СЕКРЕТ УСПЕХА — ХОРОШАЯ ТЕХНИЧЕСКАЯ КОМАНДА С ГОРЯЩИМИ ГЛАЗАМИ
Николай Жмуренко, инициатор, CEO и соинвестор проекта 2can (ЗАО «Смартфин), после выступления на 20 заседании КЛИП дал нам развернутое интервью, где рассказал о своей биографии в бизнесе, как он начал свое собственное дело, о проблемах и возможностях на разных этапах, а также поделился 3 факторами успеха технологического стартапа.
Как Вы решили поступить в МИИТ и на какой специальности Вы учились?
Николай Жмуренко. Поступил абсолютно случайно. Последние 2 года в школе я готовился поступать на факультет ВМК МГУ, потому что хотел быть программистом. Буквально за месяц до поступления я понял, что в то время было довольно много безработных программистов, которые увольнялись из так называемых ящиков. А вот новое веяние, такое как экономика и финансы, развивалось. Поэтому я решил поступать куда-то на экономику, и далее выбор шел по очень простому подходу: по ВУЗам, где нужно сдавать только понятные мне предметы, такие как математика и физика, и не сдавать менее понятные, к примеру обществознание. Посмотрев, в каких технических ВУЗах есть экономика, но при этом нужно сдавать технические экзамены, выбор пал на МИИТ.
В МИИТе, кстати, исторически сильная кафедра математики и программирования. Поэтому получилось так, что я пошел на экономику, но туда, где присутствовали математика и программирование.
После учебы Вы начинали свою работу с бухгалтера, потом…
Николай Жмуренко: Студентом начинал бухгалтером, после обучения института решил большего развития, попал по объявлению в аудиторскую компанию. Я тогда работал бухгалтером, но при этом интересовался рынком ценных бумаг, поэтому прочитал объявление в газете, где искали аудитора в отдел аудита инвестиционных компаний. Я решил, что это про меня: аудит – это про бухгалтерию, а инвестиционные компании – это про ценные бумаги. Поэтому я пришел на собеседование, меня взяли на работу. Спустя менее полгода начальница моего отдела эмигрировала из страны, и после долгих поисков её замены меня сделали начальником отдела. Таким образом, я стал начальником отдела инвестиционного аудита и консалтинга в аудиторской компании.
на презентации Жмуренко
Сколько Вам тогда было лет?
Николай Жмуренко: Мне было 22-23 года. Но я там долго не проработал. Мне хотелось быть уже не просто консультантом, а пойти и стать финансовым директором. Поэтому я пошел работать финансовым директором в маленькую инвестиционную компанию, а потом как-то так удачно сложились обстоятельства, и меня пригласили в достаточно большую компанию стать финансовым директором. Есть такая компания «АФК Система», которая и в те времена была крупной компанией. Меня пригласили из подразделения «Телеком». Это такой дивизион, дочерняя компания, которая отвечала за телекомное управление, то есть МГТС, МТС и прочие телеком компании. Вот это подразделение имело телеком департамент, он выделялся в отдельную управляющую компанию, в эту управляющую компанию искали финансового директора. И, в общем-то, несколько человек порекомендовали меня. А порекомендовали меня, потому что в прошлом, пока я был аудитором, я в одном из проектов консультировал АФК «Система». А если еще раньше, то я сталкивался с некоторыми менеджерами АФК. Поэтому так случилось, что руководителю «Система Телеком», который на тот момент набирал себе команду, меня порекомендовали сразу 2 человека. Поэтому он меня взял, и я стал финансовым директором «Системы Телеком», где я работал 3 года и занимался телеком активами, создавал с нуля команду «Системы Телеком». Когда я ушел, мои сотрудники там остались и до сих пор работают на разных должностях.
В скольких компаниях Вы были финансовым директором?
Николай Жмуренко: После «Системы Телеком» я ушел в достаточно крупную лизинговую компанию. Тогда мы специализировались на лизинге телеком оборудования, поставляли оборудование для электросвязи. Оттуда я уходил как раз в Связной. Все как-то вокруг телекома крутилось. После связного я решил полгода поработать на государство во ФГУП. ФГУП для меня показалось вещью интересной, но сложной и непривычной от бизнеса. Было очень много чиновничьей, непонятной для меня работы. Поэтому, оттуда я очень быстро сбежал, и стал финансовым директором Синтерры. Синтерра – это телеком компания, крупнейший магистральный оператор связи. Можно считать, третьи после Ростелекома и Транстелекома. С другой стороны, это была некая управляющая компания, владеющая активами и фиксированной связью по стране. У нас был Питерстар, компания на Урале, на Юге. Вот 3 года я трудился в Синтерре, а там команда была абсолютно новая. Мы с командой развивали компанию, строили магистральные сети, развивали бизнес, а потом акционеры нас продали. Это как раз та самая история, когда акционеры продали нас стратегическому инвестору. Поэтому Промсвязькапитал продал нас Мегафону, и Синтерра как юридическое лицо уже в прошлом году прекратило свое существование, потому что после покупки главная компания стала интегрировать все под себя, отделы стали присоединять к своим отделам. Я уходил в момент покупки, как раз подготовил до конца всю покупку. А потом меня позвали уже коллеги из Мегафона вернуться и поконсультировать их со стороны покупателя, чтобы поработать над тем, что они купили. Вот я поработал, поконсультировал, после чего вернулся к братьям Ананьевым, поработал над некоторыми их медийными проектами. Ну а после этого я решил окончательно уйти из наемного работника и сделать что-нибудь свое. Ушел летом 2011 года и постепенно готовился: изучал документы, строил бизнес-модель, искал сотрудников за полгода. И проект запустился в марте 2012 года.
Насколько сложно было уйти из топ менеджмента? Все-таки у Вас там были гарантированные условия.
Николай Жмуренко: Вопрос скорее стоит, в какой момент Вы уходите. В середине бурного этапа развития Синтерры, когда мы строили магистральную сеть, когда развивали компанию, я бы не ушел, потому что было движение вперед. После того, как сделка произошла, новый проект таких масштабов не появился. Если бы у них был такой же по масштабу проект, я бы остался. Но так как такого не было, покинуть насиженное место было проще. Плюсы есть: стабильная и высокая зарплата, стабильное место, но нет никакого драйва.
Хотя вы и были финансовым директором, но Вас ложно назвать крохобором и жестким консерватором. Во всех описанных проектах виден предпринимательский дух. Я правильно понимаю?
Николай Жмуренко. С одной стороны, я работал в компании с предпринимательским духом. С другой стороны, финансовый директор с большим предпринимательским духом, это неправильная вещь. Каждый должен быть занят своим делом, и поэтому, с одной стороны, приходилось выстраивать систему с нуля, но с другой стороны, выстраивание системы не противоречит тому, что ты должен быть консерватором. Вот, например, в нашей группе «Связной», когда я выстраивал всю финансовую структуру, была прикладная задача – а для чего мы это выстраиваем? А для того, чтобы компания для своего развития могла привлекать заемные средства. В момент, когда я пришел в компанию, компания ни в одном серьезном банке кредитоваться не могла. Потому что была непонятная система отчетности, бизнес планирование. С банкирами никто не мог общаться на привычном для них языке. Кстати первый банк, к которому я пришел и привел компанию Связной, был Промсвязьбанк, и с одним из замов банка мы как раз обсуждали, как выстраивать финансовую структуру, то есть, как делать компанию прозрачной для банкиров. И первый кредит мы получали как раз под мой план того, как все будет меняться. Потом я приходил и показывал, как мы изменились. И в зависимости от тех шагов изменения нам выдавали все большее значение кредитов. Так постепенно мы развились, стали брать кредиты, например, в Альфабанке, Сбербанке. И первые полтора года работы в Связном как раз заключались в том, чтобы набрать как можно больше кредитов для развития. Это была очень полезная вещь. А вторые полгода я, в хорошем смысле этого слова, ругался с коммерческим директором на тему неготовности брать больше кредитов, несмотря на то, что у меня размер кредитных лимитов превышал в 2 раза наши выбранные кредиты. Я не хотел полностью заполнять эти лимиты, потому что при консервативном подходе есть предел, на котором мы останавливаемся, и более значительного долга в компании не может быть, потому что возникают серьезные риски. Ругательство с коммерческим директором – это нормальная история. Потому что у коммерческого директора задача расти как можно быстрее, а у финансового директора задача остановить коммерческого. Генеральный директор выслушивал наши аргументы и принимал решения. Это я к тому, что компания может быть с предпринимательским духом, а финансовому директору не стоит быть таковым.
В моем проекте я скорее отвечаю за предпринимательскую составляющую, а вот за финансы у меня отвечает партнер, у которого находится функция консерватора.
2can в действии
Как Вы собирали свою команду? Может быть, у Вас есть какие-то критерии?
Николай Жмуренко: Встречался с разными людьми, общался, рассказывал о своей деятельности, ну, и просто пытался понять, мой это человек или нет. Для меня набор людей не был новой функцией, так как до этого всегда набирал в свои отделы подчиненных. И судя по тому, что я мог уходить из компании, а мои подчиненные оставались, росли, достигали хороших должностей, я набирал не самых плохих подчиненных. В той же Системе те, кто остались, сейчас на хороших позициях работают. Те, кто потом ушли, сейчас работают на хороших позициях вне компании. Ряд моих тогдашних подчиненных сейчас работают финансовыми директорами во многих крупных компаниях. Поэтому у меня как-то получалось угадывать людей. Однако здесь приходилось смотреть на людей не только с точки зрения финансиста. Приходилось искать программистов, продавцов и многих других. Здесь я тоже пытался понять, кто из этих кандидатовмои, а кто нет. Где-то ошибался, где-то приходилось все переделывать. Моя первая команда продаж вся покинула свои должности, потому что набрал неправильных людей, установил неправильную мотивацию, и я потом все переделывал.
А можно поподробнее? Что было неправильно?
Николай Жмуренко: Понятное дело, что все работают не только за интерес, но и за деньги. Если говорить о продавцах, они должны получать свой доход от результата. И их фиксированная составляющая заработной платы должна находиться вне зоны их комфорта. Это означает, что если человек получает только эту фиксированную зарплату, то он будет чувствовать себя очень неуютно, у него должно возникать желание срочно покинуть эту компанию, которая платит ему так мало денег. По приоритетности это, скорее, второе желание. Первое заключается в том, что он начал кроме фиксированной платы получать бонусную, премиальную составляющую, а для этого нужно добиться каких-то результатов. Так получилось, что у меня первые продавцы оказались в зоне комфорта. Их устраивали фиксированные зарплаты, поэтому, когда у них что-то не получалось, они сильно не расстраивались. Ну и к тому же была неправильно выставлена система контроля. У меня люди были в регионах, их было тяжело контролировать. Поэтому все были уволены, команда была собрана заново. Сейчас продажами руководит девушка, которая в свое время руководила продажами в Групоне, которая умеет быстро создавать локальные команды продавцов. Была разработана другая система мотиваций, которая продолжает регулярно меняться. Не всегда ведь люди неправильно работают. Иногда ты им ставишь неправильные задачи, и они от этого не должны страдать. Но всегда на уровне продавцов должно быть понимание, что они работают на результат, и должны заработать деньги в зависимости от результата. Это я рассказал про то, где ошибался. Только потом я уже стал понимать, что у компании есть разные этапы, и в зависимости от этапов, нужны разные люди.
Например, начинал я с одним техническим директором, а сейчас работаю с другим. И здесь, в отличие от коммерсантов, другая ситуация. Здесь нет никакой ошибки: я начинал работу с правильным техническим директором, и сейчас продолжаю работать с другим правильным техническим директором. Почему? Потому что когда мы только стартовали, когда нас было мало, и когда нужно быстро, на спичках, на проволоках, что-то такое написать и тут же быстро проверить, как оно работает, был правильный человек, который готов сам написать код, создать продукт. От него не требовалось, чтобы он правильно администрировал процессы производства, документировал процесс, распределял все по команде разработчиков, контролировал выпуск релизов продуктов. Вся эта составляющая была не важна, потому что когда состав отдела состоит из двух программистов, старший программист может со всем справляться сам. И вот на старте это хорошо. Но с какого-то момента, когда продукт становится сложным, количество составляющих в продукте сложное, количество пользователей разных продуктов возрастает, с какого-то момента стало понятно, что нам нужно производство софта, другими словами, конвейер. А конвейер, это уже научная тематика, где нужно уметь организовывать работу. И соответственно предыдущий коллега, отвечающий за технологию, ушел, и сейчас делает по такому же принципу другой стартап, где он опять окунулся в свою деятельность, где его никто не трогает. А к нам пришел технический директор с опытом работы с большими коллективами разработчиков, с опытом правильного построения производственного процесса продукта. Потому что если ты маленький стартап, самое главное — просто выкинуть в поле какую-нибудь интересную программу. А когда ты уже вырос, и у тебя уже клиенты посерьезнее, надо помнить о том, что в производстве софта значительную составляющую имеет процесс тестирования того, что ты делал. И очень важно правильно отстроить процесс постановки задачи, написания продукта, тестирования продукта, возвращения на доработку после тестирования и в конце концов, выпуск его боевой версии, очередного релиза. Сейчас как раз работает такой человек, который отлично налаживает такую работу, потому что у него имеется серьезный опыт с реализацией таких задач в компаниях, которые намного крупнее нашей.
Вот, повторюсь, в разные этапы должны быть разные люди. Я когда оглядываюсь назад, вспоминаю, что когда я все это затевал, я не понимал, что мне придется в какой-то момент менять одного технического директора на другого. Возможно, если бы я это понимал, я даже раньше бы начал готовиться. Но точно не нанял бы второго (который сейчас работает) в первый день, потому что человек, который умеет организовать процесс, намного хуже сработает как стартапер, где все нужно создавать на спичках и проволоке.
Какие этапы Вы можете выделить в проекте?
Николай Жмуренко: Если рассуждать глобально, то мы все еще остаемся на этапе, где все еще нужно считать стартапом, который только лишь подходит к тому, чтобы выйти на breakeven, который еще не до конца определил свою бизнес модель. То есть тестируют разные варианты развития бизнеса. У нас же два варианта глобальных работ: на конечных клиентов и работа на банках партнерах, которые в свою очередь работают на конечных клиентов. И до сих пор в совете директоров компании идет обсуждение о том, правильно ли мы работаем и поддерживаем сразу два направления, и всегда ли мы сможем поддерживать сразу два направления, или же мы когда-нибудь от какого-то направления откажемся. На сегодняшний день, ответа на этот вопрос не имеется, потому что в каждом направлении есть свои плюсы и минусы, а бизнес модель окончательно у компании еще не выработалась. Если же говорить об этапах внутри, тут сложно сказать. Примерно можно говорить, что был первый этап написания первой версии продукта, когда еще ничего не было. То есть это этап от начала и до первой транзакции. Потом, следующий этап, когда ты выводишь все в поле к клиентам, и когда начинаешь тестировать продукты на клиентах, когда еще клиентов очень мало, что обеспечивает быструю обратную связь. Все понимают, что продукт абсолютно новый и имеет много ошибок. Третий этап – этап коммерциализации, когда ты уже постепенно начинаешь собирать все большую и большую базу клиентов. Ну а дальше, следующий этап, который, наверное, присущ не всем компаниям, этап создания производства продукта. То есть как раз тот этап, где пришлось менять команду. Вот такие этапы мы прошли.
Какая Ваша основная мотивация в бизнесе? Деньги, или что-то еще?
Николай Жмуренко: Наверное, все-таки без денег никто не смог бы из нас жить, поэтому деньги – необходимая вещь. Но во всем должен быть интерес. Должен быть интерес к своему роду деятельности. Мне во всех моих компаниях было интересно то, чем я занимался. Когда мне становилось скучно, я начинал искать новое интересное место. То есть для меня мотивация – интерес и новизна к тому, что ты делаешь.
В исследовании МГТУ-MIT в качестве бизнес модели выделяют 3 основных типа: интегратор, где самому приходится все делать; дирижер, где производство происходит на стороне, а продажа и разработка находится у компании; и лицензиар, где компания занимается разработкой и далее отдает лицензию на разработку. Вы, если я правильно понимаю, больше относитесь к дирижированию по этой классификации?
Николай Жмуренко: Не совсем. Мы сами разрабатываем продукт и сами его эксплуатируем, сами продаем сервис нашим клиентам. Это с одной стороны. А с другой стороны, когда мы говорим про банки, это уже похоже на модель лицензиар, где мы разрабатываем платформу, передаем её в пользование банку и получаем от банка комиссионные за проведенные транзакции через нашу платформу. Но это уже банк общается с конечными клиентами: продают, заключают договора, принимают коммерческие решения по тому, как увеличить клиентскую базу, То есть, получается, что мы развиваем два направления.
финал презентации Жмуренко
Здесь я скорее касался картридера. Или Вы считаете, что пока картридер нужен лишь из-за того, что телефоны еще не умеют считывать карты, но в скором времени в них не будет необходимости?
Николай Жмуренко: Конечно. Картридер – это необходимое зло, связанное с тем, что на сегодняшний день платежная карта – это прямоугольный кусочек пластика, с нанесенной на него магнитной полосой или чипом. Если бы карта выглядела по-другому, то, может, и картридера бы не было. Поэтому, картридер является необходимой составляющей, но не является ключевой составляющей. Ключевая составляющая нашего бизнеса – это наша процессинговая система, которая управляет приложением на смартфонах, и это сами приложения. Если по истечению какого-то количества лет вместо прямоугольных кусков пластика появится что-то другое, например чип в часах (то есть мы будем часами расплачиваться), это будет лишь означать, что такого девайса, как картридера, у нас не будет, а процессинг останется, приложения на смартфонах останутся. Смартфон сможет принимать сигнал от часов, а часы будут сообщать идентификацию. А дальше эту идентификацию все равно нужно процессить. Приложение должно будет сообщить на нашу предпроцессинговую платформу, что идентификатор номер такой-то хочет провести платеж на такую-то сумму. Наш предпроцессинг уже должен принять решение, попадает ли это в лимиты, узнать, кто проводит операцию, дальше мы должны отправить этот процессинг в банк, банк должен отправить этот предпроцессинг в Mastercard, и так до эмитента этого идентификатора. Потом запрос должен отправиться обратно. То есть сама софтверная составляющая этого процесса останется неизменной, и поэтому мы, в первую очередь, компания софтверная, которая сама разработала софт и его же эксплуатирует. А вот по поводу железок мы с удовольствием работаем с партнерами, которые хорошо производят их. Для них бизнес производства железок разный, а для нас бизнес производства софта, к которому нужно прицепить эту железку, что в будущем может и не потребоваться.
Может ли человек без такого богатого опыта, как у Вас, добиться успеха в подобном проекте?
Николай Жмуренко: Сложно судить о том, что было бы, если бы. Я могу сказать, что опыт в большом бизнесе, разумеется, помогает. Он, может быть, мешает на старте, хотя я и сталкивался с молодыми компаниями, которые пытались что-то делать, но они даже не знали, как общаться с инвесторами, потому что не владели знаниями о финансах, не могли сделать бизнес модель. На старте опыт бизнеса не особо полезный, однако, когда проект растет, он все больше и больше начинает быть похожим на большую привычную компанию, и поэтому опыт, приобретенный в прошлом, очень полезен в стартапе. Можно ли сделать такую же историю без этого опыта, я не знаю. Я смотрю на своих конкурентов: кто-то отстает меньше, кто-то отстает больше. Но там тоже используется значительный опыт: или генеральные директора там достаточно опытные, или же акционеры. То есть большой опыт везде эксплуатируется разными способами.
Можете ли Вы перечислить 3 фактора успеха технологического стартапа?
Николай Жмуренко: В первую очередь, хорошая техническая команда с горящими глазами. Второе – это понимание, для кого ты все это делаешь. То есть надо понимать, кто твои клиенты. Третье – умение встроиться и понимать, что тебе нужно встраиваться в существующую инфраструктуру. Очень много подобных проектов пытались стартовать и провалились, потому что они думали, что можно делать сервис, связанный с картами, не особо разбираясь в том, что хотят и как работают те, кто уже находится на этом рынке и в каком-то смысле уже являются регуляторами этого рынка, например, платежная система Mastercard. Я знаю проект, который много чего сделал, и на этом этапе ни разу не пытался обсудить то, что они сделали с Visa и Mastercard.
Чтобы ты не делал, на рынке всегда существует какая-то инфраструктура, которая работает, и в неё нужно встраиваться.
Беседовал Григорий Баев
Стенограмма Алексея Мефодичева
Обратную ссылку с вашего сайта.
