Я ЛОЖИЛСЯ СПАТЬ И ВСТАВАЛ С ЛАБИКОМОМ

Андрей Тесленко (с) Юлия Тимофеева

Андрей Тесленко, CEO, креативная и движущая сила компании Labicom (глобальная платформа удаленных и виртуальных инженерных лабораторий), а также Игорь Титов, CTO, технический гений и футуролог команды, ответили на наши вопросы после выступления на 27 заседании КЛИП 24 ноября 2015 года. Игорь Титов рассказал, как он увидел предел своих сил и почему ему легко было делегировать полномочия и собственность в проекте. Андрей Тесленко пояснил, почему важно в стартапе делать письменные договоренности с командой, как с помощью корпоративного партнера выйти на мировой рынок, а также почему Андрей не взял бы неограниченное количество денег на развитие бизнеса в случае такого предложения.

Как вы пришли в проект Labicom и чем до этого занимались?

Андрей Тесленко: Я имею юридическое образование, начинал работать юристом, обучаясь на третьем курсе Всероссийской Государственной Налоговой Академии, и постепенно перешел в управление, закончил ряд курсов, связанных с финансами, с эффективным управлением и менеджментом. Постепенно перешел от позиции юриста до позиции управляющего одной из компаний среднего уровня, затем ушел в консалтинг и занимался в области финансов, это банковская деятельность и страховой бизнес, в том числе и вопросы, связанные с мошенничеством, потому что страховые компании несли большие убытки в этом направлении. В 2012 году нам предложили сделать имиджевый проект, Центр Молодежного Инновационного Творчества (ЦМИТ), который на данный момент является одним из самых успешных проектов в стране, где мы два года назад познакомились с Игорем. Идеи Игоря нас очень заинтересовали с Ибрагимом, нашим третьим партнером, который стал сооснователем ЦМИТ. В течение полугода мы общались в формате «понять, а что это такое, и к чему это может привести», и в начале 2014 года приняли решение попробовать поработать. Я думаю, что совсем к плотной работе мы перешли ближе к середине 2014 года, когда Labicom лично для меня стал проектом, на которое я тратил все свое время.

То есть получается, что Игорь уже пришел с готовым проектом, или это была техническая разработка, которая превратилась в бизнес?

Игорь Титов: Это была идея плюс прототип с мыслями о том, как это можно монетизировать. К тому моменту, когда я пришел к Андрею, у меня просто не хватало рук и часов в сутках для того, чтобы этим заниматься. С тех пор, как я приехал из Швейцарии, с 2012 по 2013 год я жил фактически только этим. Мне ночью снилось, что нужно сделать, утром я просыпался и делал это, никуда не ходил, весь год жил почти только дома, за исключением встреч и поездок на тему проекта Labicom. Несколько раз я выезжал за границу, но это также было связано с проектом. Я вставал с Лабикомом, ложился спать с Лабикомом. В итоге я дошел до той точки, когда уже увидел, что в таком режиме, во-первых, я больше не могу жить и, во-вторых, для многих сфер, в том числе и технических, моих навыков уже не хватает. Соответственно, в этот момент я начал искать более компетентных людей в тех сферах, в которых я менее компетентен. В тот период у меня было много встреч и разговоров с разными людьми, одна из этих встреч была с Андреем. И вот с тех пор мы очень плотно вместе работаем.

Игорь Титов (с) Юлия Тимофеева

Андрей является генеральным директором компании, он ведет основную линию, определяет стратегию компании. Насколько было сложно делегировать, делиться собственностью и нести ответственность за это?

Игорь Титов: В те моменты, когда виденье и направление полностью совпадают, несложно. Когда мы что-то обсуждаем,спорим, когда каждый видит немножко по-своему, в такие моменты, конечно, начинаешь внутренне переживать. Возможно, если бы я делал это раньше, например, пришел бы на год раньше к Андрею, то при гораздо более худшем прототипе мне было бы более жалко делегировать и делить своего «ребенка» с кем-то, чем это было через год. Потому что через год работы в круглосуточном режиме над этим, я уже увидел предел своих сил. Поэтому у меня не было сомнений по поводу того, что мне нужен кто-то, кто будет этим также жить. С тех пор как мы начали вместе работать, у меня нет никаких сомнений или сожалений о том, что вместе со мной, а скорее я вместе с кем-то делаю это, я наоборот только рад этому.

То есть получается, что вы втроем и у вас у каждого есть своя доля?

Андрей Тесленко:  Я дополню Игоря. Был явный момент притирки. Игорь пришел не только с видением техническим, но и определенным бизнес-видением. Я четко видел, как развивались наши отношения, и что в какой-то момент Игорь пришел к внутреннему пониманию того, что есть прозрачные процедуры, которые выстраиваются, есть бизнес компетенции, и произошло определенное распределение задач. Мне понравилась несколько раз сказанная Игорем фраза: «Я вижу, что происходит. Разбираться, принимать решения в глобальном направлении я согласен, а делать это с финансовой точки зрения — не моя задача». Точно также как мы со своей стороны обсуждаем бизнес-задачи для развития продукта, но мы не садимся и не диктуем, потому что это как раз «вотчина» Игоря — принять решение о том, как сделать так, чтобы эта разработка наиболее технически соответствовала поставленным бизнес-задачам. К примеру, нашему ближайшему возможному крупному клиенту и порой это дает результат, превосходящий все ожидания.

Мне очень понравилось, как вы на презентации сказали, что «бизнес родился из-за того, что есть проблема, которую нужно решать». Как бы вы кратко сформулировали эту проблему?

Андрей Тесленко: Отсутствие удобных и доступных инструментов для обучения работы с оборудованием и практической работы студентов и специалистов компании.

Игорь Титов: Я с этим согласен. Я скажу свою логику, как мне это представляется. Андрей сказал все правильно, но я считаю, что гарантированно это можно автоматизировать, и в будущем это будет снижать себестоимость обучения и все остальные затраты. Вопрос только в том, кто это реализует. Раз уже мы этим занимаемся, то нам нужно это реализовать. То, что это будет реализовано так или иначе, это 100 процентов, вопрос только в том, когда, как и кем. Так как я знаю ответ на этот вопрос, то, соответственно, я вижу, что в будущем это будет.

Насколько я помню, вы говорили, что в мире таких платформ мало, и конкуренты имеют ряд недостатков по сравнению с вами.

Андрей Тесленко: Если говорить про такой серьезный подход со строительством платформы, то да, конечно, команд, которые пробуют реализовать отдельные удаленные лаборатории, их сотни, если не тысячи на сегодняшний день, и, в принципе,  это тоже наши потенциальные клиенты, которые могут использовать инструменты и основу платформы для создания собственных лабораторий. По поводу недостатков, один из них, про который я говорил, и мы пользуемся этим преимуществом в течение последнего времени, это наше достоинство — профессиональная команда разработчиков, которая занимается созданием продукта, исходя из бизнес-требований, из исследования потребностей потенциальных клиентов, понимая какой же продукт им необходим, проведя достаточно серьезные исследования. С точки зрения технических недостатков, я думаю, Игорь лучше ответит.

Игорь Титов: В подавляющем большинстве других реализаций удаленных лабораторий для того, чтобы человеку к ним подключиться, нужно установить какое-то дополнительное программное обеспечение на свой компьютер. Причем оно не кроссплатформенное, не mobile friendly и так далее, нужно открыть порты, поставить плагин себе в браузер. Это будет неинтегрированное решение, одиночное, его нужно будет переделывать каждый раз при внесении каких-то изменений. В то время как у нас все «крутится» в браузере и человеку нужно только набрать определенный адрес или зайти в нашу систему и все. Для пользователя это выглядит вот так. У нас два направления для упрощения жизни: с одной стороны это конечные клиенты удаленных лабораторий, то есть студенты, с другой стороны сами лаборатории, для того, чтобы пользователи занимались разработкой своего эксперимента, а не тратили время на те квалификации, которых у них нет либо мало.

Какие у вас существуют каналы продвижения? Как я понял, вы активно участвуете в различных выставках, вот, например, из Португалии у вас есть приз «Лучшая удаленная лаборатория».

Андрей Тесленко: Во-первых, конечно, это отраслевые выставки, которые относятся к нашему направлению. К примеру, на последней отраслевой выставке, которая прошла в Париже, мы получили очень серьезный интерес одной из крупнейшей компании-производителя измерительного оборудования. Сейчас силы нашей компании сосредоточены именно на разработке решения для данного производителя оборудования в связи с тем, что он является не только клиентом, но и уникальным каналом продвижения. Они (Keysight Technology — Г.Б.) поставляют оборудование на 2,5 млрд. долларов в год, как в компании, так и в университеты. Они знают конкретных людей, кто работает с этим оборудованием в отдельно взятом университете, и нам не требуется ходить и стучаться во все двери подряд, чтобы понять, кто является  конкретным человеком, заинтересованным в нашем решении в конкретно взятом университете.

Компанию Keysight Technology можно назвать вашим корпоративным партнером?

Андрей Тесленко: Я бы даже назвал это не просто корпоративным партнером, я бы назвал это стратегическим партнером. Потому что здесь идет речь о продаже собственного продукта компании, о создании в компании на базе нашей технологии их продукта, который они самостоятельно будут продвигать и использование данной компании как универсального канала продвижения нашего продукта.

Сегодня выступали, насколько я понимаю, два самых первых члена команды, третий к вам подсоединился чуть позже, Ибрагим, и у вас всего девять человек в команде.

Андрей Тесленко: Ибрагим с нами начал работать одновременно. Если говорить о сотрудниках, которые находятся в штате и которые в ежедневном режиме работают в компании, то да, девять человек.

Расскажите, пожалуйста, как вы собирали свою большую команду, и какие были сложности.

Андрей Тесленко: Не откладывать дела и подписывать все договоренности на бумаге являются очень важными моментами. У нас был сотрудник, который вышел на работу, с которым все было оговорено вслух, но не было подписано на бумаге. Когда начали приступать к подписанию документов, выяснили, что по-разному воспринимаем вещи, причем настолько, что он не смог продолжить у нас работу. В то же время было потрачено порядка четырех недель, пока мы ждали, когда он сможет выйти на работу, на внедрение в процесс, плюс было потеряно время внутренних сотрудников, которые его в этот процесс вводили. Это была моя ошибка как руководителя, это был хороший урок. Также возникла проблема в создании первых взаимоотношений внутри компании, потому что система управления стартапом серьезно отличается от системы управления какой-либо корпорацией с длинными понятными целями, с долгим путем достижения этих целей. На первых этапах работы наши задачи могли меняться с периодичностью раз в неделю, потому что происходил поиск конкретного продукта и конкретного решения, в котором заинтересован клиент. В том числе происходил и поиск клиентов.

Мне кажется интересным пример по поводу описанных и подписанных договоренностей. Это ведь касается темы бизнес-процессов, их описания. Описывая функцию определенного человека, вы описываете процесс, что он должен делать.

Андрей Тесленко: Конечно. Очень хороший момент вы сейчас отмечаете. Потому что если функционал сотрудника не прописан, значит, скорее всего, он занимается не совсем понятно чем, понимание в голове у него, у его коллег и руководства компании может быть разным.

А приходилось уже кого-то увольнять, менять команду?

Игорь Тесленко: Команду меняли, но меняли немного в другом формате. Когда мы запустили процесс, это опять же было связано с эффективными моделями в крупных компаниях. В большую часть работы была привлечена внешняя часть команды разработчиков, полностью независимый outsource. В итоге через несколько месяцев работы пришло понимание того, что в стартапе, где программный продукт является ядром, работать так невозможно, и на данный момент от тех наработок, которые сделала первая команда, не осталось и не используется ничего.

Существуют жизненные циклы компании. Сколько стадий вы уже прошли, какие стадии были в вашей компании?

Андрей Тесленко: С учетом того, что мы являемся стартапом, а не крупной компанией, я бы эти стадии не применял. Мы проводим операции по развитию продукта, возвращаясь все время к началу. Потому что даже продукт компании в том, каким он виделся полтора года назад, год назад, полгода назад и сейчас — разный продукт по своему содержанию. Вот сейчас мы только пришли к резкому увеличению ресурсов, которые могут увеличивать разработку именно вширь. Не в поисках конкретного продукта, который будет интересен пользователю, а создания продукта.

Есть мнение, и оно подкрепляется статистикой, что причиною неудач технологических  стартапов наиболее часто является плохое управление, слабые команды. Есть ключевые факторы перехода от идеи к стартапу, от стартапа к быстрому росту продаж. Какие на ваш взгляд, основные управленческие проблемы?

Андрей Тесленко: Мы, конечно же, сталкивались с проблемой поиска бизнес-модели. Это естественно для любого стартапа. Например, был серьезный упор по работе в редкие и уникальные лаборатории, которые требуют больших усилий для разработки, но, как оказалось, их тяжело масштабировать, то есть они не нужны большому количеству клиентов, это штучный материал. Сейчас мы понимаем, что ушли от этих лабораторий и, скорее всего мы к ним вернемся, но вернемся уже с большим количеством клиентов, с большой базой, когда эти лаборатории можно будет преподносить в другом свете. Мы не говорим о том, что мы кого-то учим, мы не представляем экспериментальную базу, сейчас мы пришли к основам основ, которые легко масштабируются. Если мы говорим про университеты, как про клиентов, то все студенты инженерных специальностей на первых курсах работают с оборудованием. Мы концентрируемся на electrical engineering, это 23 процента студентов-инженеров, обучающихся на данной специальности. Мы пришли к четкому понимаю того, что необходимо сконцентрироваться на небольшой сфере, которая закрывает большую часть возможностей по рынку.

У вас большая проблема была в том, что бизнес-модель было сложно сформулировать. И сейчас вы приблизились к идеалу, нашли стратегического партнера. Есть понятие инжиниринговых компаний. Это компании, которые делают реальные инжиниринговые проекты. И функция обучения туда встроена по определению. Те операторы, те работники, которые в эту производственную систему включены, обязаны познакомиться не только с теми устройствами, теми механизмами, которые там есть, но и обновить процесс обучения. В крупных компаниях есть учебные центры. Мне кажется, одна из ваших новых ниш — это как раз учебные центры крупных компаний, которые, воспользовавшись инжиниринговыми проектами, создали новое производство. Это та ниша, которая есть по всему миру. Вы об этом очень витиевато  говорили, но на самом деле это крупные корпоративные заказчики.

Андрей Тесленко: Они являются очень перспективными для нас. Но в то же время мы сейчас понимаем, что нам нужен один успешный кейс с крупной компанией. Мы, в первую очередь, обсуждали компанию Boeing, треть отрасли авиапроизводителей, телекоммуникационные компании и нефтегазовый сектор. Это компании с большим количеством инженеров, работающих с типовым оборудованием, и инженерами, распределенными по большой территории. При этом все три сектора высоколиквидные. Мы пошли именно в компанию-вендор, производителя оборудования, по причине того, что нащупали эту связь, и это была яркая боль, выраженная на всех встречах, когда мы буквально за два дня от уровня рядовых менеджеров, работающих на стенде, дошли до уровня, когда мы провели встречи с руководителями трех департаментов компаний. Причем каждый из руководителей департаментов через 15 минут первичного разговора напрямую говорил,что ищет подобное решение. Один руководитель выпускает новую линейку приборов с новым интерфейсом, он понимает, что у него просядут продажи по направлению, потому что клиенты привыкли работать на другом оборудовании, и их будет тяжело убедить купить новое. Второй руководитель видит проблему в прямом продвижении на рынок, третий в сервисных вещах, связанных с обучением персонала и клиентов компании. Каждый из них в одном и том же решении увидел смежные вещи, которые решают его личную проблему, как руководителю направления. Мы для себя понимаем, что, распределив сейчас усилия на кучу направлений, не вытянем ни одно. Это как во время войны нужно было ударить мощно в одно место, и затрещит вся оборона. Для нас компания Keysight Technology является приоритетным партнером. Понятно, что может случиться многое, но постоянная обратная связь и интерес на уровне топ-менеджмента компании  является для нас стратегически важной точкой, получив которую, мы по цепочке переходим в нефтяные компании, в телекоммуникационные, потому что они пользуются уже этим оборудованием, и мы придем в качестве понятного и отработанного кейса.

Какие ваши ключевые факторы успеха?

Андрей Тесленко: Команда. Сто процентов команда. Причем, в первую очередь, именно команда основателей. Даже имея расхождения во взглядах на точке, относительно, казалось бы, небольшое, на расстоянии это расхождение превращается в два противоположных полюса земли. Также, в моем понимании это открытость и умение слушать. Мы стараемся донести всю информацию, которую имеем и стараемся услышать друг друга. Вполне возможно, что человек тебе говорит не то, что тебе показалось. И, конечно же, не быть уверенным в том, что ты знаешь ответы на все вопросы.

Если вдруг появится неограниченная материальная поддержка со стороны государства, например, 300 млн. долларов оказываются у вас в руках. На что бы вы их потратили в первую очередь?

Андрей Тесленко: Неограниченное количество денег от государства я бы не брал, неограниченное количество денег я не брал бы ни от кого. Потому что деньги имеют свою стоимость, и на каждом этапе развитии компании нужны определенные ресурсы на определенные цели и задачи. Я, например, рад, что в каком-то моменте мы оказались в ограниченных ресурсах. Это позволило сконцентрироваться на определенных вещах и искать то решение, которое действительно было нужно рынку. Я предполагаю, что если на ранних стадиях было бы неограниченное количество денег, мы занимались бы тем, что производили какой-то идеальный продукт, который по факту оказался бы никому не нужным.

Стенограмма — Полина Беседская