KOLBENSCHMIDT + МОТОРДЕТАЛЬ = ЛОКАЛИЗАЦИЯ. КАК ПРЕВРАТИТЬ СТАРЫЙ НЕПОВОРОТЛИВЫЙ ЗАВОД В СОВРЕМЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ МИРОВОГО УРОВНЯ

В начале сентября по традиции новые школы распахнули свои двери для тысяч ребят, которые пришли туда за знаниями. Чуть позже, но тоже новые двери распахнули два новых предприятия: 3 сентября 2015 состоялось знаменательное для российского автопрома событие —  в Особой экономической зоне Алабуга запущен завод двигателей FordSollers, ставший первым в России производством легковых двигателей зарубежной марки; с разницей ровно в сутки — 4 сентября – Volkswagen Group Rus запустил производство двигателей на заводе в Калуге в индустриальном парке Грабцево.Торжественная церемония открытия состоялась в присутствии председателя Правительства Российской Федерации Дмитрия Медведева, — отмечается в официальном релизе. Средняя проектная мощность завода – 150 тыс. двигателей в год. Особенностью производства стало использование современной технологии сухой механической обработки металлических заготовок. Открытие этих двух заводов означает, что уровень локализации производства (т.е. % комплектующих и добавленной стоимости, создаваемой в РФ) иностранных автомобилей в России выходит на новый уровень: заводы двигателей становятся крупными заказчиками для комплектующих российского производства, например цилиндро-поршневой группы.

Дмитрий Медведев на новом заводе двигателей Volkswagen в Калуге

Таким поставщиком становится костромской завод Мотордеталь, производящий продукцию по лицензии мирового лидера в области компонентов двигателей KSPG AG (Kolbenschmidt Pierburg). Как старый неповоротливый гигант — Костромской завод гильз, поршней и поршневых пальцев– превратился в современное гибкое предприятие мирового уровня? Оказывается, с 2010 года там осуществляется масштабный проект реорганизации-реанимации предприятия совместно с KSPG AG. Об этом проекте мне удалось поговорить на международной выставке MIMS Automechanika Moscow в Экспоцентре со Светланой Суровой, руководителем подразделения MSI концерна Райнметалл в России, и Алексеем Щавёлкиным, заместителем директора по маркетингу Мотордетали.

На стенде компании Motorservice

Алексей Щавёлкин: В мире существует три основных производителя поршневых колец — Kolbenschmidt, Mahle и Federal Mogul. В России есть определенные требования по локализации производства, в частности, по двигателям. Степень локализации для предприятий автопромасвязана с двигателями, где в них  значительную долю занимает цилиндро-поршневая группа. Соответственно, в глобальном масштабе поставщиком для двигателей, которые локализуются в России, является кто-то из указанной тройки, как правило. Соответственно, выбора у производителя существует два: либо создать производство в России, либо найти партнера, на базе которого можно создать такое производство. На момент нашего сотрудничества в 2010 году мы в глазах компании Kolbenschmidt являлись таким партнером, на базе которого возможно что-то развить. Но и нам самим очень хотели выйти на новый уровень работы. Потому что технологии, речь идет о цилиндро-поршневой группе, достались нам в наследство от Советского Союза. И мы понимали, что перспектив развития с этими технологиями, процессами и оборудованием у нас нет. И рано или поздно мы вообще перестанем существовать. Единственный шанс для нас развиваться — это найти серьезного партнера и получать от него оборудование, технологии, процессы и развивать производство автокомпонентов. Поэтому было подписано лицензионное соглашение, по которому мы являемся единственным на территории России и стран СНГ лицензиатом Kolbenschmidt.

Первый проект, на базе которого всё это возникло, — локализация двигателей Renault Nissan в Тольятти. Это двигатели K4M и H4M, которые устанавливаются на Renault Logan, на Nissan Almera, Nissan Juke, Lada Largus, Lada Vesta. В рамках проекта мы приобрели производственную линию, активно взаимодействовали с компанией Kolbenschmidt в проектировании и технологической подготовке производства. Наше участие — это инвестиции в производство. И в настоящее время поставки начались, мы уже десятки тысяч поршней для двигателей поставили. Следующий проект, который уже в финальной стадии, поставки начнутся в начале 2016 года, — это Volkswagen Kaluga и Ford Elabuga.

На производстве Мотордетали

Григорий Баев: Этот Форд, который ОЭЗ Алабуга? Студенты Летней школы инженерного бизнеса КЛИППЕР посещали его.

Алексей Щавёлкин: Да, этот завод. Фактически мы участвуем во всех проектах локализации в России, которые сейчас существуют.

Григорий Баев: Светлана, были ли альтернативы сотрудничеству с Мотордеталью? Почему бы не построить производство с нуля?

Светлана Сурова: Во-первых, чисто экономическая причина — такой проект было проще создать на базе существующего производства. Добавлю, что компания Мотордеталь выражала всяческую готовность сотрудничать и дотягивать свой уровень до тех требований, которые мы предъявляли. И мы даже не рассматривали других игроков на российском рынке, потому что был такой партнер, который был способен это сделать и, самое главное, хотел это сделать. Кроме того, что Мотордеталь применяют нашу технологию, они получают любую техническую информацию от нас. Также все бизнес-процессы Мотордеталь были стандартизированы, проверены нами. То есть, это компания, которая не только на технологическом уровне соответствует требованиям западным, но и по уровню бизнес-планирования и бизнес-аналитики соответствует всем требованиям, которые мы предъявляли. До реализации этого проекта у нашей компании были партнерские отношения с Мотордеталью, и мы рассматривали их для нас как основного ключевого игрока.

Григорий Баев: Алексей, чем Kolbenschmidt еще помог в реализации проекта? Инвестициями?

Алексей Щавёлкин: Инвестиции делала компания Мотордеталь. Часть оборудования поставлялось компанией Kolbenschmidt, которое специализированное. Все оборудование зарубежное, отечественных аналогов для стандарта ЕВРО 4, 5 или 6 просто не существует.

Обрабатывающие центры в цехах Мотордетали

Григорий Баев: У компании Kolbenschmidt кроме высоких требований к ресурсам и оборудованию, высокие требования и к бизнес-процессам. Наверняка, много процессов пришлось перестраивать. Насколько это было болезненно?

Алексей Щавёлкин: Любая перестройка для предприятия, особенно для производственного, — очень болезненный процесс. Тем более, что многие процессы были связаны с менталитетом людей, которые еще с Советского  Союза у нас работают.

Григорий Баев: Кто занимался реализацией этого проекта?

Алексей Щавёлкин: Самый главный инициатор таких проектов — это генеральный директор, он же один из акционеров, Калашник Сергей Викторович. Это его детище. Завод за последние несколько лет превратился в современное предприятие. У нас значительно уменьшилась площадь. Когда-то это был гигант советского автомобилестроения, с огромными корпусами, с большими площадями, с огромным количеством персонала. Сейчас мы достаточно компактное предприятие, с гибкими линями. В советское время завод был построен, чтобы производить очень узкую линию номенклатуры огромными партиями, миллионами. Сейчас мы можем быстро перестраиваться по требованию рынка и делать достаточно широкую номенклатуру небольшими партиями, как это сейчас и нужно потребителю. Потому что конструкции постоянно совершенствуются и меняются, появляются инновации, соответственно, нужно быть более гибкими.

Территория завода Мотордеталь в Костроме

Григорий Баев: Использовались ли методики бережливого производства? Помогали Kollbenschmidt в этом?

Алексей Щавёлкин: Система бережливого производства наша собственная. Безусловно, помогали консультанты. Кроме этого, есть система автомобильной сертификации и стандарт ISO/TS 16949. Он является обязательным для поставки на любой OEM (OriginalEquipmentManufacturer — производитель оригинального оборудования), на любое двигателестроительное предприятие. Соответственно, прежде чем стать поставщиком, необходимо пройти эту сертификацию.

Григорий Баев: Сколько по времени занял проект перестройки процессов? Можете описать фазы? С чего все началось? Например, в компании Сибур новую производственную систему помогала внедрять компания DuPont. Дальше они работали сами. Как рассказывал Михаил Гордин, управляющий директор Сибур, проект реорганизации начинается с туалета — заходят туда, и если там раздрай, то начинают именно с ремонта туалета, чтобы рабочие могли трудиться в нормальных условиях. Дальше начинают говорить о культуре, процессах и обучении персонала. Как было у вас?

Алексей Щавёлкин: Он до сих пор продолжается. Мы активно занялись внедрением с 2010 года, уже 5 лет. Началось всё не с туалетов. Всё началось с производства, с его перекомпоновки. Мы понимали, что находились на огромных площадях, которые нужно отопить и освещать, из-за этого мы были неконкурентоспособны к другим мировым производителям. Были двухэтажные литейные корпуса выше 15 метров, которые использовались на 20-25 % своих возможностей. Важный критерий здесь — себестоимость и постоянные издержки, которые были непосильным беременем для компании. С этого все и началось, и это сподвигло к изменениям. Мы же живем в открытом мире, мы бываем на предприятиях в Европе, в Китае, видим, как там организовано производство. Широкий кругозор — это ключ к развитию, чем он шире, тем больше возможностей для развития. У нас существовало четыре корпуса, целый транспортный цех с тракторами и грузовыми автомобилями, чтобы перевозить продукцию с передела на передел. То есть ее отлили в одном корпусе, накопили. Дальше ее загрузили в трактор, она поехала в другой корпус. Хотя во всем мире существует ручная тележка, которую рабочий перевозит от одного станка к другому. Завод в советское время имел штат в 5000 человек, из них 1500 были ремонтного персонала. Это люди, которые чинят оборудование, которое старое, советское и ломается; это люди, которые вкручивают лампочки, потому что их много, люди которые чинили отопление, и так далее. Был строительный участок, который эти огромные корпуса постоянно подбеливал, подкрашивал. И эта «надстройка» наст тянула постоянно вниз.

Светлана Сурова: Мне очень нравится пример от Генри Форда, когда он платил своим ремонтникам только за то время, которое они сидели в своей комнате отдыха. Как только они выходили что-то чинить, оплата их прекращалась. Их задача была, чтобы все работало. Поэтому они старались, во-первых, как можно быстрее починить, во-вторых, сделать так, чтобы не пришлось опять возвращаться. И время оплачивалось только то, когда они ничего не делали.

Алексей Щавёлкин: Очень большое влияние оказали акционеры, генеральный директор, банковские структуры, где тоже достаточно современные люди. Когда люди хорошо считают деньги, это требует качественных изменений в производстве.

Григорий Баев: Чтобы внедрять такой сложный и большой проект, кто-то должен им заниматься 24 часа, причем не как совместитель. Кто это?

Алексей Щавёлкин: Этим занимается существующая команда менеджеров во главе с генеральным директором. Они проходили обучение по этой теме, в том числе и в Германии.

Григорий Баев: В чем была помощь Kolbenshmidt в реорганизации ваших процессов? Возможно, они делились документацией, паспортами проектов?

Алексей Щавёлкин: Есть стандарты. Чтобы поставлять поршень на Renault-Nissan, нужно соответствовать определенным стандартам. Нужно делать так, и никак иначе. Как русские люди любят? Стандарт есть, но я-то лучше знаю, и я немножко сделаю по-другому. Он немножко по-другому сделает, а получится так, что выйдет совершенно другой результат. У компании Kolbenschmidt эти стандарты отработаны годами на поставку Mercedes, MAN, BMW. Соответственно, эти стандарты необходимо было внедрять у нас на производстве.

Григорий Баев: Ваша оценка — Вы довольны переменами, которые произошли на Мотордетали?

Светлана Сурова: Безусловно, да. Но это было изначальное наше требование. Этого просто не могло не произойти. Если мы выбираем партнера, то мы прописываем план, определенную последовательность действий. И, конечно, были определенные планки, которые должны быть достигнуты.

Григорий Баев: А как Вы поверили Мотордетали? Ну пообещали Вам, что изменятся, даже подписали договор. Процесс изменений ведь долгий и сложный. Вдруг бы не получилось?

Светлана Сурова: Как любой другой бизнес — это всегда вера людей друг в друга. Мы принимаем решение на основании того, верим ли мы в то, что человек сделает это или нет. Здесь был тот самый случай.

Алексей Щавёлкин: Чтобы попасть из точки А в точку Б, нужно проехать определенные этапы. Мы можем понимать, движемся ли мы или нет в нужном направлении, если наметим промежуточные срезы, этапы.

Григорий Баев: Расскажите о срезах? Какие они были?

Светлана Сурова: Первое — это производство, оборудование. Второе — это обучение персонала. И сейчас мы продолжаем совместную работу. Практически еженедельно наши специалисты присутствуют на заводе в Костроме, из Германии есть специальный человек, который контролирует процесс, обучает, координирует. Специалисты из Германии приезжали на монтаж, настройку и отладку оборудования. Специалисты Мотордетали ездили в Германию на завод Kolbenschmidt, чтобы посмотреть, как там все организовано, а также проходили там обучение.

Наш разговор проходил в красивом и, наверное, самом большом павильоне выставки — у компании KSPG AG. К сожалению, на первых полосах федеральных СМИ не говорилось об огромном количестве посетителей и участников выставки Автомеханика, как и об открытии заводов двигателей в Алабуге и Калуге. А ведь именно в таких проектах лежит основа экономического благополучия страны и выхода из сложившегося кризиса. И мы постараемся обобщить положительный опыт в производственном бизнесе на нашей традиционной  международной конференции — V Чарновских чтениях по экономике и организации производства 4-5 декабря 2015. Там же мы сможем встретиться и с героями нашей публикации.

Ahbh

Стенд компании Motorservice

Фото Григория Баева, Мотордетали, пресс-службы Президента Татарстана