КАЧЕСТВО МОЖНО ОБЕСПЕЧИТЬ КАЧЕСТВЕННЫМ УПРАВЛЕНИЕМ

О том, почему важно продавать свои успехи, какими конкурентными преимуществами нужно владеть, как делать быстро и хорошо, как обеспечить качество управления и почему не продвинуться далеко, если работать только ради денег, ответил Михаил ГОРДИН,член правления и управляющий директор ООО «Сибур», выпускник кафедры ИУ5 МГТУ им. Н.Э. Баумана. 10 февраля 2015 года он выступил с открытой лекцией в Клубе инженерных предпринимателей и ответил на наши традиционные семь вопросов Большому гостю.

Аристотель Онассис: Весь секрет бизнеса в том, чтобы знать что‑то такое, чего не знает больше никто. Вопрос: какие секреты знали Вы лично, начиная свое дело?

Мне кажется, цитата абсолютно правильная. На современном языке это называется конкурентное преимущество, и основной секрет в том, что нужно пытаться использовать свое конкурентное преимущество в первую очередь. Когда Вы анализируете свое действие, свой проект, то в первую очередь Вы думаете о том, почему именно Вы, а не другой, преуспеет. И ответ «Потому что я знаю, а он нет», зачастую является очень рискованным. Не нужно быть самоуверенным. Если Вы что-то придумали, значит, это придумал и кто-то другой. Конкурентным преимуществом могут быть активы, которые у Вас есть, а у других нет. Это может быть владение интеллектуальной собственностью (имеется в виду физическое владение), патент, который у вас есть, а у других нет. Чтобы получить личный успех компании или человека, нужно пытаться выбирать такие проекты, в которых нужно плыть по течению, а не против него.

Выдающийся инженер Сергей Павлович Королев, выпускник Бауманки, в свое время высказался: Имейте в виду, если вы сделаете быстро и плохо, то люди забудут, что вы сделали быстро, и запомнят, что вы сделали плохо. Если вы сделаете медленно и хорошо, то люди забудут, что вы сделали медленно, и запомнят, что вы сделали хорошо! Вопрос: бывает ли и быстро и хорошо?

Да, бывает. Но только после того, как сделать медленно и хорошо. То есть для того, чтобы делать быстро, нужно сначала уметь делать хорошо. А вот если не умеете, то точно лучше сначала сделать медленно и хорошо.

Соичиро Хонда: Предприниматели должны быть готовы ставить перед собой неправдоподобные цели и должны быть готовы к поражениям. Вопрос: какие трудности Вам пришлось преодолеть?

В трудностях нет ничего страшного. На счет невыполнимых целей хочу сказать, что надо все-таки ставить выполнимые цели. Есть такое понятие Smart-цели: они должны быть измеримы и труднодостижимы, но все же выполнимы. Поэтому я не согласен с тем, что нужно ставить невыполнимые цели. А без трудностей ничего не бывает. Поясню на примере рынка. Работает компания, производит, допустим, нефть или газ. У продукции есть определенная себестоимость. И когда цена падает в 3 раза за полгода, себестоимость не падает. Нужно выдерживать эти моменты, и в том числе отрицательную рентабельность, потому что надо понимать, что рынок цикличен. Бывают хорошие времена, бывают плохие.

Графтио Генрих Осипович, отечественный инженер-энергетик, так рассуждал на счет качества: Качество, должно иметь только один сорт — первый, и гидроэлектрическая станция обязана стоять так же незыблемо, как египетские пирамиды. Вопрос: как обеспечить качество продукта и всей работы, связанной с его производством и продвижением?

Я, кстати, не согласен с этим утверждением. Это классическая вещь, с которой нам приходится бороться. Золотые насосы никому не нужны. Можно сделать вечную электростанцию, но кому нужна вечная электростанция? Она морально устареет через некоторое время. Наверное, некоторые вечные вещи нужны, но все должно иметь разумный срок эксплуатации. А качество и время работы – разные вещи.

Как обеспечить качество? Вообще, качество – это слишком сложный вопрос. И в целом есть несколько способов обеспечения качества. В таких промышленностях, как, к примеру, автомобильная, оно обеспечивается качеством производственных процессов, а не лабораторными исследованиями и измерениями контрольных элементов. То есть не зря есть то, что называется системой менеджмента качества. Однажды она была неправильно переведена на русский язык. Это не управление качеством, а система качественного менеджмента. Качество можно обеспечить качественным управлением, поэтому на наших каучуковых заводах, наши потребители устраивают ежегодные аудиты разного рода. Они приезжают, и проверяют наши бизнес процессы, технологические процессы, чистоту помещения, склады, культуру производства. Они составляют отчеты, и в итоге эти отчеты создают рейтинг качества, и из рейтинга качества можно продавать дороже и больше. Если рейтинг качества хуже, то продаж будет меньше, а товар будет дешевле. То есть они контролируют наши технологические процессы. Им не достаточно проверки спецификации в лаборатории. Им важно знать, как мы производим. Поэтому, чтобы делать качественно, нужно иметь качественный и стабильный производственный процесс.

Михаил Гордин c подаренным коллекционным изданием — книгой Н.Ф. Чарновского «Организация промышленных предприятий по обработке металлов» 1914 года издания, первым в мире учебником по менеджменту

Акио Морита, основатель SONY: Самое важное, по-моему, это не обвинить кого-то в ошибке, а поскорее узнать, что же вызвало ошибку. Вопрос: как Вы организуете работу коллектива?

Это глубокая мысль, реализуемая на практике анализом корневых причин, который иногда называют методом «5 почему». Честно говоря, я никогда не привязывал эту мысль к работе в коллективе, но, безусловно, что надо не наказывать за ошибки, а искать причины этих ошибок. Я могу привести пример из сферы управления промышленной безопасностью, потому что он самый яркий. У нас есть отдельный стандарт под названием «расследование несчастных случаев и происшествий». Это сделано как стандарт, именно в помощь. Фактически, это большая простыня, на которой все причины разбиты на непосредственные и системные, и для каждого происшествия из четкого иерархического меню нужно выбирать и системные, и непосредственные причины возникновения аварийной ситуации или несчастного случая. И именно это составляет основную часть стандарта расследования происшествий, поскольку через этот способ мы пытаемся определить суть произошедшего. Практически всегда, кроме непосредственных, есть системные причины. То есть, кроме банальных ошибок людей, что-то было неправильно организованно, применялись какие-то неправильные методы, использовались какие-то не до конца обученные люди, что в итоге и привело к происшествию.

Уоррен Баффет выдвигает гипотезу: У всех миллиардеров, которых я знал, деньги только открыли их основные черты характера. Если они были быдлом до того, как у них появились деньги, то они просто становятся быдлом с миллиардом долларов. Вопрос: Какие черты в Вас открыли деньги? Деньги — самое главное в жизни или нет?

Да, он абсолютно прав. Деньги нужны для того, чтобы есть. Ни у кого, кто смог много заработать, деньги не были целью.

Другой вопрос, что деньги являются универсальным измерителем успешности в некоторых странах, к примеру, в США. Но в реальности, хорошо зарабатывающие люди, зарабатывают деньги только для того, чтобы их заработать. Не для того, чтобы потратить, а для того, чтобы быть оцененными. Если кто-то работает для того, чтобы заработать денег, он далеко не продвинется. Работать нужно не для того, чтобы заработать деньги.

Зворыкин Владимир Кузьмич, российский изобретатель телевидения: Демонстрация была маловпечатляющей, передаваемое изображение представляло собой крест. В приемной катодной трубки был виден тот же крест, только менее контрастный и резкий. Пока это походило не на телевидение, а на «еле-еле видение» (о первых попытках создания телевидения). Вопрос: как правильно демонстрировать и продвигать свои достижения, свои разработки?

Правильной привычкой любого успешного сотрудника, который просто работает в компании, является достижение результатов и продажа этих результатов публике. Если Вы просто достигли результатов, но о них никто не узнает, Вы будете дальше сидеть и наслаждаться своими результатами, и останетесь ровно в той же клеточке, в которой Вы находитесь, и будете продолжать достигать тех же самых результатов. Если Вы достигли результата, смогли рассказать о них и продать, то у Вас есть шанс расширить свою зону влияния и достигать бОльших успехов. Поэтому, если переводить в организационную плоскость, обязанностью каждого сотрудника является не только достигать успехов, но и рассказывать об этих успехах. Потому что рассказывая об успехах и продавая себя, сотрудник имеет возможность схватиться за больший гуж, занять большую зону влияния и принести больше пользы. Поэтому это правильная деятельность, создающая ценность для компании и акционеров – продавать свои результаты.

Финал открытой лекции