ВЗРОСЛЫМ НУЖНА ФЕРМА СЛОНОВ, А РЫБОК ПУСТЬ РАЗВОДЯТ ДЕТИ

Артур Гимадеев в роскошных белых шортах с красными цветами вместе с барышней в красном из Калуги красочно запустил 4 июля командообразование летней школы. А сейчас он вот-вот запустит свой собственный проект ООО  НИТРОТЕКНОЛОЖИС Ему надо набраться сил и терпения. В свежем номере журнала Деньги исполнительный директор кластера космических технологий и телекоммуникаций «Сколково» Сергей Жуков, хороший друг нашего проекта,  приводит такое сравнение тамошних проектов: «Первый руководитель ИТ-кластера Александр Туркот как-то сказал: мы выращиваем золотых рыбок, по 100 штук в день, а «ядерщики» и «космонавты» — слонов, по одному слону в три года. Но стоимость слона может составить миллионы, а золотой рыбки — 10 центов». У Вас, дорогой Артур, не просто слон: Вы, как я понимаю, собираетесь приручить целое стадо таких слонов. Чтобы путь к слоновьей ферме стал светлее эмоционально, в первую очередь, отсылаю всех, кто идет по такому пути к воспоминаниям Дэвида Паккарда «Путь HP. Как Билл Хьюлетт и я создавали нашу компанию», где сочно изложена его философия бизнеса.

Речь Дэвида Паккарда перед менеджерами HP 8 марта 1960 года

Я хочу в первую очередь обсудить, почему существует компания. Другими словами: почему мы здесь. Думаю, многие люди считают, причем ошибочно, что компания предназначена только для зарабатывания денег. Это, конечно, важный результат существования компании, но чтобы понять настоящие его причины, нужно копнуть глубже. Исследуя вопрос, мы неизбежно придем к выводу, что группа людей собирается вместе и создает учреждение, называемое нами компанией, чтобы получить возможность сделать что-то такое, чего они не могут сделать по отдельности. Они могут сделать что-то стоящее, они вносят в развитие общества (эта фраза может показаться избитой, но она фундаментально важна).

Настоящая причина нашего существования – в том, что мы предоставляем нечто уникальное. В частности, наш вклад состоит в создании, разработке и производстве электроизмерительных приборов. Вклад, который делает любая группа людей, в каком-то смысле является суммой усилий каждого сотрудника компании, а также суммой отдельно произведенных товаров. Так что наш вклад измеряется приборами, который каждый из вас помогал создавать, — новыми инструментами, которые создали инженеры, чтобы люди могли сделать измерения более точно, более эффективно, более удобно и по меньшей цене, чем в иных случаях. Так что, исходя из сказанного, причина нашего существования и мера успеха – то, насколько хороши наши товары.

Нам нужно эффективное производство, чтобы подкрепить делом принцип «недорого и качественно». Цена – важная часть постановки задачи при производстве, но самого по себе производства в кратчайшие сроки недостаточно, если при этом каждая деталь не сделана идеально.

 У нас очень жесткие требования по технической компетенции, не менее жесткие – по качеству нашего оборудования. Для этого нужно, чтобы хорошие сотрудники работали у нас постоянно. Так что мы считаем своей обязанностью обеспечить перспективу и гарантии занятости, насколько это возможно. Это значит, в частности, что иногда мы просим сотрудников работать сверхурочно, чтобы удовлетворить требования клиентов, вместо того, чтобы нанимать новых людей. Конечно, в каком-то смысле это нехорошо по отношению к нашим сотрудникам, но большинство считает это приемлемым, а мы думаем, что это предпочтительнее, чем «нанять и уволить». Вы все как начальники тоже должны это понимать.

Прибыль – это мера нашего вклада в деятельность клиентов, мера того, сколько клиенты готовы заплатить свыше себестоимости наших приборов.

Билл и я росли во время этой депрессии. Мы видели ее разрушительное действие на людей, в том числе на многие семьи, на наших друзей и близких. Мой отец был назначен судьей по банкротствам в штате Колорадо. Возвращаясь в 30-х годах на лето в Пуэбло, я часто помогал отцу просматривать записи об обанкротившихся компаниях. Я заметил, что банки просто отказывали в праве выкупа фирмам, заложившим у них активы, и у этих фирм не оставалось ничего. Компаниям, не занимавшим деньги, пришлось туго, но их активы остались в неприкосновенности¸ и им удалось пережить годы депрессии. Исходя из этого, я решил, что наша компания не должна брать никаких долгосрочных займов. По этой причине мы с Биллом управляли компанией по принципу «жизни по средствам», финансируя рост с помощью прибылей, а не занимая деньги.

Наша политика самофинансирования требует не только достаточного уровня прибыли, но и хорошего управления активами. Эта политика прошла через критическое испытание в начале 70-х. После мирового экономического спада, за которым последовал медленный рост, наша компания встретилась с «эффектом отскока» на рынке. В условиях ограниченного денежного запаса серьезно обдумывалась возможность долгосрочного займа на сумму до 100 миллионов долларов. На некоторые наши товары мы установили слишком низкую цену, размеры остатков непроданных товаров и дебиторских задолженностей были уже угрожающими, к тому же мы плохо контролировали издержки. Но я был уверен, что мы сможем справиться с проблемой за счет лучшей самодисциплины. Я посетил практически все наши крупные отделы, встретился с менеджерами и прочитал им лекцию, которую один из менеджеров позже описал так: «Дэйв задал нам головомойку». Над проблемой работала вся наша команда, и компания вошла в период прибыльного роста, не прибегая к долгосрочным займам.

 Главным принципом политики HP в области управления кадрами стал принцип долевого участия – в ответственности, в определении целей, в собственности компании черед программу покупки акций, в прибылях, в возможностях персонального и профессионального развития, в разделении трудностей, возникающих во время спадов.

Почему я рекомендую всем, кто занимается реальным бизнесом, не только Артуру Гимадееву,  нашим клиподелам, перечитать Дэвида Паккарда? Потому, что его философия стала основой его бизнеса, и её разделяли те, кто работал с ним всю жизнь. Как тут не вспомнить Бернарда Шоу с его мудрым посылом: Если у вас есть яблоко и у меня есть яблоко, и если мы обмениваемся этими яблоками, то у вас и у меня остается по одному яблоку. А если у вас есть идея и у меня есть идея и мы обмениваемся идеями, то у каждого из нас будет по две идеи.