МАНТРА GOOGLE – USER FIRST

Дмитрий Кузнецов, директор Google по маркетингу в России, ответил на каверзные вопросы клиповедов и гостей на 18 заседании КЛИП 27 мая 2014. Он поведал, как с командой создавал первый в мире телефон с двумя сим-картами Samsung Duos, как с помощью бульдозера можно повышать качество, о преобразовании своего стиля управления от авторитарного к коллегиальному и почему для успеха в бизнесе очень важно любить людей.

Дмитрий Кузнецов: Давайте я пару слов сам про себя скажу: то, что я работал в Самсунге, было очень интересно и увлекательно, но позиция вице-президента не самое мое большое достижение, которое я сам считаю большим. Самое большое – это то, что нам удалось реализовать очень многие интересные и заметные для рынка проекты. Например, кто знает телефоны Samsung с двумя симкартами? Сейчас это уже стандарт рынка. Этот проект разрабатывала моя команда и мы первые, кто запустил телефон с двумя симкартами. Сейчас их выпускают практически все. Специально для женщин раньше этих телефонов была разработана серия Samsung La Fleur, так называемая. Это тоже делала наша команда, разные производители этим занимаются. Были еще премиальные телефоны, т.е. довольно много было сделано интересных проектов, интересных продуктов, которые стали полезны для обычных пользователей. Вот это я считаю действительно интересным, вот это можно считать достижением.

В Самсунге я проработал 10 лет, до Самсунга 9 лет служил в Вооруженных Силах. После Самсунга два года занимался собственными проектами. У меня была компания, которая занималась строительством, компания, которая занималась производством, компания, которая занималась поставками разных интересных гаджетов из Азии, мы возили из Кореи, Китая, Японии – навигаторы с возможностью записи сразу в облако, то, что на тот момент на рынке считалось инновационным, то, что еще не успело попасть в Россию, мы этим, в том числе, занимались.

В 2012 году меня нашла компания Google, довольно долго мы с ними договаривались, потому что я не хотел возвращаться в корпоративным мир, меня уже как-то все эти вертикально выстроенные структуры претили. Но, в итоге, Google меня смог купить как раз тем, что это, на мой взгляд, достаточно уникальная компания, где сочетается в значительной степени предпринимательство и свобода принятия решений, принятие участия в очень больших проектах. При этом в качестве бекапа есть очень большая корпорация, за тобой стоит очень большая сила, и ты понимаешь, что те идеи, которые у тебя есть, те задумки, предложения – они могут быть реализованы, потому что ресурсы для этого есть, есть очень большая структура, большое количество людей, которые сильно разбросаны по всему миру. В России у нас очень небольшая команда. Вот этим меня Гугл привлек, и уже два года почти я работаю в Гугл и очень доволен тем, что удается делать на новом уровне.

1. Аристотель Онассис: Весь секрет бизнеса в том, чтобы знать что — то такое, чего не знает больше никто. Вопрос: какие секреты знали Вы лично, начиная свое дело?

Дмитрий Кузнецов: Самсунг был первой моей компанией из коммерческого мира. Не могу сказать, что я много знал о коммерции в целом, но к тому моменту у меня был опыт – я учился в военном институте, был опыт управления людьми. Это то, чему в том числе учили в военном институте.  Второй опыт, который я считаю ценным для любой работы в любой должности любой компании, – то, что в институте меня научили учиться. В принципе, это были два самых главных секрета у меня на тот момент, когда я пришел в компанию Самсунг.  И, наверное, благодаря им всё остальное случилось.

2. Выдающийся инженер Сергей Павлович Королев, выпускник Бауманки, в свое время высказался: Имейте в виду, если вы сделаете быстро и плохо, то люди забудут, что вы сделали быстро, и запомнят, что вы сделали плохо. Если вы сделаете медленно и хорошо, то люди забудут, что вы сделали медленно, и запомнят, что вы сделали хорошо!

Вопрос: как научиться работать быстро и хорошо?

Дмитрий Кузнецов: Эта цитата очень правильная в том смысле, что есть многочисленные исследования, статистические и маркетинговые, которые показывают, что о плохом люди помнят больше. Как ни удивительно, обычно люди помнят о хорошем, но если речь идет о какой-то продукции или товаре, то люди, во-первых, запоминают больше о негативном опыте и, во-вторых, рассказывают  большему количеству людей о негативном опыте, который у них был. Если я сейчас не ошибусь, то по статистике, которая у нас была в Самсунг, где делали исследование, то довольный покупатель примерно четырем людям из своего окружения рассказывает о том, что он доволен покупкой, а недовольный рассказывает в среднем больше, чем десяти о своем негативом опыте.

Как сделать и быстро, и хорошо, вопрос довольно риторический. Понятно, что всё зависит от конкретной ситуации, но, наверное, универсальный рецепт в том, что надо правильно соизмерять те ресурсы, которые есть, и правильно фокусироваться. Понятно, что всегда будет нехватка ресурсов,  что задач будет больше тех возможностей, которые требуют выполнения, здесь очень важно оценить весь объем работы и выбрать те участки и те моменты, которые являются критическими для достижения успеха. Я думаю, что если научитесь приоритезировать правильно, научитесь фокусироваться на том, что наиболее важно, то получится и быстро, и хорошо.

3. Соичиро Хонда: Предприниматели должны быть готовы ставить перед собой неправдоподобные цели и должны быть готовы к поражениям.

Вопрос: какие трудности Вам пришлось преодолеть?

Дмитрий Кузнецов: Трудно сказать, как преодолеваю трудности. Трудности и неудачи в работе встречаются практически постоянно, главное, не зацикливаться на том, что не получилось, какие-то уроки из этого извлекать, анализировать, почему что-то пошло не так. Если понимать перед собой конечную цель, если ставить перед собой задачи достичь конечной цели важной, нужной и той, которую ты сам считаешь правильной, то тактические неудачи фактически не так важны. На них можно просто не обращать внимания за тем исключением, чтобы извлечь их них какие-то уроки, чтобы не повторять их в будущем.

4. Графтио Генрих Осипович, отечественный инженер-энергетик, так рассуждал на счет качества: Качество, должно иметь только один сорт — первый, и гидроэлектрическая станция обязана стоять так же незыблемо, как египетские пирамиды.

Вопрос: как обеспечить качество продукта и всей работы, связанной с его производством и продвижением?

Дмитрий Кузнецов: Могу вам два кейса рассказать. Один кейс из Самсунга. Я пришел в 2000-м году, Самсунг тогда телефонами начал заниматься, но никто не видел в этом перспективу. Уже была Motorola, был Siemens, была Nokia, был Ericsson.  И третьесортному азиатскому бренду особого места не было. Сначала я пришей в отдел IT, потом меня перевели в телеком… Когда меня переводили, то с сочувствием говорили: ну, ладно, телефоны если не закроют в следующем году, то, может быть, еще один год поработаешь. Прошел год, прошло два года, прошло три года, продажи всё более росли, телефоны становились всё более популярными, и в Самсунге всё это случилось благодаря одному человеку. Был такой Кейти Ли, он потом был CTO Самсунга. На первых порах, когда начиналось производство, у Самсунга было очень много брака, телефоны выходили из строя, покупатели были недовольны. Как то в один прекрасный день вышла очередная партия, где процент брака был относительно высоким, около 10 %. Что, кстати, для бытовой техники не так уж много. Кейти Ли приехал на производство, попросил разложить всю партию телефонов во внутреннем дворе завода и пустил каток, раздавил все телефоны. При этом выстроил всех сотрудников завода и сказал, что пока мы будем выпускать такие телефоны, всё будет повторяться. Люди, которые это видели, реально плакали. Не потому, что им не заплатят денег, а потому, что им было стыдно, что такая акция происходит у них на глазах. Спустя какое-то время процент брака был снижен до одной десятой. Поэтому, обеспечение качества, конечно, это задача любого производства, любого предпринимателя. Какими способами? Вот об одном я вам рассказал.

Другой способ, с которым я столкнулся в Google, у нас много продуктов, самых разных, все знают наш поисковик, почту, кто-то знает про Youtube, кто-то знает про Androide, про Chrome… я могу долго рассказывать, но над большинством продуктов работают многочисленные команды инженеров. Как правило, они разбросаны географически: например, у нас в Москве сидит около 50 инженеров, которые работают над Хромом, а Хром реально создают четыре команды – московская, та, что в Цюрихе находится, одна в Маунтин Вью, и одна в Азии. Они все параллельно одновременно дистанционно работают. Очень часто они выкатывают какие-то обновления и, на наш взгляд, они очень интересны  — теперь, например, с браузером вы можете осуществлять поиск голосом, кликнув на микрофон в поисковой строке браузера вы можете вводить в поисковой строке запрос. Мы, как правило, когда получаем такие приложения, говорим: всё, запускайте скорее! Это интересно! Пользователям понравится! Настолько отработана процедура тестирования, на каждую мелочь инженер обращает внимание, на любые, самые мелкие недочеты, которые могут возникнуть у пользователя в процессе использования, что никогда не выкатывают обновления вживую до того, как устранят самые мелкие недостатки. Я был свидетелем обновления для Хрома, оно почти три месяца было в стадии тестирования, а в среднем около месяца проходит от тестовой разработки до выпуска приложения. Это еще один кейс, где обеспечение качества ставится во главу угла. В конечном итоге, на мой взгляд, в Google это вообще мантрой является, что user first, конечно, удовлетворённость пользователя – залог успеха для любого предприятия, для любой компании, для любого производства.

5. Акио Морита, основатель SONY: Самое важное, по-моему, это не обвинить кого-то в ошибке, а поскорее узнать, что же вызвало ошибку.

Вопрос: как Вы организуете работу коллектива?

Я был участником разных систем управления: в армии это одна система, очень вертикально-ориентированная, иерархическая, где принцип единоначалия; в Самсунг на первых порах, когда я там работал, был очень похож на армию – первую неделю я удивлялся, почему люди в форме не ходят? Потом я научился даже без погон различать. Все остальные отношения были ровно такие же. Гугл – это совершенно другая ипостась – здесь абсолютная свобода взаимоотношений, каждый может поговорить с каждым, каждый может высказать свое мнение каждому, вплоть до того, что я могу разговаривать с Ларри Пейджем. Любой вице-президент может поговорить с любым интерном или даже контрактором. Вот эта свобода и прозрачность взаимоотношений, она, безусловно, обуславливается тем, что людям дают свободу среагировать и свободу сделать что-то новое. Когда у вас есть свобода пробовать что-то новое, естественно, вы не сможете определить, где ошибка, а где эксперимент, т.е. вы попробовали, у вас не получилось, значит, надо пробовать в другой раз. У нас философия такая, что люди не делают ошибок заведомо. Случайно может выйти что-то не так, но из этого можно извлечь урок, не более того. Мне такой подход очень импонирует. Я считаю, что он очень эффективен и Google показывает, что это так и происходит.

6. Уоррен Баффет выдвигает гипотезу: У всех миллиардеров, которых я знал, деньги только открыли их основные черты характера. Если они были быдлом до того, как у них появились деньги, то они просто становятся быдлом с миллиардом долларов.

Вопрос: Прав ли автор? Деньги — самое главное в жизни или нет?

Я на 101 % готов подписаться под словами Баффета. Я встречал разных людей – довольно высокопоставленных, довольно богатых с точки зрения личного богатства, могу сказать, что действительно, то, как человек себя ведет, то, как общается с окружающими, то, как он себя позиционирует, не зависит от уровня дохода или положения в социальной лестнице. Может, это не совсем верное наблюдение, но впечатление такое, что иногда, чем выше, тем качество человеческого материала, если хотите, несколько хуже.  Я думаю, что то, как вы общаетесь с людьми, вне зависимости от того, какое у вас положение, это, в конечном счете, определяет, что вы за человек. Если вы с добрым и хорошим чувством относитесь к окружающим, если хотите в христианском смысле, то это, безусловно, характеризует вас с самой лучшей стороны. Еще я помню, что когда учился в Гарвардской бизнес школе, у нас была одна из лекций, обычно там лекции не проводятся – проводятся разборы кейсов, а тут была лекция, ее читал один из наиболее заслуженных профессоров. Тема лекции была “Manager in the middle”, это не среднего звена, пусть будет как «менеджер посередине». Она была посвящена тому, что, на самом деле, менеджмент бывает не только по отношению к подчиненному, но и по отношению к окружающим людям, которые на такой же ступени карьерной находятся, и как можно менеджерить свое начальство или своего начальника, т.е. менеджерить можно во все стороны. И основная мысль, которую профессор пытался до нас донести, и сначала, когда он её первый раз сказал, я подумал, о чем он говорит? Он довольно пожилой человек и я подумал, что это что-то старческое, возможно. А потом, когда он в третий раз повторил, я подумал, «да», к концу лекции я уже полностью проникся этой мыслью. А мысль была очень простая – любите людей. Звучит очень банально, но на самом деле, чем бы вы не занимались, или вы любите не просто, абстрактно свое дело – например, я люблю писать рефераты, или я люблю паять микросхемы. Если вы это делаете с любовью к тому, кто будет этим пользоваться, то я думаю, что это и будет самая лучшая гарантия того, что у вас всё получится.

7. Зворыкин Владимир Кузьмич, российский изобретатель телевидения: Демонстрация была маловпечатляющей, передаваемое изображение представляло собой крест. В приемной катодной трубки был виден тот же крест, только менее контрастный и резкий. Пока это походило не на телевидение, а на «еле-еле видение» (о первых попытках создания телевидения).

Вопрос: как правильно демонстрировать и продвигать свои достижения, свои разработки?

Мне очень много приходилось иметь дело с опытными образцами, макетами. Как правило, тому, кто представляет что-то новое очень трудно объяснить в целом что же это такое. В чем заключается новизна или в чем заключается уникальность этого проекта. Ранее я уже сказал, что нужно уметь фокусироваться, уметь приоритезироваться. Если вы выбираете какую-то одну функцию, один сервис, что-то одно уникальное, что, вы считаете, наилучшим образом характеризует то, что вы задумали и делаете, если вы прониклись этой одной функцией, если о ней вы можете рассказать доступно, так, чтобы люди могли её понять, то я думаю, что этого будет вполне достаточно. Тот же Duos, о котором я гооворил, нам пришлось его несколько раз переделывать, первоначально нам привезли один образец, потом другой, инженеры вообще не хотели его делать и говорили: технически это невозможно. Нам пришлось найти каких-то китайцев-самоделкиных, которые сами нам спаяли на коленке, два телефона изолентой связывали, разговаривали – как будто бы Duos. Мы всё это показывали но, самое главное, что мы знали – это та функция, которая имеет то, что называется user insight, т.е. есть потребность пользователя именно в двух сим картах на одном аппарате.

Мы провели исследование, показали, что есть разные варианты пользования – кто-то использовал одну симку как корпоративную, другую как личную, кто-то одну для домашней сети, одну для роуминга, одну для данных, одну для голосовых звонков. На тот момент входящие были не бесплатные, разные тарифы так же были. Рассмотрели разные варианты вплоть до экзотических. В итоге, когда приехали представлять проект на производство в Сеул, то мы сказали – ребята, это история про телефон с двумя симкартами, всё. Больше мы ни о чем ни говорим. Почему две симкарты, вот такие юзкейсы, вот такой процент, которые считают, что они вот этим пользуются. Всё! Больше к нам вопросов о том, как это сделать, почему это вот так или по-другому, задавать не надо.

Александр Кожура: Вы какому стилю управления придерживаетесь или у вас собственный стиль управления?

Дмитрий Кузнецов: На самом деле по поводу того, что использую свой стиль какой-то, я думаю, что в такой дисциплине как взаимоотношения между людьми придумать что-то новое довольно трудно. На протяжении тысячелетий человек как существо социальное всё равно остается одним и тем же существом. Понятно, что взаимоотношения могут изменяться, и мой пример как раз о том, что у меня стиль управления очень менялся: изначально был командный, авторитарный, сейчас я исповедую очень коллегиальный, на уровне советничества.

Дмитрий Корнев, Intel: Собираетесь ли вы маркетировать свой Android с приложениями Google в России?

Дмитрий Кузнецов: Мы не собираемся продвигать саму операционную систему, но приложения мы будет продвигать.

Дмитрий, вы какой язык изучали?

Дмитрий Кузнецов: У меня первый язык был персидский, второй английский, но я еще начинал учить французский.

Есть ли в Китае команда Гугл?

Дмитрий Кузнецов: Да там есть команда – как разработчики-инженеры, так и продавцы и маркетологи, потому что часть сервиса Google там доступна и поэтому рекламный рынок для Google там есть. Если кто не в курсе – у нас практически все продукты бесплатные для пользователей и основная монетизация в нас происходит за счет того, что мы продаем рекламу. В Китае мы работаем. То, что вы назвали сложностями – это несовпадение представлений о культурных ценностях между компанией Google и китайским правительством.

Леонид Яскин, директор Bureau Veritas Certification Rus: Как вы лично принимаете решения, на основе чего? Если можно, один ответ.

Дмитрий Кузнецов: На основе данных.

Стенограмма — Андрей Кузьмичев, Григорий Баев

Видео — Алексей Мефодичев

Фото — Сергей Кушлевич