УЛУЧШИТЬ ПРОИЗВОДСТВО МОГУТ ЛИШЬ МЕНЕДЖЕРЫ, КОТОРЫЕ УМЕЮТ РАБОТАТЬ ЗА СТАНКОМ

На июньской обложке журнала «Генеральный директор» красуется цитата из новой публикации Дмитрия Батурина, эксперта КЛИП и исполнительного директора Московского локомотиворемонтного завода. 

Проблемы на производстве нельзя решить быстро. Однако именно это обещают сделать консультанты и некоторые менеджеры. Но если при этом они не могут выточить простую деталь, вряд ли стоит им доверять.

Справка

Дмитрий Батурин с отличием окончил Российскую академию государственной службы при Президенте РФ. Член-корреспондент Международной академии менеджмента. Победитель Всероссийского конкурса «Менеджер года — 2013» в номинации Машиностроение, победитель московского конкурса «Менеджер года – 2012» в номинации «Производство». Более 12 лет управлял разными производствами в США: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread и др.  За последние 6 лет ему удалось успешно реанимировать и повысить доходность 7 крупных промышленных предприятий в России и СНГ, в том числе ОАО МЛРЗ, Муромский стрелочный завод, Рижский электромашиностроительный завод и других.

Когда я вступил в должность заместителя Генерального Директора Муромского стрелочного завода, некие консультанты уже прислали предприятию акты выполненных работ по внедрению бережливого производства, а также счет на сумму более чем в один миллион рублей. Однако я, будучи специалистом в бережливом производстве, не увидел на предприятии ничего, что говорило бы об изменениях и внедренных лин-технологиях. Поэтому предложил консультантам предоставить мне для ознакомления список их клиентов, а потом поехать на то предприятие, где, по их мнению, проект по бережливому производству был внедрен особенно успешно. С тех пор консультанты на заводе не появлялись и про счет за свои мифические услуги не напоминали. Почему же собственники компаний готовы платить деньги таким «оптимизаторам»?

По моим наблюдениям, для российских производств характерны три управленческие проблемы.

1. Отсутствие культуры планирования. Западный бизнес постоянно расширяет набор инструментов планирования. Миссия, стратегический анализ, всевозможные матрицы, кратко-, средне- и долгосрочные прогнозы, сегментация потребителей, да и много еще всего. Теперь вспомните, сколько методов планирования используется на Вашем производстве (кроме составления годового и квартального планов).

2. Множество незаменимых сотрудников из-за технической отсталости предприятий. До сих пор на многих заводах нет электронных архивов и баз данных, более половины менеджеров среднего звена старше 50 лет толком не владеют компьютером. Когда технологи и инженеры, стоявшие у истоков, уходят на пенсию, их некем заменить.

3. Традиция доверять ключевые посты родственникам и друзьям. Часто производствами управляют не профессионально обученные менеджеры, а надежные, с точки зрения владельцев бизнеса, знакомые. Они не в состоянии понять проблемы предприятия и принять меры для улучшения положения.

Когда акционеры осознают, насколько низка эффективность компании, они пытаются компенсировать многолетние пробелы в подготовке кадров и отсутствие инвестиций в оборудование срочным привлечением консультантов. Нередко нанимают людей, зазубривших одну-две переводные книги, щеголяющих модной терминологией и обещающих быстрый результат.

У любого, кто планирует заниматься оптимизацией предприятия или управлять им, должен быть практический опыт работы. Например, у моего начальника отдела бережливого производства стаж работы в должности главного технолога – 10 лет, а на производстве – более 20 лет.

Поэтому я рекомендую отвести консультанта к станку и попросить его выточить Вам какую-нибудь простую деталь по ГОСТу. Кстати, такой же тест должны проходить все кандидаты на руководящие должности. Например, когда я работал в американском концерне Domino и получил повышение как менеджер, мне предстояло сдать экзамен на индустриального механика. Я должен был за 15 минут устранить четыре поломки на незнакомом оборудовании, чтобы впоследствии разговаривать на одном языке с ремонтной группой, которая переходила в мое подчинение.

Подобный подход дает отличные результаты. Приведу в качестве примера тот же концерн. Однажды местный профсоюз устроил забастовку, которая длилась шесть месяцев. Тогда за станки встали менеджеры. Я обслуживал четыре станка, кроме того, доставлял к участкам комплектующие на вилочном погрузчике. Более трех месяцев работал по 12 часов в день без выходных, пока не привезли временных рабочих из другого региона. (За проявленную лояльность я получил повышение, премию и круиз по островам Карибского моря.)

У нас с Вами нет оснований надеяться на подготовленных российской системой образования производственников, поэтому предлагаю действовать следующим образом.

• Воспитывать кадровый резерв. Используйте знания и опыт уходящих на пенсию мастеров. Например, хорошая система подготовки смены налажена в Раменском приборостроительном конструкторском бюро.
• Приглашать специалистов с опытом работы на зарубежных предприятиях. Так, китайские заводы активно нанимают менеджеров из США, причем сохраняют им американский (более высокий по сравнению с местным рынком) уровень зарплаты.
• Обяжите менеджеров осваивать рабочие специальности. Например, на нашем предприятии каждый управленец, в том числе и я, один день в месяц трудится на рядовой производственной позиции. Кроме прочего, данный подход позволяет нам выявить и устранить многие проблемы.