ориентированных на малый и средний бизнес. Большинство подходов писались для крупных корпораций и плохо учитывали специфику компаний размером 10–200 человек.
Так появился проект «Автоматизариум», которым мы занимаемся сегодня и активно развиваем. Его задача — популяризировать грамотную автоматизацию малого и среднего бизнеса и дать собственникам, руководителям и специалистам понятные принципы: как оценить текущее состояние процессов, как выявить реальные проблемы, какие инструменты выбрать и как выстроить путь автоматизации от первых шагов до результата.
Акцент мы делаем на специфике малого и среднего бизнеса, а в основе проекта лежит системный подход: объективная оценка текущей ситуации, приоритизация задач, выбор адекватных инструментов и грамотное вовлечение ключевых сотрудников. На практике это снижает риски, делает автоматизацию управляемой и помогает компаниям расти быстрее и стабильнее. У нас есть как набор готовых решений под разные сферы, так и большой практический опыт, позволяющий рекомендовать оптимальные пути автоматизации для любой компании.
Мы рады всем, кого интересуют вопросы современной автоматизации — от студентов до специалистов и руководителей компаний. Приглашаем связаться с нами, перейти на наши ресурсы, подписаться и следить за развитием проекта. Мы открыты к диалогу, обмену опытом и совместному решению новых задач.
Артём Калаев, преподаватель кафедры МТ1 задавал Дмитрию вопросы, а потом написал:
Огромная благодарность Дмитрию Каргапольцеву за исключительно полезную лекцию! Как основатель «АС ПРОЕКТ» и выпускник Бауманки, он на реальных кейсах показал, как малому и среднему бизнесу можно эффективно автоматизировать процессы и успешно конкурировать с гигантами. Материал подан структурно, без «воды», с акцентом на практическую реализацию. Очень вдохновляюще и мотивирует на развитие собственного дела!
Студенты тихо сидели как махонькие медвежата перед спячкой. Даже позевывали. Но не все. Анна Никонова как и Калаев привела с собой коллег по проекту, а потом написала:
«Огромная благодарность спикеру Дмитрию Каргапольцеву. Мероприятие оправдало свое название «Автоматизация компаний малого и среднего бизнеса». Это был не только теоретический обзор, но и погружение в практику. Особенно ценно было услышать конкретные кейсы: Дмитрий на реальных примерах из опыта «АС ПРОЕКТ» показал, какие инструменты автоматизации работают, рассказал, с какими компаниями было наиболее трудно работать. Как выпускник Бауманки, добившийся успеха в бизнесе, Дмитрий стал отличным примером для нынешних студентов».
Что тут можно добавить? Вот Антон Бурсак в статье «Изображая бога: чем знаменит Ларри Эллисон» пишет о том, что сооснователь Oracle Ларри Эллисон в юности не смог два университета — Иллинойский и Чикагский, а первая жена (из шести) «бросила его как совершено бесперспективного спутника жизни. Он перебрал множество работ (от рыбака до инструктора по скалолазанию), пока в начале 1970-х не решил заняться IT, где одним из первых его крупных проектов стала разработка системы управления базами данных (СУБД) для ЦРУ, носившая кодовое название Oracle». Но кроме чуйки в бизнесе Ларри Эллисон сразу изобрел морковку для клиента: он «намеренно назвал продукт так, чтобы заказчики думали, что существует некая первая версия, которая уже обкатана в реальных проектах и в ней устранены все ошибки». Интересно, какую морковку придумает Дмитрий для своих клиентов?
23 октября 2025 года с 17.45 Клуб инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана в 511 аудитории корпуса ИБМ проводит заседание «Автоматизация компаний малого и среднего бизнеса. Оптимизация бизнеса процессов: как конкурировать с крупными игроками». В гостях у КЛИП Каргапольцев Дмитрий Михайлович, выпускник МГТУ им. Н.Э. Баумана, соучредитель ООО «АС ПРОЕКТ».
Нам сейчас кажется совершенно нормальным сочетание успешный человек, но ведь тридцать лет назад успешным могло быть только предприятие или начинание. А человек мог быть преуспевающим, но у слова преуспевающий был очевидный оттенок неодобрения. – считает Елена Шмелева, кандидат филологических наук, автор чудесной публикации Язык как проект Новое русское слово//»Наука». Приложение №54 от 30.11.2018, стр. 44. Именно эти слова Шмелевой пришли мне на ум после замечательной встречи 27 марта в Клуб инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана , где выступал выпускник Сергея Кузнецова, руководитель проектов в Газпромбанке.
По традиции с первой минуты в него полетели три наивных вопроса
Вопрос: в детстве какие герои сказочные вам больше всего нравились и почему?
Кузнецов: первое, что приходит в голову – колобок. Если уходить в самое детство. Может Алладин?
Вопрос: что вы делаете, чтобы здоровое «поднимать»?
Кузнецов: активно поддерживаю спортивную деятельность, раньше занимался карате, восемь лет, потом три года боксом, сейчас хожу в спортивный зал.
Вопрос: вы применяли свои спортивные навыки в обычной жизни?
Кузнецов: вы как раз упомянули, что я с Волги, я родился в Самаре, и есть там криминальные районы, приходилось драться. Поэтому меня и отправили на карате, чтобы уметь за себя постоять. Причина конфликта не важна. Важно, что собираются люди с одной стороны и с другой, человек по 10-20, и решается вопрос один на один, но при всех.
Напомню всем, что Сергей помогал клубу и был сведущим на встречах в аудитории 316 Главного корпуса, где воссоздана атмосфера императорского училища: вместо столов со стульям там парты с зеленым сукном, в углу камин и напротив больших окон коллекция механизмов. А теперь он попал в аудиторию 120т нового корпуса с окнами в пол, прекрасным экраном и кожаными цветными диванами. Но дух Бауманки ожил и здесь!
Кузнецов: очень рад прийти в Бауманку и выступить перед вами. Сегодня мы поговорим о консалтинге, об этой тяжелой профессии, о том, как совмещать её с реальной жизнью.
Меня зовут Сергей Кузнецов, в 2020 году я окончил МГТУ им. Н.Э. Баумана по направлению инженерный бизнес и менеджмент. После этого я перешел в МГУ, в Высшую школу бизнеса. Окончил с красным дипломом в 2022 году. Опыт работы около 4 лет, как консультант я начинал в компании Прайсвотерхаус… далее через год повысился там до старшего консультанта. Сейчас я являюсь руководителем проектов в Газпромбанке.
Работа в консалтинге – это работа с проектами длительность по 2 – 4 месяца. В основном это помощь крупным компаниям. В феврале компания переименовалась в Технологии доверия. Работал я в стратегическом консалтинге в двух функциональных направлениях: транспорт и логистика, финансы и банкинг. После консалтинга я перешел в Газпромбанк в секцию электронная торговая площадка. По сути, это компания в сфере закупочной деятельности. Там я работал сначала как старший бизнес-аналитик, а потом как руководитель проекта. Помог там разработать стратегию развития площадки и сейчас занимаюсь тем, что запускаю с нуля аналитическую платформу для поставщиков и заказчиков. Я работаю в офисе операционной эффективности и недавно выяснили, что мы копим большой объём данных о поставщиках и заказчиках, но эти данные не монетизируют. Сейчас мы можем на платной основе давать аналитику по компании, по рынку, по нишам, предлагать тендеры с наибольшей вероятностью победы или с наибольшей маржинальностью. Помимо Газпромбанка у меня есть различные аутсорсинговые проекты, которые я выполняю за рамками обычной работы.
Стратегический консалтинг – это процесс консультирования компаний по важным бизнес-решениям путем предоставления профессиональных рекомендаций. Если взять самые крупные компании на рынке, например, топ 100 изForbes, то все они так или иначе обращаются к консалтинговым компаниям. У них есть либо внешние консультанты, либо внутренние.
Чем занимаются консультанты? Мы помогаем разрабатывать корпоративную стратегию, это стратегия, направленная на весь холдинг или группу компаний, объединенных одним юридическим лицом. По сути, это стратегия развития на 3-5 лет вперед, включая проработку миссии компании, целей, видения и декомпозиции на различные подразделения. Второе направление – сделки по слиянию и поглощению. Мы помогали компаниям прорабатывать будущие сделки, искать компании с кем можно слиться для того, чтобы получился синергетический эффект. У нас в России много компаний, где сделки и поглощения «зашиты» в ДНК, т.е., например, если взять компанию Х5 ритейл групп, это Пятерочка, Чижик и Перекресток, то на 30 % по выручке они растут за счет сделок и поглощений. Это приобретение конкурентов в отдаленных регионах, либо на новых рынках, например, Казахстана или других стран СНГ. Третье направление — трансформация бизнес-модели. Особенно это актуально в последние 2-3 года. Например, если рассматривать логистические компании, то сейчас идет или уже произошла перестройка транспортных потоков. Другое направление – проработка оргструктуры компании, выявление менее прибыльных или отделений с убытками. Следующий блок – функциональная стратегия: можно прорабатывать план развития не только целого холдинга, но и брать заказы для его логистической функции. Последний пункт – цифровая стратегия. Сейчас многие переносят большинство процессов в онлайн.
И еще о ценности внешних консультантов. Первый пункт – наиболее широкое знание рынков. Люди, которые работают в рамках одной компании, больше погружены во внутренние процессы, а консультанты работают по 2 или 4 месяца, переключаясь между компаниями, и при этом анализируя весь рынок целиком даже в рамках одной отрасли, но в целом по миру, чтобы выявлять лучшие практики. Например, у меня был проект крупнейшего приложения карт в нас в России, необходимо было проработать их стратегию и продумать, как можно развивать продукт. Самым наиболее развивающемся рынком является Китай и США, В Китае в одном приложении карт можно купить билеты на самолет, в театр, создать собственного голосового помощника, аватара и интегрировать это приложение с кошельком, чтобы оплачивать покупки в магазине. Самое приятное – когда ты рекомендуешь клиенту определенные улучшения, и через полгода или год наблюдаешь, как эти идеи начинают реализовываться. И еще о том, почему нужны внешние консультанты. Это – объективность оценки организации с разных точек зрения. По сути, я бы не доверил разработку стратегии одному топ-менеджеру в компании, потому что часто присутствует доля субъективности.
Как выглядит рынок стратегического консалтинга? Рынок было довольно устоявшийся с 1990 годов до 2022 года. С февраля 2022 много что поменялось: ушли международные компании. В первую очередь выделяют компании первого эшелона – это большая тройка. Кто-то слышал McKinsey, Bain, BCG. Это значимые консалтинговые компании, которые берут самые крупные проекты и максимально индивидуально их прорабатывают. Стоимость одного такого проекта варьируется от 50 миллионов рублей, если брать классический проект на 4 месяца, где 4 человека в команде. Второй эшелон. По сути, это компании узкоспециализированные, работающие в определенных нишах, например, в тяжелой металлургии, в ритейле, в логистике. Это Arthur D. Little, Accenture и прочие компании. Больше половины из них ушли с рынка РФ, а те, кто остались, отрезали себя от международных компаний, сменили названия и выкупили долю. Например, Arthur D. Little переименовался в Arthur Consulting, Accenture в Axenix. По поводу первого эшелона: Bain и BCG, а МакКинзи остался, переименовавшись в «Яков и партнеры». Многие из Bain и BCG потом перешли в Яков. Следующая группа компаний – большая четверка: Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и KPMG. Они сменили также названия, остались на рынке РФ и разорвали связь с международными компаниями. Что еще примечательно? Это – крупные компании. Они в десятки раз больше по численности сотрудников, чем компании первого эшелона. Например, в McKinsey работает порядка 300 человек, а в Deloitte больше 3 тысяч. Эти компании занимают большую часть рынка.
Четвертая группа компаний – российские компании. Strategy Partners и Инвест Консалтинг. Занимаются они также стратегическим консалтингом.
Предпоследний блок – это моноотраслевые и бутиковые компании. Их уже большинство – до 50. Они маленькие по численности и узкоспециализированные.
Последняя группа – академические организации. Такая классификация появилась недавно – это МГУ, Высшая школа экономики, РАНХиГС. Университеты также выполняют проекты и из заказчиками является государство по проекту 20/30.
Чтобы попасть в консалтинг, необходимо инвестировать около двух месяцев и пройти успешно около 4 этапов. Нулевой – подача резюме и SVскригинг со стороны отдела кадров. Уже на этом этапе не проходит около половины кандидатов. Важно правильно создавать резюме, описать опыт работы, концентрируясь на тех деталях, которые нужны работодателю. Потом идет первый этап – это эссе, тесты и интервью. На этом этапе проходит тестирование – тест на 40-60 минут. В нем порядка 40-60 вопросов. Темы – логика, математика и английский язык. На этом этапе кандидатам предстоит пройти собеседование с представителем кадровой службы. Это одно из самых простых собеседований. Тяжелее общаться уже с сотрудниками компании. Это происходит на втором, третьем и четвертом этапах. Далее кандидат проходит серию из кейс-интервью. Встречи делятся на три части. Первая – рассказ о себе. Далее – вопросы компании. Третье – прохождение кейса. Очень важно правильно себя преподнести – нужно уметь рассказывать о себе за минуту, за пять минут и за пятнадцать. Важно правильно преподнести свое образование и опыт. Желательно заранее потренироваться дома. Кейс-интервью – это отдельная тема. Многие кандидаты тратят месяцы на то, чтобы подготовиться к кейсам. Они могут быть совершенно разные: вас могут попросить без калькулятора и без интернета рассчитать объем рынка на листочке бумаги. Последнее интервью обычно с партнером. Он знакомится с вами, ему важно понять какой вы человек и сможете ли вы адаптироваться в команде. После успешного прохождения всех этапов вам предлагается стать стажером.
Я решил немного остановиться на резюме и рассказать о том, что его важно правильно составлять. Есть вариант первый – заполнить резюме на сайте HeadHunter и опубликовать его. Есть вариант второй – взять кастомизированный шаблон, он более удобный. Один из главных принципов составления резюме – уместить информацию о себе в одной странице. Это правило хорошего тона. Минусы HeadHunter в том, что там вам дают возможность расписывать о себе слишком много и это разрастается в 3 – 5 страниц. В свое время я много инвестировал в этот вопрос, общался с консультантами, с преподавателями. И в итоге удалось создать то, что мне нравится. В резюме важно указать опыт работы, образование, выделить достижения, языки и навыки. В прошлом году я выиграл кейс-чемпионат от «Яков и партнеры». Это самый сложный чемпионат, где участвует около 200 команд.
Как выглядит карьерная лестница в консалтинге? В начале вы приходите как стажер и аналитик. Вы держитесь на этой позиции от года до полутора лет. На данной должности вы выполняете базовые задачи: анализ рынка, работа с эксел, создание презентаций. Вы работаете не по 8 часов, иногда приходится работать по 10 – 12. Приходится жертвовать дополнительными походами в бар, посиделками с друзьями, но у вас есть возможность за один год получать в 2 или 2 раза быстрее, чем это происходит в отраслях. После аналитика идет старший аналитик. Он меньше бегает с вопросами. Сам определяет методы и порядок анализа и иногда участвует на встречах с клиентами. Далее, через полтора-два года его повышают до консультанта. Это уже полноценный руководитель на операционном уровне, который сам может проводить полноценные исследования и демонстрировать результат клиенту. Старший консультант – это уже ступенька повыше. Здесь идет самостоятельная проработка гипотез и ведение нескольких работ. Пятая ступень – руководитель проектов. Это человек, который уже продает проекты, больше общается с заказчиками – тратит на общение с ними почти 50 % времени. И контролирует риски, так как клиенту важно сдавать работу в должном качестве, а каждое ТЗ индивидуально. Шестая ступень – директор. Он владеет уже портфелем проектов, активно занимается продажами. Седьмая ступень – партнер. Это высшая ступень в консалтинге. На этом этапе человек выкупает часть доли в компании, чтобы стать полноценным партнером и потом получает процент с продаж проектов.
Какие навыки требуются для работы в консалтинге? Я их разделил на hard skills
и soft skills. Пройдемся сначала по hard. Первый пункт – аналитические способности. Приходится работать с большим объемом информации и может накинуть объем задач старший консультант, директор, клиент. Помогает консультанту Принцип МЕСЕ (mutually exclusive and collectively exhaustive). Есть отдельная книга про этот принцип. Это то, что помогает консультанту делить блоки на подмножества, которые являются взаимоисключающими и в совокупности взаимополняющие. Например, если вы анализируете выручу, что вы делите её на затраты, если делите затраты, то понимаете, что они переменные и постоянные, либо косвенные и переменные. Также аналитику важно грамотно искать и структурировать информацию. А если информации нет, то нужен консультант, чтобы её найти. Есть много разных инструментов, как это можно эффективно делать. Следящий пункт – финансовая грамотность. Каждый раз, когда консультант создает стратегию, важно подтвердить её эффективность. Вам нужно понимать различные метрики и финансовые показатели, например, как рассчитывается точка безубыточности. Это то, что делает каждый консультант. Третий пункт – технические навыки. Суперважно – владетьExcelи PowerPoint.
Далее у нас идут soft. Первый пункт – коммуникация. В консалтинге всегда мало времени, важно быстро и четко формулировать мысли. Есть такое понятие как лифтовая презентация: вы встречаетесь с клиентом, он очень сильно спешит, вы едите в лифте и он спрашивает как там дела с… ? Вам необходимо за 30 секунд кратко доложить выводы. Следящий пункт – лидерство. Важно это лидерство проявлять, даже если вы выполняете какой-то маленький объем работ. Еще пункт – критическое мышление. Тут важна гибкость задач и реагирование на изменения. Следующий – клиентоориентированность. Проекты сложные и важно понимать потребности и ожидания клиента. Это очень сложный навык. Им хорошо владеют менеджеры, директора и партнеры. Восьмой пункт – управление временем. Важно овладеть инструментарием по планированию временем, разделять задачи на важные и неважные, срочные и несрочные. Либо вести канбан-доску и перекидывать свои задачи в зависимости от их выполнения. Девятый пункт – адаптивность. Важно быть готовым к изменениям. Бывают такие случаи, когда ты приходись с материалами к клиенту, а он говорит: всё это фигня, надо переделать! Тут важно не расстраиваться и гибко подходить к тому, что нужно поменять.
Вот и адаптивность! Какое слово! Сказал, как будто не уж на сковородке, а человек, который всем хочет нравиться! Вот и Шмелева пишет: …в толковых словарях русского языка советского времени дважды приводится слово карьерный: как прилагательное от слова карьер1 — «самый быстрый конский бег, ускоренный галоп» и карьер2 — «место открытой разработки неглубоко залегающих ископаемых (угля, песка и пр.)»; однако от слова карьера такое прилагательное не предусмотрено. Но если мы обратимся к современным текстам, мы увидим, что подавляющее большинство примеров с прилагательным карьерный — это производные от слова карьера: карьерный рост, карьерная лестница. Общим для всех этих изменений является одно: принятие установки на достижение успеха, вытесняющее внимание к нюансам отношений между людьми.
Робототехнику ждут большие перемены: в статье «Роботы вкалывают в реестр» (Газета «Коммерсантъ» №87 от 22.05.2024, стр. 10) речь идет о том что скоро промышленных роботов введут в реестр отечественной радиоэлектроники, а саму отрасль ждут «налоговые льготы, аналогичные поддержке IT-компаний, и целевое субсидирование на закупку роботов». В Буманке 13 марта 2024 года в Клубе инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана собрались те, кто развивает эту отрасль: в прекрасной в аудитории 120 Т (это новый корпус Технологии) выступали Мунхбат Дашсамбуу, студент из Монголии, Калаев Артём Сергеевич, выпускник МГТУ им. Н.Э. Баумана, старший преподаватель каф. МТ1, сооснователь Малого Инновационного Предприятия (МИП) «Модульная механика». Сергей Анатольевич Воротников, выпускник Бауманки, один из лучших экспертов страны в области роботостроения, составил им компанию. И лекция началась с того, что Артём Калаев начал неспешно рассказывать и о том, как создаются станки, и о том, как он сам того не ведая попал в станки, и о том, как в станки попадают бывшие абитуриенты, и ныне студенты, и среди них скромный Мунхбат Дашсамбуу, который, на самом деле, уже много сделал и для вуза, и для своей страны.
Повторюсь, Калаев Артем сразу погрузил аудиторию в станки: кроме двух наших станков, у них средняя цена в нашей станочной отрасли, у нас был маленький станок бюджетной серии BVS. Задача в проектировании этого станка в том, чтобы сделать максимально доступный, максимально бюджетный для заказчика станок. Еще были станки с большой рабочей зоной, станок МАГАМИЛЛЕР — мы его назвали в честь нашего первого станка, который мы, еще будучи студентками, спроектировали. От слова mill – это фрезеровать по английски. Помимо стандартных серий станков мы брались и за нетиповые задачи: конкурентное преимущество нашей компании в том, что мы помимо производства серийных станков брались за разработку нестандартного оборудования. Например, мы делали станок по заказу рязанской компании «Световые технологии», которая занимается производством продуктов уличного освещения. Это был большой крупный заказ для нас. Но были и подобные специальные проекты: например, концепция станка для обработки крупных профилей. В итоге мы делали станки по обработке алюминиевых профилей, в том числе, для светодиодных ламп.
Были интересные проекты, связанные с дозаторами – изготавливали станки, которые дозировали шоколад. Мы в этих станках делали механику, систему управления, а дозаторы брали готовые. Но не из Китая или из других стран. Такие дозаторы у нас производятся на территории одной из кафедр – выпускники нашего университета делают сверхточные дозаторы, способные дозировать практически любое вещество: эпоксидные смолы, силикон с точностью до миллиграмма. Если сравнивать с ценами конкурентов, то у них «приятная» стоимость. Сейчас у нас с ними активный проект – дозатор силикона и паяльной пасты для микросхем. Еще один интересный проект – станок для обработки ремней. Это модификация нашего серийного станка, но к нему добавилась четвертая поворотная ось, вращающая длинный шкив, на который устанавливается замкнутый зубчатый ремень с нанесённым полиуретановым покрытием. Это полиуретановое покрытие фрезеровалось и к полиуретану припаивались другие элементы из полиуретана: ячейки, лопатки. Такие ремни используются в пищевой промышленности. Мы столкнулись с такой ситуацией, что в России подобных ремней не производится, есть компания, которая собирает заказы, отправляет их в Германию и там их производят, а потом ремни передают заказчику у нас в стране.
Теперь я хотел бы немного рассказать про свой путь. Когда я поступал в вуз, а это было в 2009 году, я не понимал, куда я поступаю, кроме того, что поступаю в МГТУ им. Н.Э. Баумана. Причина поступления – мои родители, закончившие кафедру П8, это нынешняя кафедра ИУ4. У меня с детство вопросов о том, куда поступить, не было. После того, как я написал ЕГЭ, понес документы в Бауманку, я указал в первой графе ИУ 4. Но, надо признать, там баллы были довольно высокие, а ЕГЭ было около 240 баллов. Встал вопрос, куда еще указывать? В тот момент я растерялся и некоторые кафедры случайно написал. Когда стали объявлять проходные баллы, первой волной я поступил на МТ1. Естественно, образа станка у меня не было. Я их видел только в школе на уроках труда. И картинки у меня о станке были стереотипные: это ржавый, грязный металлообрабатывающий станок. И, наверное, вы понимаете, как я себе представлял работяг, которые трудятся за такими станками. И мысли о том, кем я буду, были депрессивные. Стоит отметить, что такие стереотипные картинки, когда к нам поступаю первокурсники, или приходят школьники, от года к году меняются в лучшую сторону.
Начался первый курс, где, по сути, у нас только один специальный предмет – введение в специальность. На нашей кафедре этот предмет убрали из программы, но мы его до сих пор устраиваем в виде факультатива. На это предмете профессор Чернянский рассказывал нам о специальности. Мне запомнились две фразы: одна позитивная, а вторая негативная. Первая такова: он сказал, что станки – это сердце машиностроения. И если посмотреть на то, что происходит в нашей стране, — многие предприятия набирают оборот, на государственном уровне всё чаще стали говорить о станкостроении, о том, что надо развивать отрасль, и склазывается ощущение, что эта мысль не только у меня в голове, многие её разделяют. Вторая мысль – это когда профессор седовласый, старый человек с огромным багажом знаний на полном серьезе говорит о том, что он какой-то компании помогал, консультировал и за это получил 150 долларов. Это был 2009 год. Меня это немного покоробило: как человек, всю жизнь отрывший этой области, человек науки и получает такие маленькие деньги?
Шло обучение, и я не сильно думал о том, кем я буду. Ближе к старшим курсам, ближе к 3 курсу, к 4 курсу в голове стали появляться мысли: а вот все предметы, которые у меня были, где я их буду применять и для чего они мне нужны? Нас учат линейной алгебре, физике, но никто не говорит о том, зачем это нужно и где это применять. Мы писали рубежные контроли, делали домашние задания, но не понятно было для чего это всё?
Для меня переломам моментом стал 4 курс, когда у нас начались занятия на кафедре. Да, были преподаватели, которые вели свой предмет, Чернянский П.М. у нас вел «Динамику станков», там было много чего умного, дичайшие формулы, но было не совсем понятно, для чего мы это всё делаем и я даже не представлял, как выглядит современный станок с ЧПУ. У нас был предмет «Электропривод станков», его сейчас, кстати, веду я. И был у нас молодой преподаватель, которому на тот момент было лет 27. Это Михаил Михайлович Ермолаев. Он начинал карьеру преподавателя у нас на кафедре, он выпускник кафедры. На этом предмете я стал что-то понимать: узнал, что такое станок, стал понимать, как он работает. Ермолаем стал проводить лабораторные работы и вел не совсем по программе, они были связаны с микроконтроллерами. На этих лабораторных работах посещение было добровольное, но на них были люди, которые хотели что-то изучать. Из них создался костяк студентов. У нас был предмет «Теория резания», которую вёл Николай Николаевич Зубков и у него была бальная система: для того, чтобы получить оценку на экзамене, надо было сдавать домашние задания, писать рубежный контроль и можно было дополнительные баллы получить за посещение выставки. И я пошел на выставку, хотя до этого ни раду на них не был. Пошел с друзьями на выставку «Металлообработка». И это было для меня шоком: я прежде такого количества станков не видел. Думал, что рабочие в робах вокруг станков, а тут ребята в белых рубашках ходят. Все умные такие! Я смотрел и понимал, что отрасль имеет перспективы. А сейчас я в этом абсолютно уверен.
Потом у нас наступила зимняя практика. Михаил Михайлович предложил нам её устроить на кафедре и в рамках практики мы решили смоделировать станок. Он был довольно необычной кинематики, четырехкоординатный фрезерный станок с поворотным столом и необычной системой интерполяции. Тогда я получил первый релевантный опыт проектирования. Позже возникла мысль: а давайте попробуем сделать свой станок. На пятом курсе мы этот станок проектировали, изготавливали, у нас на кафедре был самодельный станок, который Ермолаев, будучи студентом, сделал со своим другом с ИУ4, и на этом станке обрабатывали детали. Тогда я получил первый опыт работы с оборудованием. Потом мы этот станок собирали, но если бы здесь были коллеги с кафедры метрологии, они бы нам точно поставили оценку неуд: речи о контроле качества изготовления деталей и точности сборки не шло от слова «совсем». Мы просто как-то собрали станок. Потом накинули «электронику», с ней тоже был отдельный разговор, потому что мы не представляли, как это всё работает, но сделали свою систему управления.
После того как мы собрали, мы гордые и довольные думали о том, что это надо показать всему миру. Какая есть возможность у наших студентов заявить о своем проекте? На мой взгляд, это выставка Политехника, которая проходит к концу октября каждого года. В 2015 году мы подали заявку на участие в этой выставке. Нам предоставили хорошее место, но возникла проблема с перевозкой. Но и эту проблему решили: у нас было несколько тележек, и мы часа три этот станок собирали. Надо признать, это был очень хороший опыт: мы учились разговаривать и обросли некими связями. Вот у нас был проект, связанный с дозаторами, и мы с человеком, который делает дозаторы, познакомились на этой выставке. На ней по своей номинации мы заняли первое место, а по выставке то ли второе, то ли третье место. Для нас это был большой успех.
В 2015 году, когда писали диплом, у нас был первый опыт участия в выставке Металлообработка от стенда Бауманки. От нас был представлен прототип редуктора. Мы сами ходили по выставке и познакомились со многими потенциальными заказчиками и партнерами. После защиты диплома я остался на кафедре, как и большинство из нашей команды. Мы открыли малое инновационное предприятие на базе нашей кафедры в 2016 году.
Какие у меня оказались сложности в Бауманке. Первые были связаны с адаптацией: молодым преподавателям надо вести занятия ребятам, которые немного младше нас. Второе – сложные отношения со старшими коллегами. Но все эти проблемы быстро решились. В том же году я стал куратором на первом курсе и я понял, что это очень хороший механизм влияния на молодых ребят. Я попытался моменты, которые упустил наш куратор, восполнить. Что я делал? Настраивал наших ребят на нашу специальность. Ведь приходили перваки, они также как и я ничего не знали о специальности, и я с друзьями рассказывал о том, чем мы занимаемся, о возможных перспективах. В конце года мы ребят взяли с собой на выставку Металлообработка. Далее мы стали работать точечно со студентами: когда ты ведешь лабу или семинар, то примечаешь ребят, которые активно ведут себя на занятиях. Ты их примечаешь и начинаешь с ними работать в рамках курсовых проектов или НИР. Мы этих ребят брали в обойму, но столкнулись с такой проблемой: если искать ребят на младших курсах, у них масса желаний, но нет знаний. Если брать ребят, у которых есть знания, то у них нет времени, либо они где-то уже устроены. Еще одна проблема – некоторые студенты рано начинают работать в силу разных причин. Но я считаю, что не верно, когда студенты идут работать на втором или третьем курсе. Но если бы они работали по специальности, а то идут в продажи оборудования никак не связанного с нашей кафедрой. Для преподавателей это уже потерянные студенты.
Мы вели коммерческую деятельность: часть станком собирали на площадке в Подмосковье, часть у нас. И мы стали к такой работе привлекать студентов. Это не значит, что мы их использовали ка бесплатную рабочую силу, такого никогда не было. Мы их использовали по принципу наставничества: допустим, две недели студент работает с наставником, который занимается обработкой. Он учится писать управляющие программы, моделировать детали и так далее. Затем мы его привлекали к сборке наших станков: мы собирали какой-нибудь узел и просили нам помочь. Многие азы метрологии постигались в таком практическом ключе. Большой опыт давала и электроника. Следующий способ работы со студентами – посещение профессиональных выставок. Мы ходили с ними на разные стенды, общались с профессионалами. Если студент хотел, мы давали ему возможность постоять на стенде и рассказать о наших станках.
Сейчас мы работаем со студентами второго курса – у них тоже не хватает знаний, но много амбиций. Под нашим руководством они делают проекты: сейчас у нас несколько проектов, один связан с трехмерным принтером, второй — с пятиосевым роботом, третий –
с роботом с кинематикой дельта. Ребята уже сделали прототипы. Для студентов мы отмерили следующие контрольные точки: первая – Студвесна, далее студенты должны сделать физическую модель, третья – выставка Политехника, и потом мы хотим эти проекты довести до конечного продукта и предложить его к продаже. И тут разные пути развития наших студентов:первый – всевозможные гранты; второй – организация практик.
И вот я хочу представить студента нашей кафедры Дашсамбуу Мухбата. Мы с ним начали работать на 4 курсе бакалавриата, у Самбу, так его зовут товарищи по кафедре, очень интересный проект, связанный с роботом.
И тут нашему товарищу пришлось отвечать на три наивные вопроса:
Кузьмичев: я впервые увидел Самбу на выставке Политехника, прекрасно одетого и хорошо говорившего по-русски. У нас играют в простые игры в детстве, а во что вы играли, когда были маленьким.
Самбу: лично я играл с деревьями. Я сделал из дерева машинку и таскал её везде. Мне было три года.
Кузьмичев: мне, например, нравится китайская кухня. А что бы вы предложили на стол, а сейчас у нас масленица, тем, кто любит блины?
Самбу: мясо на камнях. Это баранина на камнях – мы нагреваем камни до красного цвета в печи и жарим мясо для всей семьи.
Кузьмичев: что вам нравится в Москве как человеку, который, как я понимаю, душой прикипел к нашей стране?
Самбу: в России мне нравится кухня, метро. Мне нравится, что здесь можно развиваться. В 2017 году я поступил в монгольский технический университет. Там узнал, что могу дальше поступать учиться, чтобы развиваться. И девушки мне нравятся, они красивые.
Кузьмичев: на выставке Политехника я увидел рядом с вами робота. Артем мне сказал, что он – магистр-первак.
Конечно, магистр-первак волновался, но, собравшись силами спокойно сказал: всем добрый вечер. Я очень рад вас видеть. Сначала я хочу рассказать про свою страну. Монголия находится между Россией и Китаем. У нас население 4 миллиона. Я родился и вырос в Тосонцэнгэле — это место считается самым холодным местом в Монголии.
Там зимой бывает минус 50. Я с третьего класса начал играть на музыкальном монгольском инструменте моринхур. У родителей он на стене висит. Играл с третьего класса до шестого. С седьмого класса начал заниматься математикой, физикой. А с девятого класса начал заниматься моделированием. У нас ежегодно проводится государственная олимпиада по разным предметам, и я участвовал по моделированию. В 2016 году было задание по изготовлению модели машины. И я занял первое место. В 2017 году в двенадцатом классе нам дали очередное задание, и я опять победил. Так что я двукратный победитель этой олимпиады. И в том же году поступил в монгольский государственный технический университет. Закончил первый курс и поступил в МГТУ им. Н.Э. Баумана по специальности машиностроение.
С третьего курса я начал заниматься различными проектами. Но всё началось с курсового проекта «Детали машин»: можно было сделать обычный проект или особо сложный. Я выбрал особо сложный. Мне дали задание спроектировать сложный редуктор, и мы его изготовили на кафедре МТ1. Потом мы хотели использовать этот редуктор в роботе-манипуляторе SCARA. И на кафедре изготовили этот робот и разработали систему управления этим роботом. Я год работал инженером.
Воротников: в прошлом году мне довелось быть в Монголии. Я как понимаю, мы с вами где-то недалеко были, я был в городе Ховд, это ваши края? Я немного представляю, что такое Монголия. Почему вы взяли такой манипулятор?
Самбу:потому что для этого робота не требуется сложная система управления, редуктор подходит для моей задачи.
Воротников: планетарный редуктор обычно рассчитан на большие мощности, большие нагрузки, но у вас же здесь нагрузка не большая. Зачем вы поставили такой редуктор?
Воротников: и все же, для каких задач? Я понимаю, что это ваша научная работа? Тогда вопрос по поводу постановки задач: почему вы выбрали SCARA, для каких задач? Что вы хотите автоматизировать с помощью такого манипулятора?
Самбу: в дипломе у меня был шлифовальный станок с роботом SCARA для изготовления осевого инструмента.
Воротников: зачем же вы решили робота на конвейер поставить, может быть правильнее было бы оставить его на станке? Вы поставили планетарный редуктор, который очень точен и рассчитан на большие нагрузки. У вас же грузоподъёмность не больше двух килограммов? Второй вопрос по системе управления: у вас какой двигатель стоит здесь?
Самбу: шаговый без обратной связи, только есть концевики.
Воротников: на него надо поставить, и это не очень сложное решение, какие-нибудь кодеры. Надо обратную связь делать.
Калаев: это наш внутренний проект, связанный с развитием компетенций у студента. Вы правильно сказали о проблемах создания такого робота, но когда студент сам сталкивается с реализацией своего замысла, тогда, как мне кажется, из него может вырасти хороший специалист.
Воротников: я бы вам посоветовал все же определиться с задачами. Тогда потом пойдет всё остальное. Пока это как бы эклектика – очень мощный привод, отсутствие управления этим приводом, и непонятен сам процесс. Я бы начал с процесса, что нужно и как переставлять, здесь кинематическая схема возникает. А так далее.
Калаев: у нас концепция была такая: действительно есть пробел в плане цели, для чего этот проект, но, по сути, мы «купили шуруповерт и не понимаем, что с ним делать». Здесь примерно то же самое. Мы не понимаем, как можно это использовать. Пока задача простая: сделать робота, научиться им управлять, затем мы будем двигаться в направлении какого-то промышленного использования.
Воротников: значит, вы идете от требований заказчика? Но это советский подход – сначала сделать, а потом куда-то впарить. Но ваш подход понятен – если что-то хочешь научиться делать, надо брать и делать.
Кузьмичев: у нас очень любят Южную Корею и говорят, что там вопрос с роботами решен, в промышленности особенно. А как у нас? Рядом с вами стоит товарищ из Монголии, а Сергей Анатольевич очень трепетно относится к студентам, что надо сделать преподавателю, чтобы поверили в вас, и поверили в специальность?
Воротников: забавна нынешняя ситуация. Началась в очередной раз попытка развивать отечественную робототехнику. В 1985 году Советский Союз занимал второе место в мире по производству промышленных роботов. Это была компания, спущенная сверху, была государственная программа, и была дана команда всем министерствам догнать и перегнать Америку, не Японию! Больше всего манипуляторов было американских.
Эта команда была воспринята так: «Вы – механик, а он двигатели умеет делать. вы оба в одном министерстве. Через два месяца от вас ждем манипулятор».
Примерно так это было запущено в 80-х годах, и было сделано очень много манипуляторов. Но они все были плохие. Механика у нас в стране была неважная. Управлением пытались убрать эти проблемы. Плохо убиралось, потому что электронная база была неважная. Был тогда создан наш Центр робототехники в Бауманке и небольшое подразделение, где ребята непрерывно ремонтировали роботов. Сейчас, кстати, происходит почти то же самое. Со мною разговаривают люди из разных серьезных ведомств, например, из Росатома, там собираются строить завод по производству промышленных роботов. Еще есть такого же уровня организация, которая будет строить. Но сейчас нет завода, построенного на таком уровне. Но есть коллективы на заводе в Челябинске, там хорошие инженеры, и вот они для своих нужд что-то такое немного делают. Создают малые предприятия на заводе. Но вот сейчас дело немного оживляется и я, честно говоря, надеюсь, что что-то должно измениться в форме организации всего этого дела, а не просто собирать людей, чтобы они через два месяца уезжали в Соединенные Штаты. Что касается второго вопроса, мне очень нравится то, что вы делаете. Конечно, нужны молодые люди на кафедрах и надо сделать, чтобы их там держали. А молодые люди могут давать свежие идеи. На мой взгляд такого типа проекты, когда кафедра помогает реализовать железо и каким-то образом финансирует это дело, это – главная проблема и у нас в робототехнике. У нас на кафедре ребята за свой счет что-то делают, и им удается где-то в Бауманке денег найти. Но это вопрос очень острый. Но я бы хотел, чтобы во всех проектах была система: чтобы не просто делать какую-то штучку, а чтобы она была как система. А система как карточный домик – вышибешь одну карту и всё развалится. Всё должно быть связано.
Вопрос: что вы делаете на бауманских мощностях?
Калаев: станок, который стал отправной точкой для нашей деятельности, станок Миллер, он работает до сих пор и мы его как собрали в 2015 году, так он и работает. Мы его несколько раз модернизировали, несколько раз усиливали, поставили более мощный шпиндель. Мы на этом станке обрабатываем 90 % деталей. У нас станки спроектированы таким образом, что все детали мы можем сами для себя обработать, у нас в основном все несущие детали из алюминия. Если задача обработать сложную геометрию, мы это делаем либо на стороне, либо на мощностях, которые есть у нас на кафедре. У нас на кафедре есть два пятиосевых станка, но мы, честно говоря, не часто пользуемся оборудованием у нас на кафедре, должна быть квалификация по работе с такими станками.
Вопрос по поводу комплектующих.
Калаев: Действительно, со станочными комплектующими есть проблема, и опоры, и ходовые винты, что-то делают у нас. Но, как правило, это «что-то» очень больших габаритов. Мы можем легко найти передачу для советского станка, сделанную на старом советском заводе. Она будет большая по размеру, с определенными обработанными концами. И будет стоить как крыло самолета. Или чуть подешевле. Опоры станочные можно найти – есть старые стандартизированные советские опоры. Но их мало кто делает. Кто их продает? В первую очередь это Тайвань, лидер в сфере недорогих комплектующих, но качественных. Раньше мы что-то заказывали в Германии. А далее – Китай. там делаются реплики тайваньских комплектующих, но они сильно ниже по качеству. И так качество пляшет от партии к партии. Направляющие у нас в России – профильные шариковые, либо роликовые, — к сожалению их никто не производит. Это вообще проблема для всего нашего станкостроения. Моторы. В своих станках мы используем шаговые двигатели. У нас делают в России бесколлекторные двигатели постоянного тока. Их можно использовать в наших станках, но это сильно увеличит себестоимость. Тот же шаговый двигатель с более или менее неплохой точностью и даже с обратной связью будет стоить, условно говоря 10 000 рублей, а если вы будем использовать наш отечественный двигатель – 40 000. И станок будет сильно дороже, но покупатель качество изделия не получит, характеристики лучше не станут. Профиля можно купить у нас в России: и качество хорошее, и условия доставки, и хорошие цены.
Вопрос: сколько станков продаете в год?
Калаев: среднее число в год – 20-25 станков. Плюс к этому добавляются не типовые проекты: есть просто линейка станков с разным рабочим полем, и в ней какие-то модификации. Сейчас у нас, например, заказ станка, который имеет консольный вынос небольшой и нужен для обработки труб, которые ставятся не в зону рабочего стола, а ставятся сбоку от станка. Мы в свое время делали модули и для покраски, когда перемещается краскопульт; был проект модуля протяжки. У нас в Подмосковье есть группа энтузиастов, которым уже под 70 лет, очень умные люди, и они занимаются вопросом капролона. И они научились
Этот каролон отливать, научились делать специальные композитные материалы, и, в частности, они делали пластины для бронежилетов. И использовали не стандартные керамические пластины, а делали на базе своего капролона. Для производства подобных бронепластин мы им делали специальную машину, которая протягивала это волокно через печь, и там требовалось довольно большое усилие.
Кузьмичев: Дмитрий Пуклинов на чаепитии после лекции Андрея Кривенко сказал: у меня завод литейный под Ступино. И оказалось, что ему нужны партнеры, а он «бегает» по сайтам, но надежности выполнения заказа крайне мало. И мне кажется, что среди выпускников есть предприятия, которые могли бы вести совместную деятельность.
Калаев: безусловно, очень важно, когда есть кооперация. Но пока она есть на местах, например, мы делаем станки не из алюминиевых деталей, а приходится делать точные изделия, и мы, когда начинаем рассылать чертежи, документацию на то, что нам надо изготовить, у нас первые — 8 позиций – это наши бауманские выпускники. Среди них компании, которые занимаются металлообработкой, которые шпинделя ремонтируют, и, честно говоря, когда возникают такие задачи, нам проще позвонить своим знакомым, которые с других кафедр, либо нашим бывшим выпускникам. Но нет такой единой организации, где были бы контакты, есть только свои личные связи.
Кузьмичев: Самбу, у вас, надеюсь, будет успешной учеба в магистратуре и в том году, и в следующей. После окончания магистратуры что вы собираетесь делать?
Самбу: я поступлю в аспирантуру и хочу открыть свою компанию. В Монголии есть одна компания, которая производит станки, точнее, собирают из китайских комплектующих. Это как Лего.
Кузьмичев: наверняка в Монголии есть выпускники Бауманки. Кого-нибудь знаете?
Самбу: я первый студент из Монголии, который учится на МТ1. Но сейчас на кафедре МТ12 учится девушка. А остальные на ИУ. В Монголии есть выпускник, ему 50 лет. Он закончил МТ3. Сейчас у него небольшой завод. Я сотрудничаю с предприятиями моей страны, например, для горно-обаятельных заводов в Монголии я спроектировал ковш и сейчас он в процессе изготовления.
Вопрос: что сейчас в вашей компании после начала СВО?
Калаев: сложно сказать. Цены подросли. В самом начале проблема была в том, что с заказами было тяжело, потому что всё было в максимальной неопределенности. Видимо, все боялись рисковать деньгами. А потом всё как-то наладилось. Если говорить о выставках, то Металлообработка, которая была в прошлом году, была рекордной. И у меня субъективное мнение сложилось, что все как-то активизировались, даже те заводы, о которых раньше никто не знал, стали появляться, стали развивать свою продукцию. Сейчас какой-то подъем нашей отрасли идет. Сейчас всё выровнялись.
Прав коллега Калаев, говоря о развитии отрасли. Но интересно, как думают об этом те люди, которые развиваю современный бизнес и даже его финансируют. Им важно помнить слова Виктора Степановича Черномырдины: «Наша непосредственная задача сегодня — определиться, где мы сегодня вместе с вами находимся».
В среду, 27 марта, с 17.30 Клуб инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана совместно с Центром выпускников МГТУ им. Н.Э. Баумана проводит в аудитории 120Т открытую лекцию на тему «КАК СТУДЕНТОМ СТАТЬ КОНСУЛЬАНТОМ И СОХРАНИТЬ ЗДОРОВЫЙ ОБРАЗ ЖИЗНИ». В гостях у нас выпускника МГТУ им. Н.Э. Баумана Сергея Кузнецова, руководитель проектов в Газпромбанке. Кузнецов расскажет, как он попал в сферу консалтинга, как она устроена (опыт бауманца), какие фирмы лидируют в этой сфере бизнеса, как сохранить душевное здоровье и найти свою любовь в нашей непростой жизни.
Участие возможно для всех, в том числе удаленно — подключение на встречу осуществляется по ссылке https://webinar4.bmstu.ru/b/der-xp3-afu
Нет без явно усиленного трудолюбия ни талантов, ни гениев, — полагал Дмитрий Менделеев, оставивший свой след в мировой науке. В современных условиях руководитель научной работы подобен режиссеру, он создает спектакль, хотя не появляется сам на сцене, — считал один из основателей ФизтехаПетр Капица, не менее именитый и известный всему миру. Андрей Кривенко, выпускник МФТИ, основатель компании ВкусВилл и фонда «Тилтех», выступая 28 февраля в Клубе инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана с лекций «Это идея! Университет предпринимателей и его реализация в МФТИ», говорил о конкретном руководителе, который свяжет усилия лабораторий Физтеха, технологических партнеров и фонда «Тилтех» в такой тугой узел, что результаты будут ошарашивающими для всех участников, в том числе и для МФТИ.
Но сначала по традиции в адрес гостя полетели три наивных вопроса:
Кузьмичев: в училище для студентов самая лучшая еда была такая: сметана 200 или 100 грамм в стаканчике и булочка. А вы, когда были студентом, чем себя потчевали?
Кривенко: на Физтехе не ходил в столовую. Готовили еду в комнате. Любимыми были голубцы, щи, спагетти. Пельменей не было.
Кузьмичев: он простой, только, пожалуйста, свою чудную сеть, которую вы создали, не трогайте. У вас дети, как и у многих. Как вырастить такого, как вы здорового и нормального мужчину?
Кривенко: таких ответов не знаю.
Кузьмичев: не знаете? Хорошо, заземляюсь, что надо кушать, чтобы вырасти здоровым, красивым?
Кривенко: Есть голубцы, щи… (смеется).
Кузьмичев: я с этого года рекомендую, когда очень холодно, пить очень серьезный напиток. Как думаете, какой?
Кривенко: от холода?
Кузьмичев: да, когда очень холодно и хочется согреться быстро! Выпил пол-литра и готов!
Кривенко: теплой воды?
Кузьмичев: нет, не теплая вода! Кто из присутствующих может сказать, что это за напиток?
Голос из аудитории: сбитень!
Кузьмичев: правильно! Как вы думаете, можно ли создать такую машину, которая бы зимой варила сбитень, а у нас меда, не буду говорить до чего, а летом эта же машина делает хлебный квас!
Кривенко: про мед я вспомнил анекдот: ко мне периодически обращаются с закупками в эту известную сеть, но я там давно не работаю и никого не знаю. Но всем рассказываю про свой опыт: вы можете нормально общаться кроме двух продуктов – меда и иван-чая. Не вступайте ни в какие переговоры никогда и ни при каких условиях.
Кузьмичев: а у меня для вас есть подарочек. Вы не знаете, а Михаил Валерьевич (ректор) знает, он здесь, когда выступал, как и вы, получил в подарок вот этот фолиант. Вручаю! Это книга, кстати, всем еще раз хочу напомнить, что лекции по управлению здесь в вузе начались в 1904 году, а эта книга – репринт книги 1911 года. Это учебник по управлению. Книга переиздавалась три раза большим тиражом была главной для всех, кто занимался вопросами управления. Книгу я не просто защищаю, в журнале Российский журнал менеджмента я товарищу главному редактору Катькало, он сейчас в Высшей школе экономики рулит Высшей школой бизнеса, я сказал, что у нас автор первого в мире учебника по управлению. Он здесь учился, потом здесь работал, правда, в 30-е годы его расстреляли. Поэтому для вас эта книжка, так много правильных и умных вещей.
почему я попал в эту тему?
Кривенко: спасибо. Давайте контекст: почему я попал в эту тему? Сам закончил МФТИ, у меня сейчас дочь на 6 курсе, сын на 3-м. Не уверен, что остальные дети тоже пойдут. Родители у меня ученые до сих пор. Они как молодые ученые приехали в Черноголовку из Ростова-на-Дону. Закончили физический факультет. Это научный городок и я в нем вырос. Других вариантов, как пойти учиться не было: у меня в классе МФТИ МИСИС, Бауманка, МГУ. Вариантов почти не было. 1992 год – год, когда наука совсем была не нужна. И та конструкция, которая была собрана, многие про нее слышали, были научные университеты, рядом с ними были кафедры, была промышленность. В 90-х годах это всё развалилось. И у меня все друзья – шесть человек, такая была плотная тусовка, — в Штатах. Я один остался. Наукой в Росси заниматься было невозможно. Я тоже, как все, кто остался, пошел в консалтинг. Не знаю, он до сих пор популярен? В 90-е годы было популярно внедрение ИТ-систем, внедрение систем учета. Я попал в финансовую сферу – лет 8 работал финансовым директором в разных компаниях российских. На самом деле про Физтех даже забыл. С друзьями обсуждал, что проблема 90-х в том, что не нужны мы как бы университету как студенты. А студентам не нужен был бы университет. И это огромная беда. Для нас казалось, что что-то было: нас заставляли что-то решать, сдавать. Наверное, те, кто уехал в Штаты, мои друзья, для них это стало большой площадкой… но все равно, модель университета в те годы потерялась. И о 90-х можно сказать, что это был входной фильтр, кто может на входе решать задачки, применить голову, дальше попытаться за пару курсов не вылететь и пройти программу, которая нужна. Два курса – это критический переломный момент. После этого почти все доучивались. И для других стран, для бизнеса, поставщиком университета становился студент. Эта проблема университета мною была осознана лет 10 назад. Так же не должно быть! Что, университет разве фильтр? Кто в нем лучше воронку организует? Кто лучшие кадры соберет?
Какую ценность дает университет?
Какую ценность дает университет? В 2016 году я со своими друзьями-партнерами открыл венчурный фонд «ТилТех». Мы его назвали «Тил» — это антитеза Тейлоровским подходам, что кроме Тейлора есть еще и подходы, грубо назову, человеческие. Человек не механизм всё-таки! Одно дело управление производством, а другое дело – работа в команде. «Тил» – это переход к слову бирюзовый, от которого мы все ушли. Второй – «Тех». И нам казалось, что мы создаем фонд, который должен помогать российским предпринимателям организовывать технологические бизнесы, чтобы они были с технологиями. Технология – это антагонист продажи арбузов на рынке. Надо не этим заниматься. А «Тил» развивает командообразование. Но за первые лет пять-шесть получилось создать систему: как можно командам рассказать, что такое «Тил». Я сейчас этим занимаюсь и продукт называется Beyond Taylor. Уже 11 поток у нас. Для предпринимателей, у которых есть реальный бизнес – 100 миллионов, например. Или многомиллиардный. И мы им рассказываем, как надо вести бизнес, обучаем. Они проходят примерно 100 часов. У нас много компаний в «ТилТехе», есть успешные компании. Но у нас ничего не получилось по «Тех». Выпал «Тех». Не очень понятно, как в российских компаниях внедрять технологии. Оказалось, что компании не разрабатывают сами технологии, а уже используют готовые. Ведь то, что с «Тех» включало в себя венчур, тема страшна: за венчуром надо ехать в Силиконовую долину. Поднимать раунды. Продавать это все инвестору. И по факту эта история не получилась.
надо с «Техом» как-то справиться
Где-то полтора года назад пришла такая идея: надо с «Техом» как-то справиться. И тут основная идея – университет 3.0. надо сделать такую модель, при которой университет станет центром R&D команд. Те бизнесы, которые у нас есть, они достаточно крупные, порядка 20 активных бизнесов. Каждый из этих бизнесов не может создать собственное дело по биг-дате. Как известно, лучшие идут куда: в Тинькофф, Сбер, Яндекс. Когда я изучал в Силиконовой долине бизнес, и нам показали Google – сюда идут лучшие! В него не собирались попасть на работу выпускники лучших вузов. Вторая есть очередь – IBM, Cisco, Microsoft. А потом чуть дальше еще корпуса. Я спрашиваю: а там что? Там компании типа Walmart, – это те, кого не взяли первые. Но это нормальная история. Пойти студенту Физтеха работать с биг датой, с какими-то умными технологиями, в какую-то не очень известную компанию технологическую, фактически невозможно. И у выпускников, по сути, есть крупные компании, которым нужна разработка технологий. Им важно не создавать технологии, а их внедрять. Какие есть модели выбора? Первая, которую они хорошо освоили, внедрить в университет свою базовую кафедру, либо лабораторию. И сидеть на этом фильтре. Они «говорят» университету: нанимай хороших студентов, мы тебе даем «зачетки», а ты сам занимайся кадрами. Есть такая модель: компании «говорят» — вы там в университете стартапчики формируйте, если нам понравится, мы будем их покупать, но по цене другой… эта модель похожа на наем сотрудников. Есть третья модель – 2.0, это когда бизнесы размещают в университете заказы на НИРы, на разработку каких-то технологий. Университет «говорит»: у меня есть лаборатории, в них мы нанимаем завлабов. Кто-то из студентов становится аспирантом и остается в этих лабораториях, и мы, как «лаборатория», можем сделать для вас исследование. Для вас за определенные деньги, мы пишем статьи, можем сделать. Эта модель 2.0 была внедрена на Физтехе где-то лет 19 назад. В данный момент примерно 106 лабораторий и примерно 500 студентов работают именно в них внутри кампуса университета.
Сколько мы Королевых потеряли
У меня такой возможности не было, когда я учился, у меня не было ни одной лаборатории, где я мог работать. Понятно, есть сложности с зарплатами. Кто-то делал статистику: в течение 5 лет после выпуска в среднем студент МФТИ получает зарплату 260 тыс. рублей. Лаборатории понимают, если они будут платить 40, кто останется? Естественно, зарплаты там не 100. А выше. Но всё равно разница большая. Но есть люди, о которых я говорил, что «летят» в крупную компанию, и у них, как правило, не появляется технологическое будущее. У них нет шансов стать ученым, заниматься разработкой. Так что, если голова хорошо варит, будешь хорошим project manager. Сколько мы Королевых потеряли с такой моделью, неизвестно.
Университет 3.0 – это наша попытка сделать модель, при которой компания технологическая, которая сейчас работает на российском рынке, и у нее есть какой-то продукт, и она целенаправленно понимает, что её нужно разрабатывать «эту» технологию, её недостаточно брать уже готовую технологию и просто внедрять клиенту. Её клиенты ждут, что это будет российский продукт. Причем, это может быть и софт, и железо. Но нанять такую команду она не может. Мы предоставляем шанс этой компании, по сути, разместить лабу на Физтехе. И здесь идея о том, как бизнес может быть полезен университету, как можно на 3 или 4 курсе попасть в реальную рэндкоманду. Для университета это может быть не только рэнддикоманда, если про Бауманку, наверное, это инженерные команды. Что такое 4.0, я не знаю. Я попытался объяснить «на пальцах» другую модель, которая должна решить вопрос о том, что даже небольшие компании могут себе позволить создавать сами с нуля российские технологии, используя большой ресурс студентов.
Я передаю слово Денису. Денис работает с октября как руководитель проектного офиса внутри университета. А я в университете советник (ректората). Денису в этом смысле очень повезло, он пять лет работал в проектном офисе одной из школ (факультете), поэтому представляет, что это всё непросто, а человек со стороны, бывает полгода разбирается во всех вопросах. Мне повезло, Денис во всем стал хорошо разбираться и почти сразу вник (в суть). Я прошу рассказать о результат и о том, как у нас всё «склеивается».
Айвазов Денис занял место Кривенко и приступил к презентации.
корпораты просто забивают гвозди микроскопами
Айвазов: в 2016 году поступал в бакалавриат МФТИ. Бакалавриат и магистратуру закончил. Ни одной пересдачи не было в жизни – необычной опыт, всем советую (смеется). Хотя говорят, что пересдача – это тоже особый опыт. Сейчас учусь в аспирантуре и за эти 6 лет учебы, 5 я проработал в МФТИ, начиная с каких-то маленьких историй типа встреч с выпускниками кафедры, мероприятий студсовета и так далее, постепенно каждый год происходил определенный рост деятельности, постепенно доросло до открытия крупной магистратуры с корпоративными партнерами, а потом стало понятно, что эта история не сильно масштабируемая, и честно, иногда корпораты просто забивают гвозди микроскопами. Вот что я действительно увидел – они хотят студентов топовых вузов. В этом смысле Физтех, Вышка, Бауманка – все им очень нужны, но нужны они им просто аналитиками, датасайнтистами, разработчиками на понятных языках. И это кажется недореализация того потенциала, который заложен в ребятах, которые не зря ботали физику, не зря ботали математику. Тем не менее, те, у кого есть много денег, предлагают хорошие условия, и в рамках этих условий ребята достаточно неплохо работают, и в этом смысле компании еще дальше пошли – они усилили вложения в образование и в науку, и с одной стороны это хорошо, реально хорошо, потому что появился определенный приток денег тем же преподавателям в бакалавриате и в магистратуре, какие-то образовательные программы можно проводить; но, с другой стороны, немного поменялся фокус фундаментальной и даже прикладной науки – прямо к конкретным точечным задачам, KPI месячных показателях, лабы перестали выдерживать конкуренцию, которая существует с крупными корпоративными игроками, которые у нас есть. Я буду активно дополнять то, о чем рассказывал Андрей, потому что не зря презентацию притащили (смеется). Но рассказ будет чуть шире и можно в реальном времени задавать вопросы.
завязаны на прикладные заказы.
Поработав в этой истории, до десятого года были истории про чистые маленькие научные лаборатории и базовые организации с «условными» конструкторскими бюро. В широком смысле это институты РАН, там фундаментальная наука, и, с другой стороны, были какие-то инженерные, около заводов различных, базовые кафедры, и вот у студента был выбор из этих трех сущностей. Хотя на Физтехе тенденция по работе с базовыми организациями, с партнерами была везде, и в Бауманке на тот момент было много интересных партнеров. Правда, часть из них из оборонки. Где-то в 10-15-х годах пошла тенденция на то, чтобы активно открывать новые лаборатории, о которых упоминал Андрей, было много прикладных и много на мегагранты от государства, но у них была одна большая проблема – они не были никак, по существу, завязаны на прикладные заказы. Они очень классно огораживали предметную область, например, лаборатория по дискретной математике, и всё. И профессора по этому направлению классные, и преподаватели, – они копают в эту сторону. Публикуются в крутых журналах, в конференциях участвуют. Но нет приложения, нет адаптации того, что они исследовали под те задачи, которые возникают не только у бизнеса, у бизнеса задачи зачастую более тактические, а вот прямо перед страной или внутри отрасли. И надо было эту историю как-то изменить. Но при этом есть еще два формата, которые начали активно набирать обороты – это формат стартаперства, когда активны прежде всего именно студенческие команды, собирают стартап и с мечтой о единороге радостно бегают просить инвестиции. Это, с одной стороны, очень здорово и мило, потому что они с горящими глазами, с кучей энергии рассказывают о том, какая к ним пришла крутая идея, как они её обсуждали, но кое-чего не хватает. Не хватает понимания рынка, предметной области и реального запроса от бизнеса. Это, с одной стороны. А с другой – порой не хватает какого-то фундамента, в том числе научного, для понимания того, насколько глубоко можно копать в ту или иную сторону. Им пришла идея – надо сайтик какой-то поднять или приложение сделать, в целом здорово, но это тоже не до конца реализация потенциала, который может быть в них заложен. И второй формат, когда корпорации начали постепенно понимать, что текущие инструменты – это хорошо, но надо еще за эти вот проценты бороться.
куча банков, у всех есть скоринг
Вот куча банков, у всех есть скоринг, у всех есть большая база клиентов, много данных про этих клиентов. И вопрос уже не в том, что у вас нет линии этого продукта, а в том, насколько вы эффективно эти кредиты выдаете, насколько хорошо модели предсказывают у вас отказ аппаратуры, борьба за проценты по факту. А вот эти проценты выигрываются не на инжиниринге, или не на принципиальных бизнес-решениях, а выигрываются на том, что называется State of the art (самые передовые достижения техники). Это исследования, которые проводят ученые, но, прежде всего, прикладные. Нам как-то сказали, что если мы хотим исследование, которое окупится меньше, чем через 20 лет, то мы типа арбузами торгуем. Один партер сказал, что мы хотим, чтобы оно лет через 5-10 было применимо, желательно, чтобы увидеть, как оно применяется.
Прикладная наука – это про то, чтобы уже существующие модели докручивались или находить новые подходы к различным задачам. 3-5 лет назад про GPT, про большие аналитические модели толком никто ничего не знал. Но математика основная для них была еще в годах восьмидесятых. Не хватало вычислительных мощностей. Не хватало данных. Не хватало понимания того, что это надо. И в этом смысле вот оно – фундаментальная наука, математический базис. Но обучение нейросетей на огромных базах данных началось в десятом году или чуть позже. Начали делать модели компьютерного зрения, модели генерации текстов. И вот это прикладная наука.
компании зачастую просто боятся
Компании стали заказывать исследования и разработки в вузах, в том смысле, что это по факту услуга, но отличие заказного НИР от простой услуги по разработке в том, что даже по федеральному закону не гарантирован результат, не платится НДС. Могут сказать: давайте мы проведем исследование, протестируем гипотезу и с вас обещание заплатить нам за работу, с нас – написать отчет о том, как мы работали, если говорить про НИР или НИОКР, то соответственно предоставить какой-то опытно-конструкторский образец, что-то живое. Выполняет ли оно все требования или нет, это вопрос следующий. Поэтому компании зачастую просто боятся отдавать НИРы в вузы. У нас были международные компании, которые работают «оркестратором» чтили НИР и НИОКР. У них была такая политика: если какая-то большая задача, целое направление, например, компьютерного зрения, нарушения каких-то алгоритмов, они в кучу вузов по всему миру засылали эти задачки, по 20, 50, 100 тысяч долларов за один НИР\НИОКР, но по факту они не останавливались на одном вузе, а сеяли в кучу, а потом собирали полностью все эти результаты и у себя выбирали, и вообще чаще всего играли ансамблем: методы вот этого вуза совместить с методами вот этого, еще чуть-чуть докрутим и у них получались очень хорошие результаты, они там выигрывали на рынке своих устройств.
Но это тоже не вариант для вуза, для его сотрудников, для выпускников и студентов с точки зрения долгосрочной работы. Здесь просто: компания приходит, дает заказ, платит деньги, получает результат, уходит. Дальше сама внедряет, сама использует, сама применяет. И здесь вуз никак не задействован, а ученые получили фиксированную оплату за рабочие часы и пошли искать следующий заказ.
Университет 1.0 – это просто классическое образование. Университет 2.0 – это педагогика + исследования. Университет 3.0 – это всё-таки преподавание, исследование и бизнес. И они должны быть очень плотно соединены, без одного другое не работает.
больше будущих Королевых
Одна из стратегических целей, о которых Андрей сказал – больше будущих Королевых, в хорошем смысле людей на стыке технологий, умения глубоко погружаться в технологии и исследования и таких компетенций прикладных, бизнесовых, вплоть до того, чтобы понимать что нужно рынку, что нужно клиенту и как из каких-то технологий собрать продукт, который будет востребован и полезен. Чтобы больше людей собирали такие классные решения, мы и хотим объединить и скрестить насколько это возможно обратно образование, науку и бизнес.
Средний и крупный бизнес, корпорации в том числе, конечные заказчики, которые говорят, что им нужно, какой итоговый продукт. Сейчас это импортозамещение.Хайт на искусственный интеллект. Такие компании готовы платить только за конечный продукт. У нас вчера был ГЛОНАСС, и они очень интересный пример рассказали: были у заказчика, спрашивают, сколько надо определенного девайса, не буду говорить детали, а сколько вам нужно штук? Они – две, три, может пять тысяч в год. Наш сотрудник – если я пойду и своим разработчикам скажу, они меня сразу пошлют, потому что мы с таким маленьким объемом ну просто не работаем. Там больше трудозатрат, больше задач по постройке конвейерной линии, постройки оборудования, провести тесты, получить сертификаты и так далее, и этот заказчик на 5 тысяч принесет пользу? Большим, крупным компаниям нужны сотни, тысячи, десятки тысяч, миллионы, если говорить о больших объемах денег.
назвали в схеме технологический партнер
Но возникает вопрос: кто им поставит огромное количество чего-то, что даже не заработано? Сначала исследования и разработки должны проводиться профессорами и научными сотрудниками лабораторий, исследовательских центров, потом то звено, которого у нас долгое время не хватало, это тот, кого мы назвали в схеме технологический партнер. Это компания, которая как раз из идеи, из прототипа, из отчета НИР/НИОКР в лаборатории может сделать продукт – одну штуку, пять штук, малую серию. И потом её продавать крупняку. Средний бизнес он какой-то тихий и неприметный, его трудно узнать. Но ты не знаешь, что за компания. Но они очень крутые. Мы за полгода пообщались, наверное, с около сотни малых, средних и крупных бизнесов, они все по-своему крутые: у них своя корпоративная культура, свое позиционирование и понимание своей миссии. Каждый занимает свой определенный кусочек в пищевой цепочке не потребления друг друга, а производства друг для друга. Такая длинная конвейерная лента, которая начинается в голове ученого и заканчивается каким-нибудь приложением или какой-нибудь железкой.
Наш клиент – технологический партнер. Мы должны найти для него идеальную лабораторию, которая наиболее хорошим образом закроет технологические потребности, нехватку компетенций, совместно с ним создать эту лабораторию – мы продаем не результат РИД, это продажа идеи партнерства. Собирается определенная воронка, мы рассказываем о предприятии, рассказываем о партнерах Физтеха, они рассказывают, на конференции выпускников тоже рассказали. Воронка дальше должна пройти определённую валидацию и дожить до конца.
мы находим сами, выступаем как единое окно проектного офиса
Как выглядит этот процесс? Компания должна сформулировать технологию, в рамках которой и будем сотрудничать. Как пример могу привести компьютерное зрение с улучшенными алгоритмами. Первый критерий – это технология, в рамках которой мы рассматриваем проект. Нулевой этап – просто познакомиться, классическая воронка; дальше, поняв, что формат подходит можно сотрудничать, мы находим сами, выступаем как единое окно проектного офиса для огромного количества компаний внутри МФТИ, подсказывая, где, кто и чем умеет заниматься. Сами для себя и для Физтеха собираем технологическую карту: где, кто и чем он занимается, что уже было, с кем работали. После того как по сформулированному проекту компании мы находим связь с лабораторией внутренней, которая подходит, начинается проработка задачи, составляется дорожная карта, техническое задание, описывается более детальная история с точки зрения финансов, какое нужно помещение, сколько людей будет в нем участвовать и уже – полноценный план на крупный НИР/НИОКР у нас складывается.
энергия фотончика.
И затем весь этот массив передается в специально созданный под эту инициативу фонд при МФТИ. Мы его назвали «АшНю» фонд в честь логотипа МФТИ – энергия фотончика. Это тот элемент, которого не хватало для этого пазла. Нам как раз не хватало двух элементов – технологического партнера, который умеет системно доводить технологии до продукта и его продавать, а второе – это финансирование на НИР и НИОКР частное, потому что если компанию, так уж и быть, вуз убедил финансировать, она с барского плеча скидывает 10 миллионов, а потом приходит и забирает всю интеллектуальную собственность. Чтобы перевернуть эту ситуацию, надо было найти деньги, которые не привязаны к заказчику. Активно работая в вузе, я понял, что от них еще надо обороняться. Тут очень хорошая метафора с планетами: когда она набирает определенную критическую массу, у нее становится мощное гравитационное поле и отдельный метеоритик или ракета из атмосферы вырваться не может. Они начинают всё тянуть к себе: порой пытаются выкупать заведующих лабораториями, покупать студентов и сотрудников. Тот же Сбер приходил и сказал: нам нужно 10 000 аналитиков данных. Мы говорим: у нас всего в вузе столько людей на всех курсах от первого до десятого, до аспирантуры и докторантуры.
Фонд дает вузу
Слава Богу, что те, кто взаимодействует с вузом, понимают, что паритет сил и «не вытаптывать» кормовую базу, как они выражаются, лучше, чем её сейчас вытоптать, за год кучу KPI выпалить, чтобы повышение менеджеры получили, а потом приходят на следующий год, а тут никого нет!
Фонд дает вузу определенную гибкость, чтобы инвестировать деньги в НИР и НИОКР, хотя понятно, что это история рисковая, но по уровню риска она как венчур. Только венчур рискует командой и бизнес-планом, а здесь ты рискуешь уровнем пораньше – у тебя гипотеза научная взлетит или не взлетит. Но механика примерно та же. У нас нижняя пороговая история НИР – это где-то 5 миллионов рублей на маленькую команду и на пару месяцев. А дальше они могут доходить и до 100 миллионов рублей и больше. В случае, когда фонд одобрил исследования, тогда и запускается определенная лаборатория. Пока мы на этапе, что несколько почти проектов запустили, идет финальное согласование. Понятно, что НИР проводить умеем и эта история поставлена на поток. Но самое сложное –
доведение до фонда и проведение через фонд, поскольку такого никогда не делали. Мы начали с августа и первого почти 9 месяцев вынашиваем. Остальные побыстрее пойдут, потому что с каждой следующей итерацией всё идет быстрее.
Еще очень часто спрашивают, на каких критериях выбирается технологический партнер. У нас 100 миллионов указаны и важные два момента: во-первых, основа бизнеса – какой-то технологический продукт с нераскрытым потенциалом, скорее всего, последняя миля самая дорогая, потому что если почти всё разведано, оставшиеся процентов 5 разведать очень сложно, но именно классные ученые на базе лабораторий с этим могут справиться, вчера он мог проесть статью, которая вышла где-нибудь в журнале Nature, как раз про эту историю, о которой бизнесмен не знал, что такое существует, что об этом пишут. Он это причем (?) и сразу метод адаптирует под конкретные данные. Во-вторых, это руководитель, который максимально заинтересован в сотрудничестве с вузом, который понимает, что под его надзоромдолжно проходить это исследование.
они хотят в конкретике красный, зеленый, синий, желтый банк
Мы говорим про технологическую прокачку, которая появляется за счет того, что вуз разрабатывает новые технологии и дает определенную экспертизу, дает возможность нанимать студентов. Составлять конкуренцию крупным корпорациям, которые просто пылесосят весь рынок. А также бонусом может привлекать дополнительных заказчиков, что немаловажно для технологических партнеров. Когда бизнес не слишком большой, у них очень много проблем и вызовов: в частности, это кадры, потому что студенты что хотят – они хотят в конкретике красный, зеленый, синий, желтый банк, или куда-нибудь в распиаренное место, либо хотят в свой стартап. А вот посередине есть реальный бизнес, который из технологий делает огромное количество реально осязаемых вещей, а туда идти студенты не хотят. Они вообще про него не знают. У этих компаний нет денег на раскрутку, их достаточно много, они достаточно нишевые. Студент начинает их узнавать, когда он в тему какую-то очень глубоко копает: он узнает, что на рынке полупроводниковых схем есть три поставщика, а один находится в Зеленограде. В этом смысле базовые кафедры справлялись с этим. Корпорат может позволить себе свою магистратуру, свою лабораторию, свое подразделение, программу стажировок. Средняя компания не может несколько процентов с оборота взять и вытащить на пиар-маркетинговую активность. Для бизнеса это слишком дорого. И для них это большая проблема – они не могут масштабироваться, больше решений для рынка делать.
Отраслевая экспертиза и поток определенный денежный через опционы и роялти возвращается обратно в вуз. Здесь возможны разные механизмы, они очень сильно зависят от размера компании, управления проектов.
Вопрос: как вы ищите технологического партнера?
Айвазов: как мы ищем партнёра? Сначала надо понимать, что в вузе есть! 10 000 студентов и 3 000 сотрудников – это не так просто сделать! Мы сталкивались с ситуациями, когда соседи за стенкой не знали друг о друге, чем они занимаются, а оказалось, что почти одним и тем же. Могли просто стенку пробить и большим коллективом сделать больше, но упорно друг друга игнорировали. Но это о стадии запущенности: у нас на одном факультете презентации есть в лабораториях, всё там размечено, лаборатории, общие чаты, проектные менеджеры скидывают заказы. Друг другу помогают! А где-то через стенку – ноль. К сожалению, приказы сверху не работают и лучше их использовать, когда всё плохо. Мы в этом смысле ограничиваемся теми, кто сам заинтересован, понимает, что можно попросить ректора, чтобы он «туда» постучал и сказал: «предоставьте…», но это будет очередной запрос сверху без инициативы. Надо заниматься «по любви», как сказал один мой хороший друг, который и занимается «ей» по любви. И прикладной тоже. И в этом смысле – не хотят и не надо! Обычно самые активные лаборатории, которые участвуют в нашей схеме, они как раз маленькие внутри вуза даже не стартапы, а маленькие бизнесы. У них может быть оборот в 50, 100 миллионов. Реально руководитель лаборатории – это бизнесмен! Это маленький и очень наукоемкий бизнес. С ними надо говорить на языке вин-вин! Дальше они скинут материалы, всё предоставят, будут на встречи ходить, если надо, постепенно получиться обучить несколько менеджеров, которые сами будут знать, что и где находится. Есть еще коллектив физтехов, которые проводят технологический аудит: несколько интервью с коллективами, если дали согласие, там заполняют «формочки», разбиваются в технологиях, а потом выдают отчеты из разряда от поверхностного описания технологий, понятных менеджеру не из их сферы; до максимально глубокого погружения – говорят об уровне развития технологии, какие метрики используются и так далее.
Вопрос: мне сложно представить, как проектные менеджеры смогут адаптироваться в вузе, и наукоёмкую часть они же не на себя берут? Они работают с научными сотрудниками. И здесь, мне кажется, будет конфликт.
Айвазов: отчасти соглашусь. Они на разных языках разговаривают и им очень часто нужен переводчик. Группа «переводчиков» примерно так называется: это очень редкий зверь! Вымирающий быстро. Мы до конца декабря воронку из 60 проектов вели вдвоем с Тимофеем. С одной стороны, это очень классный опыт, с другой стороны, мозг выедался. Начали искать такого зверя: разбирается в технологиях и, желательно, Физтех закончил, в лавах поработал, но уже руками работать не хочет. Зато хорошо следит за процессами и руководит проектами… и таких было очень тяжело найти. Мы нашли четырех.
Вопрос: хотел сказать спасибо за презентацию, было очень интересно послушать. Вы говорили о том, что надо «докрутить» идею бизнеса – это одна задача. А вторая – привлечь кадры в бизнес, чтобы бизнес стал интересным. Если ваши лаборатории докручивают бизнес, мы же говорим про технологические вещи, выпускники наших вузов работают на тонких технологиях. Я как представитель бизнеса, о котором вы говорите, понимаю, что не всегда команда в университете, которая не работала «руками», не имеет большого опыта и компетенций, не может бизнес доучить и показать ему моменты, где им «докрутиться». Как вы с этим работаете? Кто в университете будет рассказывать реальному сектору как ему «докрутить» его продукт?
Айвазов: это действительно большая проблема. В переводе с одного языка на другой сложно замотивировать. Во-первых, под это далеко не весь бизнес подходит. Мы некоторым начинаем говорить, что можем вам помочь, а они: не, не, не… мы и сами с усами. Всё знаем, у нас всё отлично работает. А почему вы 10 млрд не сделали в прошлом году? ну, там вот это не работает… но есть более осознанная категория заказчиков: они знают, что они не знают, но им надо как-то туда зайти.
На Руси чаем еще никто не подавился! Следуя этой максиме бравые мужчине пошли в Моложёный инженерный цент Бауманки, как тут не вспомнить Физтех-Фабрику, где на двух этажах застыло дорогое оборудование, украшенное пластиковыми финтифлюшками из ЗD-принтеров, откушивать чай из пластиковых стаканчиков. Но это были утопленники, хотя в центре есть трехлитровый термос. Сбросив с главного стола всё, что мешало, мужчины чинно уселись и начался не треп, а разговор по делу.
очень обалденно
Дмитрий Пуклинов, владелец литейно-механического завода под Ступино:
То, что вы сегодня презентовали – очень обалденно и как раз для малого и среднего бизнеса! Я соглашусь с ректором, что это, может быть, не дает технологического суверенитета в плане тяжмаша и самолетов, но ведь технологический суверенитет это много, много маленьких бизнесов. Малый бизнес вообще должен быть драйвером, его должно быть много. В этом смысле это очень здорово сделано! У меня много чего отозвалось в этой презентации, потому что действительно есть устройства, в которых я могу сделать корпус, знаю, как сделаны железки, но литейно-механический завод не делает печатных плат, не разрабатывает ПО. И здесь мне нужна компетенция: сейчас я бегаю по фрилансам, АВИТО, сайтам, ищу кто-бы хоть с какой-то гарантией, это же вопросы доверия, мог выполнить заказ.
Кривенко: есть история, которую я бы хотел добавить. В рамках партнерства у нас действительно есть заказчики, делающие малые партии, но есть заказчики, которым нужны платы. В Советском Союзе, в Черноголовке был построен завод, до сих пор работает, сейчас он называется Экспериментальный завод научного приборостроения. У него как раз цель была – быть рядом с Академией Наук, причем, он был рядом с институтами РАН, прототипы можно было делать партиями небольшими. И мы в нашей модели рассматриваем именно поиск партнеров, потому что наши 17 гектаров, ну никакого завода не будет, половину возьмет у нас электрохимическая «история» по батареям, а остальные 8 – максимум на них можно построить офисные здания. И это перспективная история, потому что у нас не только софт, но и поиск партнера, который сможет делать железо. Это девиз такой!
Никита Шорников: у меня с самого начала возник интерес, много вопросов на каждом шагу, видна неотработанная модель, знаю, как сложно что-то сделать с нуля и я понимаю, что это гораздо сложнее, чем делаю я. Проблемы, которые возникают, на порядок выше. Что мне интересно? Вот, например, создается лаборатория под определенную задачу и, соответственно, проходит научная часть, проходит часть «испытательная», и задача выполнена, но что дальше происходит? Лаборатория закрывается?
Денис Айвазов: важно понимать, что в отличие от лабораторий наших, существующих, я ну стал грузить, но у нас есть чисто грантовые – научные и фундаментальные, которые никуда особо не лезут, и к ним никто не лезет, если только проконсультироваться, есть индустриальные, когда компания просто «высаживает» свои задачи, дает деньги и на задачах студентов натаскивает, но это не очень интересно; но есть и проектные лабы – это коллектив вокруг определенных компетенций, который умеет и грантовую разработку, и заказные НИР, и подключается к новым лабам… я наблюдал ситуацию перегретой воды, когда вода дистиллированная без центров кристаллизации, не за что зацепиться, она может быть и 105 градусов, давно должна была вскипеть, но нет! И вот как раз инициатива Андрея привести к пониманию, что надо фонд собрать, и сразу появились возможности, команда набралась. Всё друг за друга цепляется, и вода уже может кипеть.
Кривенко: очень важная история – это центр компетенций. Трудно делать в первый раз даже исследование. Поэтому, у нас надежды, что будет меньше реальная стоимость управления проектами. У нас есть стартап-студия и она реально работает: за год 16 проектов. И там известная команда: там половина у Phystech Ventures и половина у ТилТех. Хотя там стартапов реальных не очень много, но есть пять, где, например, ребята-выпускники придумали нейро-сетку для рисования мультиков – получается в 5 раз меньше кадров. Формат стартап-студии мы сейчас меняем: чтобы был не только диплом, но и лаба на Физтехе. Им тоже нравится модель 3.0.
Чай с вкусностями остался на столе и бравые мужчины вышли на плац, где студенты отрабатывают командный шаг и даже поступь. Им, и всем, кто верит в будущее великой России, стоит вновь напомнить слова Сергея Королева: Критикуешь чужое, предлагай своё. Предлагая — делай.
В среду, 13 марта, с 17.30 Клуб инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана совместно с Центром выпускников МГТУ им. Н.Э. Баумана проводит в аудитории 120 Т (это новый корпус Технологии) открытую лекцию на тему
«Что может делать робот SCARA одной из старейших кафедр Бауманки?».
В гостях у нас Мунхбат Дашсамбуу (фамилия – имя), группа МТ1И-22М, студент из Монголии. Его представит Калаев Артём Сергеевич, выпускник МГТУ им. Н.Э. Баумана, старший преподаватель каф. МТ1, сооснователь организованного при кафедре МТ1 Металлорежущие станки (создана в 1930 году!) Малого Инновационного Предприятия (МИП) «Модульная механика», в рамках которого студенты и аспиранты под руководством преподавателей кафедры решают нестандартные задачи по разработке и созданию инновационных проектов в Робот: Малогабаритный промышленный робот SCARA на базе планетарно- цевочного редуктора с механизмом параллельных кривошипов.
Вопросы к обсуждению:
Как сделать так, чтобы студенты пораньше узнали вкус своей профессии?
Первые шаги на этом пути: что делает преподаватель?
Еще один путь от обучения – через предпринимательство.
Вопрос в аудиторию: инженер – креативная профессия?
Участие возможно для всех, в том числе удаленно — подключение на встречу осуществляется по ссылке https://webinar4.bmstu.ru/b/der-xp3-afu
В среду, 28 февраля, с 17.30 Клуб инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана совместно с Центром выпускников МГТУ им. Н.Э. Баумана проводит в аудитории 120 Т (это новый корпус Технологии) открытую лекцию на тему «Это идея! Университет Предпринимателей и его реализация в МФТИ. Как сделать бизнес партнёром Университета».
В гостях у нас Андрей Кривенко, выпускник МФТИ, основатель и совладелец компании ВкусВилл, основатель фонда «Тилтех. Кривенко расскажет:
об основных мифах о предпринимательстве;
о модели развития Университета предпринимателей;
о создании Мастерских предпринимателей в университетах.
О проектном офисе расскажут Соколовский Тимофей и Айвазов Денис
«Нам нужны мастерские предпринимателей, похожие на театральные мастерские. Эта система позволит понять, что такое предпринимательство. Я уверен, что предпринимательство – это навык, который можно и нужно тренировать», –считает Андрей Кривенко.
Кроме того, Кривенко заглянет в будущее как свое, так и своих проектов. Участие возможно для всех, в том числе удаленно — подключение на встречу осуществляется по ссылке https://webinar4.bmstu.ru/b/der-xp3-afu
что почитать о лекторе:
Эксперты обсудили модель развития Университета предпринимателей
15 июня 2023
«Нам нужны мастерские предпринимателей, похожие на театральные мастерские. Эта система позволит понять, что такое предпринимательство. Я уверен, что предпринимательство – это навык, который можно и нужно тренировать», –заявил Андрей Кривенко.
https://asi.ru/news/194624/
29 июня 2023 11:54
Кто поддержит предпринимателя?
На форуме «Сильные идеи для нового времени» обсудили механизмы стимулирования бизнеса
«Я категорически не согласен с этим. За всю историю моих проектов не было никаких договоренностей, каких-то встреч. Больше того, опыт показывает, что предприниматель окажет другому предпринимателю лучшую поддержку, чем государство или институт развития. Поэтому поддерживаю идею АСИ о создании предпринимательского университета. Я всегда сравниваю бизнес с плаванием или вождением машины. Не все станут олимпийскими чемпионами или «шумахерами», но это точно то, чему можно научиться», – сказал Андрей Кривенко.
На Петербургском международном экономическом форуме- 2023 обсуждали создание Университета предпринимателей нового типа, который будет готовить технологических предпринимателей, способных разрабатывать и выводить на рынок уникальные продукты
Основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко считает, что необходимо выстроить систему, где студенты сразу попадают в предпринимательские команды. «Университет может сотрудничать с технологическими корпорациями, производить продукты и «доводить» их до малого и среднего бизнеса. Это модель университета 3.0. Нам нужны мастерские предпринимателей, похожие на театральные мастерские. Эта система позволит понять, что такое предпринимательство. Я уверен, что предпринимательство – это навык, который можно и нужно тренировать», –заявил Андрей Кривенко.
