TO BE OR NOT TO BE: THAT IS THE KLIPPER

оригинал публикации доступен по ссылке http://klipper-russia.ru/2014/07/to-be-or-not-to-be/

Отчет о четвертом дне КЛИППЕР 2014

8 июля произошло два знаменательных события. Стартовав на ракете-носителе «Союз 2.1 Б» с космодрома Байконур, успешно вышел на орбиту нашей планеты малый космический аппарат DX-1 компании Dauria Aerospace, основанной Михаилом Кокоричем, здорово выступившем у нас с открытой лекцией более года назад. Стартовав на машине Судзуки–Свифт из Москвы, эксперт школы Кирилл Кучкин благополучно доставил в кампус на Соминке Ирину Теплицкую,  директора финансового департамента ОАО «РВК». Свое выступление, посвященное венчурному бизнесу, она начала с того, что основная проблема отрасли, по её мнению, в мозгах, потому что за короткое время нельзя ничего изменить с административной системой, не восстановив образование до того уровня, как оно было раньше, но, тем не менее, состояние ваших мозгов исключительно в ваших руках и ваших желания.  А потом она привела конкретный пример успеха: В Америке сейчас активно идет проект космического туризма: Virgin Group  продает билеты за 250 тысяч. Можно их купить и попасть в узкий круг тех, кто полетит в космос, первый коммерческий запуск уже прошел. Проблемы, на которые НАСА тратила миллиарды долларов, можно решать небольшим коммерческим стартапом.

Теплицкая знает отрасль не понаслышке: она легко приводила факты из российского опыта, сдабривая их зарубежными примерами. Григорий Баев записал для себя историю о паре российских стартапов — одних из самых успешных — производителей фильтров Аквафор и Барьер, чьи продукты конкурентоспособны не только на российском рынке, но и за рубежом: Аквафор, образованный в 1992 году с нуля достиг оборота в 150 млн долл, в основе имеет только отечественные разработки. Эту компанию пытался купить американский гигант 3М, узнав о тех уникальных технологиях и выстроенном бизнесе. Но владельцы Аквафора, видя значительные перспективы роста своей компании, решили не продавать свое детище.

Я так же внимательно изучил её выступление, и выделил несколько знаковых тем.  Вот что, например, рассказала Ирина об эго стартапов:

У многих фондов сформировалось достаточно устойчивое основание говорить о том, что компании-стартапы, которые навострились получать гранты в фонде Бортника, уже как стартапы потеряны – менталитет совершенно по другому заточен на написание отчетов таким образом, чтобы получить грант, отчитаться; получить следующий грант, вновь отчитаться, а не работать на конечный результат. Аналогично складывается ситуация с конкурсами инновационных проектов и стартапов: замечательно, когда компания выиграла какой-то конкурс, она стала заметной, привлекла к себе внимание, но ряд компаний увлекается, начинает участвовать в конкурсах, выигрывает, но, с точки зрения успеха этих компаний, они так  заигрываются в конкурсы, что забывают об основной цели своей коммерческой. На этапе конкурсов, имея ряд дипломов, и заканчивают, потому что эго разрастается, а инвестиций к себе не привлекают.

В качестве типичного примера она привела пример стартапа в университете Беркли:

Это был немецкий студент, немецкий предприниматель, который выиграл один из конкурсов технологических стартапов. Его идея была основана на разработке кода, он выигрывал конкурсы… аналогичную идею стал развивать выходец из Google, получил на развитие идеи в течении порядка трех лет около 20 миллионов долларов. Он очень быстро двигался и, в результате, его компания, не участвуя ни в каких конкурсах, завоевала очень крупную долю рынка и американского, и международного. Немецкий стартапер привлек инвестиции какого-то немецкого фонда, заглох на уровне Германии и пошел по совершенно тупиковому пути, мультиплицируя офисы продаж в германских городах. Одна и та же идея, технологическая реализация и там, и там одинаковая, но в чем разница? Разница в людях. Когда инвесторы смотрели на упертого немецкого стартапера, который говорил: я все реализую, буду руководить своим проектом, я выиграл столько конкурсов, у меня комната обклеена этими дипломами. И агрессивные ребята, выходцы из Google, которые просто пошли по рынку, быстро все внедрили. Венчуристам нравится скорость, фокус.

Рассказала Ирина Теплицкая и о том, что происходит интересного сейчас в венчурном бизнесе:

Сейчас венчуристы, крупные даже фонды типа Секвойя, но чуть менее известные, ощущают огромную конкуренцию от бизнес-ангелов. Бизнес-ангелы объединились, причем на базе неких интернет-сайтов, которые были созданы как сообщества. Реально, путем проб и ошибок, это переросло в площадку, на которой бизнес-ангелы организуются, синдицируются и инвестируют в сделки. Выглядит это примерно так: любой заявитель, любая технологическая компания или стартап может презентовать на этом сайте свою сделку, ангелы голосуют, объединяются вокруг какого-то известного или опытного стартапера. Он выбирается как лидирующий инвестор, и он из всех ангелов, выразивших желание инвестировать в эту конкретную сделку, отбирает тех, и те капиталы, которые, по его мнению, необходимы. И, соответственно, он ведет переговоры с стартапом по структурированию сделки, а все остальные соглашаются к нему присоединиться. Эта новая форма участия бизнес-ангелов в инвестициях стала совершенно реальной альтернативой венчурным фондам, реальной угрозой для них.

Каждой команде школы стоит несколько раз перечитать слова Теплицкой о том, как оценивает команду инвестиционный менеджер:

Любой инвестиционный менеджер практически с первой встречи с командой понимает, стоит ли на этот проект смотреть дальше, или не стоит. Просто на основании некого опыта. Но реально, что важно? В первую очередь важна команда – у людей должны гореть глаза, они должны показывать желание рисковать, вкладываться в эту компанию. Важен, конечно, некий опыт, но сначала важен настрой. Важен размер рынка. Почему? Большой рынок прощает ошибки. Маленький ошибки не прощает. Соответственно, на большом рынке гораздо комфортнее, если на какой-то момент времени концепция продукта или рынок поменялись. Вы переключились, пошли в другую сторону. Практически с любым технологическим проектом это происходит. Опытные венчуристы обычно просят от компании какой-то бизнес-план, описание, но, на самом деле, большинство понимает, что бизнес-план на самом ранней стадии стартапа крайне неточен. Скорее всего, ничего не стоит. Но на этом они тестируют ваше понимание потенциальных проблем, понимание бизнес-модели; на самом деле логику мышления самой команды. Это некое упражнение на разумность и адекватность самой команды.

Недавно я рассказывал школьникам о моделях бизнеса инновационных компаний, приводил примеры лицензиара, дирижера и интегратора. Теплицкая отлично дополнила мое выступление, поясняя, что бизнес-модель показывает, на чем вы будете зарабатывать деньги, через какие каналы дистрибуции.

Многие стартаперы  проектов в ранней фазе, желающие получить деньги, чтобы довести  разработку до промышленного прототипа, редко задумываются о коммерческих аспектах и совершают большую ошибку, потому что вы потом упретесь в эти проблемы. Как пример, я смотрела стартап, который производит медицинские продукты, решает очень серьезную проблему, альтернатива дорогому лазеру.

С точки зрения технологии себестоимость производства низкая.

Это очень привлекательно.

Следующий вопрос: как вы будете выходить на рынок, какая ваша бизнес-модель? 

Мы будем работать напрямую через клиники, через врачей.

Дальше возникает вопрос: хорошо, ребята! Как вы будете собирать деньги с клиник? Вот вы договорились с врачами, они готовы делать ваши операции. Но врачи отделены от финансовой части. К тому же клиники в России бюджетные, у них свой бюджетный цикл, соответственно, вы попадете в проблему сбора денег. У вас будет необходимость в оборотном капитале на то время, когда надо платить зарплаты, закупать материалы и так далее. Сам проект замечательный. Это не значит, что в него не нужно финансировать. Но любой стартап в своей жизни встретится с проблемами. На тот момент, когда мы разговаривали, они только выходили на рынок и реально не считали это проблемой. Но это именно та проблема, в которую они уперлись, и которую после этого решали еще год. При том, что с точки зрения бухгалтерской, они вышли на Break-Even Point течении трех месяцев. По бухгалтерии у них была прибыль. Реальные деньги они не получили. С точки зрения кассового разрыва они были в минусе наличности. А для стартапа не столько важно, что по балансу он в прибыли, и у него нематериальных активов на несколько миллионов долларов. Важнее, есть ли у него наличность, чтобы прожить следующий месяц, следующий квартал, следующий год. И для тех стартапов, которые получают деньги для того, чтобы разработать некий промышленный прототип, они должны понимать, что им еще нужно будет потратить год, а то и больше, чтобы привлечь инвестиции на следующий раунд, но по меньшей оценке. Вот это время, которое они будут тратить, чтобы ходить по фондам, рассказывать им про свой стартап, готовить новые бизнес-планы и так далее, оно просто вылетит из их продуктивной работы над своим проектом. Вот это время они должны уже для себя планировать на момент, когда они ищут первые деньги. И понимать, когда они эти деньги потратят, чтобы у них была достаточная подушка, чтобы вести переговоры со следующими инвесторами.        

На первый взгляд, зря я так подробно цитировал Ирину Теплицкую. Но тут я вспомнил, что Павел Курбацкий с планшетом наперевес с трудом запоминает слова на слух. И считаю, что поступил правильно, хотя все выступления можно посмотреть в сети.

Так же в сети можно посмотреть круглый стол «Реальная экономика и инженерный бизнес», в котором приняли участие Рафаэль Валиуллин, директор департамента коорпоративного развития Hitachi Construction Machinery; его коллега Анастасия Исакова, Сергей Боченков, директор завода Тверьстроймаш, Ренат Мурадалиев, директор Инженерно-инвестиционной компании Тверской области, Александр Карминский, профессор НИУ ВШЭ и МГТУ им. Н.Э. Баумана, Ольга Вечканова из Mitsubishi Electric, Дмитрий Абраров из ОАО «РВК». По мнению Григория Баева, Сергей Боченков пояснил, как он старается поддерживать тесную связь с тверскими университетами и техническими училищами, чтобы обеспечить свой завод квалифицированными кадрами. Оценить эту работу участники КЛИППЕР 2014 смогут 10 июля на экскурсии в Тверьстроймаш. Рафаэль Валиуллин поведал о свежих заводах, одним из которых является Хитачи Тверь по производству гидравлических экскаваторов. «У нас на заводе японская культура, хорошо развита система Кайдзен».

Не только с японской культурой встретились школьники на заводе. Григорий Баев поведал об этом так:

Большой синий шаттл ждал участников Школы, чтобы доставить их на новый завод Хитачи Тверь, который расположен по адресу улица Хитачи дом 1. Многие участники не верили в это, пока не увидели своими глазами табличку на здании. Театр начинается с вешалки, а наша экскурсия началась с обеда в белоснежной столовой для рабочих. Кирилл Кучкин сразу заметил, что обстановка выполнена в японском духе. Интересная деталь — стулья за подлокотники подвешены за столешницы и парят над полом, облегчая мытье полов. Накормили нас очень вкусно.

Крайне трудно после этого было передвигаться по заводу: сначала нам в уютной переговорной японские сотрудники рассказали об истории компании и её главных продуктах, о том, как строили завод под Тверью. А потом всех разделили на две половины, и одна отправилась на производство, а вторая — на экскаваторное шоу.

В какой их них оказалась Надежда Андреева не столь важно, важно то, что она искренне описала поездку на завод:

Расскажу о своих впечатлениях. Хотелось бы отметить, что на производстве, настоящем промышленном производстве, я никогда не была. Но определенные представления имела. В своем воображении я видела огромное помещение, где много народу, ужасно шумно (и от техники в том числе), в воздухе витает пыль, от сварки или чего-нибудь еще очень жарко… Hitachi разбили в дребезги все мои (видимо доисторические)) представления. Никакой пыли и грязи на заводе нет, я бы даже сказала, что там очень чисто. Прохладно и очень комфортно. К слову о комфорте: мои замечательные сандалии мне пришлось поменять на маловатые ботиночки, которые специально для меня где-то нашли (в открытой обуви ходить запрещено, как и в шортах кстати).

На Hitachi строго соблюдают правила техники безопасности. Что интересно, работники ходят только по специально покрашенным зелёным дорожкам с белой каймой, на которую ни в коем случае нельзя наступать: «стирая ее, стираешь свою безопасность».

Сам завод по размерам намного меньше, чем я думала: сказывается применение методики бережливого производства. Всю экскурсию нас сопровождала милая девушка-экскурсовод (вместе с тем и русско-японский переводчик), которая рассказала много интересного. Например, на заводе есть лучшие образцы работы мастеров, но ни на одном из них не написано имя автора: Hitachi ценит каждого работника, но результат — заслуга команды.

Порадовало эффектное шоу, которое нам устроил водитель экскаватора (произведенного на этом заводе) Сергей: с помощью этой казалось бы громоздкой машины он нарисовал на полотне японские иероглифы, буквально означающие «двигаться» и «результат», т.е. успех.

Чтобы движение к успеху команд на школе КЛИППЕР стало необратимым, организаторы предложили вечером разные формы занятий: баскетбол с элементами волейбола для любителей спорта, караоке для певцов и певиц, игру на фортепиано и гитаре для пианистов. Влада Коваленко написала, что все остались довольны, но для активистов и этого оказалось маловато. В итоге этот долгий день, плавно перешедший в следующий, завершился просмотром ошеломительного матча Бразилия-Германия. Особенно порадовала эта победа участницу из Германии и любителей оригинальных поворотов сюжетов, ведь счёт 1:7 не ожидал никто. В завершении этого очередного насыщенного дня по классике остался всего один вопрос: что день грядущий нам готовит?  Возможно, она права. Но есть еще один классический вопрос: To be, or not to be: that is the question: Whether ’tis nobler in the mind to suffer.