МЫ ДОЛЖНЫ МЕНЯТЬ МИР К ЛУЧШЕМУ, И МЫ, РУКОВОДИТЕЛИ, ЗА ЭТО ОТВЕЧАЕМ

Открытая лекция Виктории Петровой, Председателя Экспертного совета ГК «ЛюдиРеорlе», заместителя генерального директора ГК «Базовый элемент» (2011-2014)

11 октября 2016, 17-30
Москва, 2-я Бауманская, д.5, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Главный корпус (Слободской дворец), ауд. 433. Схема прохода

Перейти к заказу билетов

Клуб инженерных предпринимателей, объединяющий не только студентов и разработчиков, но и представителей реального бизнеса, приглашает на открытую лекцию Виктории Петровой, Председателя Экспертного совета ГК «ЛюдиРеорlе», заместителя генерального директора ГК «Базовый элемент» (2011-2014). Виктория за свою карьеру руководила многотысячными коллективами, курировала Олимпийскую стройку, участвовала в создании крупнейшего в мире производителя алюминия, не раз становилась лучшим HR-менеджером года по версии «Коммерсата». В своей лекции Виктория раскроет следующие вопросы:

• Как студентка-отличница выучила четыре иностранных языка и сменила карьеру медика на профессионального менеджера
• Железная леди. Как красивая женщина может реализовать себя в суровом производственном бизнесе
• Почему неравнодушные сотрудники — главный источник роста бизнеса
• Если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать. Выход в гембу
• Как сократить от 30% до 60% издержек на предприятии. Нормирование, оптимизация, систематизация и регламентация бизнес- и производственных процессов.
• Управленческий труд не нормируется. Так ли это?
• Построение и развитие производственной системы
• Вывод убыточных предприятий на прибыль
• Роль наставников в карьере и бизнесе
• Футбол, охота, вышивание бисером, поэтические вечера, танцы степ. Роль увлечений в профессиональной карьере

ВИКТОРИЯ АЛЕКСАНДРОВНА ПЕТРОВА

Председатель Экспертного совета ГК «ЛюдиРеорlе»
Эксперт в области операционной и производственной эффективности бизнеса

Профессиональная деятельность:

• 1992 — 1995 HalliburtonCompany (обслуживание нефтяных и газовых месторождений);
• 1995 — 2001 Bristol-MyersSquibb (производство и продажа фармацевтических препаратов);
• 2001 – 2011 ОК РУСАЛ (металлургия) — директор по персоналу;
• 2011 – 2014 Компания «Базовый Элемент» (многоотраслевой холдинг) — заместитель генерального директора;
• 2013 — 2014 ОАО Главстрой (строительство).

Членство в советах директоров:

• 2010 – 2013 ОАО «Группа ГАЗ» (производство автомобилей и специальной техники);
• 2011 – 2012 En + (энергетика, металлургия);
• 2011 – 2013 Базэл-Аэро (управление аэропортами);
• 2012 – 2014 ОАО «Главстрой» (гражданское и инфраструктурное строительство);
• 2011 – 2013 ОСАО «Ингосстрах» (страхование, финансовые услуги);
• 2007 – 2012 НПФ «Большой пенсионный фонд»;

Общественная деятельность:

• 2011 – наст. Время Экспертный Совет Агентства стратегических инициатив при Правительстве РФ;
• 2010 – 2016 Российская Трехсторонняя Комиссия по регулированию социально-трудовых отношений при Правительстве РФ;
• 2005 – 2011 Международный Алюминиевый Институт (IAI), Комитет по охране труда и промышленной безопасности. Лондон, Великобритания;
• 2007 – 2011 АМРОС (Ассоциация металлопроизводителей России);
• 2007 – 2009 Ассоциация Менеджеров России, Комитет по человеческим ресурсам

Образование

• Management Centre Europe (Бельгия), HR Management;
• Мичиганский Университет (США), LeanOffice;
• Vlerick Leuven Management School Gent, Lean Operations;
• ГАСИС, Управление персоналом;
• РУДН, Лечебное дело.

Избранные интервью и публикации

• Ведомости, «Как потратить». Виктория Петрова: Рекомендую всем Мемориальный музей промышленности и технологий Toyota», 17.10.2016г.
• ЛИН-САММИТ 2016 В СОЧИ: ВСЁ ПРОИСХОДИТ НА ГЕМБЕ. Клуб инженерных предпринимателей, 16.04.2016
• СНОБ,Виктория Петрова: Я не могу пройти мимо, если вижу, что что-то может быть сделано лучше. 04.09.2015
• Forbes,Почему неравнодушные сотрудники — главный источник роста бизнеса. 21.07.2014
• А Вы знаете, какая была производительность труда на Олимпиаде в Сочи? ЛюдиPeople, 03.03.2014
• Ведомости,Практика: Бизнесу не все равно, что будет дальше. 02.07.2013
• Портал «Управление производством», Виктория Петрова, Базовый Элемент: Наши люди не остановятся на достигнутом!25.12.2012
• Как правильно сокращать персонал. ЛюдиPeople
• Для чего нужен корпоративный университет. ЛюдиPeople
• Как снизить затраты на персонал в среднем на 20-30 процентов? ЛюдиPeople

ИЗБРАННЫЕ ЦИТАТЫ

Если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать

У многих сотрудников управляющих компаний, создается иллюзия того, что они чем-то управляют. На самом деле всё совсем немножечко не так: они ничем не управляют в том смысле, что все процессы – сам продукт или услуга, за счет которых компания и процветает, — формируются в производственных помещениях, там, где трудятся рядовые сотрудники. Рядовые сотрудники работают так, как они считают правильным, и обустраивают организацию вокруг себя. О чем высокие менеджеры, не бывая никогда на полу, на гембе, не знают и не догадываются. Поэтому мы очень быстро поняли, что если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать, а знать досконально можно только придя на производственные участки и поняв, что там происходит. Мы начали эту практику применять: например, в компаниях Базового элемента были изданы приказы, что не менее 25 % рабочего времени руководитель должен проводить на гембе. 25 % рабочего времени – это больше, чем один день недели, за который сделать можно очень много. Так что, покинув организацию со всем своим опытом управления, я решила, что наиболее интересно заниматься организационными улучшениями, повышением операционной и производственной эффективности. Я создала специальную компанию ЛюдиPeople. Любой наш проект начинается с того, что мы идем на гембу. Мы не только учим этому других, но практикуем, в первую очередь, это сами – без визуального аудита предприятия, без обхода рабочих мест, без бесед с работниками, без понимания того, что происходит на каждом рабочем месте мы дальше не двигаемся.

Пример выхода на гембу:

Часто в консалтинговых проектах бывает так, что заказчик не может сформулировать цель проекта, и не понимает, чего он хочет. Например, был один заказчик, генеральный директор производственной компании. Мы долго с ним беседовали о разном, и я спросила: от меня что требуется? Какую задачу вы мне ставите? Он подумал и сказал: мне нужна политическая воля. Я: ой, мы вступаем в ту воду, в которой я вряд ли смогу вам помочь. Он пояснил, что на него идут огромные заказы, с которыми он справиться не может. Я: давайте я к вам приду на гембу, увидим всю производственную цепочку и поймем, где проблемы. Приехали на производство, которое находилось в абсолютно хаотическом, запущенном, безобразном состоянии. Предприятию было 17 лет. И за это время всё, что можно было сделать неправильно, было сделано: неправильно расставлено оборудование, неправильно взаимодействуют участки друг с другом, материальные и человеческие потоки постоянно сталкиваются, люди мешают друг другу, они не помогают и не работают в команде; заняты расшибанием друг друга в пух и прах. Естественно, при таком раскладе нормальный производственный процесс не возможен. Мы объясняем всем простые правила построения производственных цепочек.

Какие проекты чаще всего вы ведете?

Большинство наших проектов посвящено организации труда и управлению трудом. Сложилась устойчивая статистика, которая укладывается в определенные рамки, из чего можно сделать вывод, что это закономерность. Так вот, даже в компаниях, которые являются не рядовыми по своим управленческим практикам, где уже занимались оптимизацией и сокращениями, можно еще найти от 30 до 60 % возможностей сокращения расходов. Почему так? Потому что у нас не существует, за очень редким исключением, на предприятиях норм труда, каждый работник в течение рабочего дня в основном предоставлен сам себе: сам решает, что будет сегодня делать, сколько будет делать, какое качество получит и так далее. Даже там, где уверенно заявляют, что у них всё отнормировано, я прошу показать, как это работает на практике. Насколько нормы выполняют рабочие основных специальностей? Я же не зря задаю этот вопрос! Получаю ожидаемый ответ – от 140 % до 900%! О чем это говорит? О том, что нормы грубо занижены! Когда интересуешься, что за нормы используются, то выясняется, что это те самые нормы, опубликованные по данному виду деятельности в 1984 году. Их тупо перенесли в автоматизированную систему предприятия, и народ радостно получает премии за перевыполнение норм. Естественно, такие нормы должны быть скорректированы. Существует несколько методологий, как это делать. Мы их применяем и всё приводим к разумным уровням.

О нормах административно-управленческого персонала:

Когда мы говорим о нормировании, труда – нужно делать то же самое в отношении административно-управленческого персонала. Бытует мнение, что управленческий труд не нормируется, но это не так! Управленческая деятельность прекрасно декомпозируется на отдельные действия, у нас уже существует библиотека нормативов, где описаны действия управленцев – например, начальника цеха, директора по производству предприятия, директора по производству управляющей компании. Естественно, разница есть, но в основе лежат стандартные действия. Мы обсуждаем свои данные с руководителями, вместе находим баланс. На первых порах с нами любили спорить юристы: они упирали руки в боки и говорили: как можете нас отнормировать? Мы не можем представить, сколько в год нам придет договоров на утверждение! Мы не соглашаемся: на всё существуют нормы! Например, рутинный договор содержит на 80 % стандартных операций и должен быть вами подготовлен в течение определенного времени. Нормы – это очень интересный инструмент. Он говорит, например, о том, что два часа договор оценивать можно, а два с половиной – нет! И если ты не делаешь эту работу за два часа, должны быть какие-то веские причины или у тебя недостаточно квалификации, чтобы выполнять такую работу. Тогда вопрос —  почему ты претендуешь на оплату труда высоко квалифицированного специалиста?

Три урока измоей  профессиональной карьеры

Урок первый — ставьте перед собой амбициозные цели. Забавно слышать в некоторых крупных компаниях, что они гордятся улучшением какого-либо показателя на 2%. Это математическая погрешность, а не ваша заслуга.

Урок второй — никогда не разрешайте себе почивать на лаврах, поскольку то, что привело вас к сегодняшнему успеху, уже недостаточно для сохранения этого успеха. Наша организация выжила, она прошла через эти тяжелейшие времена и возвращается к тем позициям, которые у нее были. Но если руководители хоть на миг потеряют критичность восприятия, утратят способность задавать себе вопрос: «Что еще необходимо сделать, чтобы наша компания развивалась и росла?» — они рискуют повторить эту историю.

Можно проводить сколько угодно косметических программ по измерению удовлетворенности, по проведению культурных или спортивных мероприятий, по прыжкам в мешках. Но самое главное, что в организации существует, — это ее экономика, основанная на четком понимании клиента, продукта, бизнес-модели. Если она шатается, если непонятно, как будет выглядеть компания завтра, то все остальное просто не имеет никакого значения. Кризис очень быстро вернул нас на этот базовый уровень: мы стали думать, из каких же кирпичей состоит фундамент организации, какие мероприятия и инструменты необходимо применять для эффективного строительства  этого здания.

Последним пунктом назову высказывание президента Кеннеди, которое мне очень нравится: «Не думай, что твоя страна может сделать для тебя, думай, что ты можешь сделать для твоей страны». Не зря наша компания называлась «Русский алюминий». Если вы заметили, в России не много компаний, которые имеют в составе своего названия слово «русский». Акционеры, которые создавали компанию, всегда подчеркивали, что они прежде всего патриоты этой страны и формируют то, что нужно людям этой страны.

За эти годы я провела тысячи и тысячи интервью по приему на работу с самыми различными людьми. Могу сказать, что есть некоторый крен в сторону потребительства, когда человек приходит в организацию, ожидая, что ему должны обеспечить хорошее рабочее место, зарплату, которая покрывает его потребности или как-то веселит его эго, и при этом с него не должны строго спрашивать. Такой подход абсолютно неприемлем. В организации мы собираемся для того, чтобы достичь целей организации, и для этого надо интенсивно трудиться. Мне  очень понравилось высказывание Федора Овчинникова, основателя «Додо Пиццы»: «Главная задача любой компании, любого бизнеса — это менять мир к лучшему, и обязанность этой компании — приносить прибыль». Это как раз перекликается с тем, что Кеннеди говорил много лет назад. Мы должны менять мир к лучшему, и мы, руководители, за это отвечаем.

https://snob.ru/selected/entry/97199