ЛИН-САММИТ 2016 В СОЧИ: ВСЁ ПРОИСХОДИТ НА ГЕМБЕ

Свежая публикация Российской газеты Станки попали в Сеть (Федеральный выпуск №6947 (79) 13.04.2016) знакомит читателей с новостью о том, что правительство страны поручило экспертам подготовить предложения по развитию в нашей стране индустриального Интернета. Об этом, как пишет издание, заявил вице-премьер Аркадий Дворкович. «Пришло время продвигать эту идею в России, — отметил Аркадий Дворкович. — В Германии, Англии и Китае уже вкладывают миллиарды долларов в развитие таких технологий и систем управления». Олег Дерипаска, основатель Фонда «Вольное дело», чуть ранее, обращаясь к участникам и экспертам четвертого международного форума «Лин-cаммит» 2016, так же затронул задачи промышленной политики и обозначил реальные, достижимые цели, реализация которых «сформирует новые производственные отношения, новые процессы, новые структуры, новых людей, новые системы награждения и найма персонала». В его обращении не только и не столько призыв к подвигу или борьбе за бережливое производство во имя общего дела: Дерипаска, на мой взгляд, предлагает правильную философию промышленной политики нашей страны: « Умные технологии кардинально меняют способы создания ценностей в экономике. Последствия этих процессов ощутят на себе не только промышленные предприятия, но и отрасли, которые уже пользуются и будут пользоваться умными продуктами и услугами, заставят компании переосмыслить почти всё, что они делают, начиная со стратегии. А профессиональная школа уже сегодня должна готовить кадры для этой новой реальности».

Тамара Румянцева, генеральный директор Фонда Олега Дерипаска «Вольное Дело» не только зачитала приветствие основателя фонда, обращаясь к экспертам и участникам, она пожелала активной работы и, что очень важно, не ушла в тень президиума, а присутствовала и на пленарном заседании, которое умело вёл профессор Сергей Ильдеменов, и на мероприятиях второго дня, где я с ней лично, во время трека «Эра умных предприятий: новые модели подготовки кадров» и познакомился. А на нем здорово выступал мой коллега Григорий Баев.

Все дискуссии форума вертелись вокруг главной темы «Умные производственные системы — новая эра бережливости», хотя, если честно, природа вокруг завораживала и манила. Кстати, его организаторы — кроме Фонда это еще и АНО «Японский центр «Кайдзен» в Краснодарском крае» и Высшая школа бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова – удачно объедилини усилия более 300 его участников из России и 7 стран мира: в первый день панельные дискуссии высветили главные проблемы, а круглые столы и мастер-классы второго дня вывели теорию на чистую воду живой практики. Виктория Петрова, председатель экспертного совета ЭГ «ЛюдиPeople»сказал об этом так: «мне в этот раз очень понравились многие представленные материалы презентаций, представленные спикерами: они очень глубокие, очень точные и практичные, описывают не теоретические подходы, описанные в книжках или статьях». «Представлены реальные кейсы того, что было сделано в организациях, — добавила она в беседе. — Это, конечно, бесценный опыт, который по-другому никак не получишь. Организации не склонны показывать свою внутреннюю кухню. Есть одно огромное сожаление – я сталкиваюсь с этим на всех конференциях, — и эта не стала исключением: благодаря тому, что стало много интересных спикеров, мало времени на каждого человека. Презентации получаются очень скомканными, т.е. тот самый сокровенный смысл, идею и соль не всегда удается донести по одной простой причине – просто некогда. И я уже молчу о том, чтобы это можно было обсудить тщательно, глубоко, понять все аспекты того, что хотел сказать выступающий».

Из первого дня мне запомнилось выступление Александра Ушакова, и.о. директора по логистике, главного специалист Дирекции по Развитию Производственной Системы ООО «УК «Группа ГАЗ». Ушаков, не заявленный в программе, точно и сочно озвучил слайды по теме «Производственная система предприятия.Алгоритм внедрения». Он с 2003 года занимается внедрением бережливого производства, работал рука об руку с японскими консультантами (ныне они приезжают раз в квартал). Я записал для себя, что для реализации проекта была сформирована группа из десяти амбициозных молодых людей, выбрана площадка. Начали работу с оператора сборочного конвейера и сразу же нашли один из главных видов потерь – перепроизводство. Какой результат поражает? – сегодня 95 % работы добавляет ценность компании, а в первые два года производительность труда выросла в 4 раза. Компания, как пояснил Ушаков, и поныне остается прибыльной, а потом он сказал ключевую фразу: «В это году отталкиваемся, наверное, от дна. С марта видна стойкая положительная тенденция». Что еще отметил я для себя: от распространения на маленьком эталонном участке переходили к другим; на базе площадки стали проводить производственное обучение других предприятий Базового элемента; приказ № 1 по предприятию каждый год – приказ о производственной системе.

Еще одно выступление, пусть простят меня зарубежные спикеры, так же стало важным для первого дня. Станислав Чуй, директор Департамента развития производственной системы, АО «Объединенная cудостроительная корпорация», блестяще описал и проблемы внедрения бережливого производства, и их решения. Вот только несколько фрагментов.

О причинах, сдерживающих внедрение:

Причины, которые, на наш взгляд, не дают полномасштабного развития производственных систем в государственных компаниях, заключаются в том, что бережливое производство пришло в Россию как стандарт операционного управления локальной сборки, который мы можем хорошо внедрять на отдельных сборочных участках. Плюс опыт работы с TOYOTA показывает, что система управления бизнесом этой компании является закрытой, как бы мы не пытались её раскрыть, она всегда объясняется через загадочную японскую культуру. И еще одна особенность в том, что госкомпании не понимают, что живут в конкурентной бизнес-среде. Большинство предприятий оборонного комплекса — монополии, там действуют другие законы мотивации. И, как мы говорим, «красить станки на предприятиях» — неудачный опыт внедрения бережливого производства.

О разных моделях управления процессами:

Хотелось бы посвятить следующую часть доклада отличию бережливого производства от системы менеджмента качества. Если подойти к модели инновационного развития, есть модель скачкообразного развития — инновации: деньги вкладываем — получаем продукт, а есть японская философия, которая говорит о том, что каждодневно улучшай и получишь качественную продукцию. Хотелось бы обратить внимание, что подходы к управлению тоже разные. Европейская и американская модель управления процессами – творческий процесс, отношение персонала — инициатива. А если мы говорим про японскую философию — это регламент, командный дух, системный подход. Но если разбить жизненный цикл на две составляющие, то мы увидим, что активное применение идеологии инновационного развития хорошо на уровне развития продукции. А вот дальше уже идут шаблонные вещи — обзовем их «производство, продажа, сервис» — это уже хорошо укладывается в идеологию бережливого производства. Что же делать нам? Ответ достаточно прост. Если соединить инновационный подход и кайдзен, то получим очень хороший эффект. Если компания внедряет свои инновационные технологии в плохо организованной производственной среде, эти продукты оказываются либо слишком дорогими, и издержки инновации убивают. Поэтому, применяя технологии инновационного развития, мы получаем скачок. Задача бережливого производства — поддержать тот уровень, пока мы разрабатываем новые модели, улучшить или сохранить на том качественном уровне, который был.

Уровень саммита оказался не только высоким из-за подбора спикеров: во время кофе-брейков можно я познакомился с хорошими людьми. Один из них, Марат Набиуллин, генеральный директор АО «Саранский приборостроительный завод», сразу огорошил теплыми словами в адрес организаторов: «В ходе таких мероприятий задумываешься о проделанной работе. В такой интеллектуальной атмосфере приходят новые идеи, которые в дальнейшем можно продвигать». Кстати, он всё тщательно фиксирует: например: развитие поставщиков, провести ЛИН конференцию, онлайн образование инженеров, наладить квалифицированность команды. По возвращении домой он собирается выстраивать план и определять новые задачи. Одна из них – новые горизонты перед компанией. В прошлом году на его предприятии разработали стратегию работы на 5 лет. В ней, отметил Набиуллин, присутствуют не только финансовые показатели – «это средства достижения нашей цели, помимо этого мы планируем стать одним из лучших предприятий в своей отрасли, увеличить объемы производства за счет новых образцов техники, которые не просто будут догонять по своим характеристикам зарубежные аналоги, но и превосходить. Для достижения последней цели мы организовали конструкторский технологический центр, инжиниринговую структуру. В прошлом году это было в планах, а сейчас уже реализовано, и мы набираем персонал в эту область».

Еще одна лин-встреча состоялась с Александром Агафоновым, заместителем директора по техническим вопросам ФКП «НИИ Геодезия». Он отметил, что таких площадок крайне мало – «были небольшие в Перми и Екатеринбурге, но здесь, так сказать самое большое собрание». По мнению Агафонова, важно не только говорить о «больных вещах», которые типичны для всех предприятий. Он считает, что «о «больных» вещах говорят все, да и вещи-то в принципе одни и те же, у нас проблемы-то не меняются. Проблематику все озвучивают правильно, главный вопрос, конечно, в том, как решать её, и действительно ли это решаемо».

Отчасти соглашусь с Агафоновым. Но, на мой взгляд, Виктория Петрова, председатель экспертного совета ЭГ «ЛюдиPeople», лучше всех пояснила проблемы современных предприятий в России. Вот фрагменты её рассказа во время кофе-брейка.

О методике аудита на промышленных предприятиях:

Всё происходит на гембе. Работая в крупных корпорациях после Русала, как член советов директоров крупных компаний, я во многом видела мир из больших кабинетов, из залов для заседаний советов директоров. У многих людей, которые работают в управляющих компаниях, создается иллюзия того, что они чем-то управляют. На самом деле всё совсем немножечко не так: они ничем не управляют в том смысле, что все процессы – сам продукт или услуга, за счет которых компания и процветает, — формируются в производственных помещениях, там, где трудятся рядовые сотрудники. Рядовые сотрудники работают так, как они считают правильным, и обустраивают организацию вокруг себя. О чем высокие менеджеры, не бывая никогда на полу, на гембе, не знают и не догадываются. Поэтому мы очень быстро поняли, что если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать, а знать досконально можно только придя на производственные участки и поняв, что там происходит. Мы начали эту практику применять: например, во всех компаниях Базового элемента были изданы приказы, что не менее 25 % рабочего времени руководитель должен проводить на гембе. 25 % рабочего времени – это один день недели. Так что, покинув организацию со всем своим опытом управления, я решила, что наиболее интересно заниматься организационными улучшениями, повышением операционной эффективности. Под это я создала специальную компанию. Любой наш проект начинается с того, что мы идем на гембу. Мы не только учим этому других, но практикуем, в первую очередь, это сами – без визуального аудита предприятия, без обхода рабочих мест, без бесед с работниками, без понимания того, что происходит на каждом рабочем месте мы дальше не двигаемся.

О визуальном аудите:

Визуальный аудит – это проход всей производственной цепочки, начиная от места входа сырья и материалов, через все переделы последовательно до того момента как произведенный продукт становится товаром и отправляется заказчику. Этот обход дает огромное количество информации. Недооценивать этот метод невозможно, именно он дает ответ на вопрос с какими проблемами сталкиваются люди и что является ведущим.

Пример выхода на гембу:

Очень часто в консалтинговых проектах бывает так, что заказчик не может сформулировать цель проекта, и он не понимает, что он хочет. Например, был один заказчик, генеральный директор производственной компании. Мы долго с ним беседовали и я спросила: от меня что требуется? Какую задачу вы мне ставите? Он подумал и сказал: мне нужна политическая воля. Я сказала: ой, мы вступаем в ту воду, в которой я вряд ли смогу вам помочь. Он сказал, что на него идут огромные заказы, с ними он справиться не может. Я сказала: давайте я к вам приду на гембу, увидим всю производственную цепочку и сразу поймем, о чем идет речь. Приехали на производство, которое находилось в абсолютно хаотическом, запущенном, безобразном состоянии. Предприятию было 17 лет. И за это время всё, что можно было сделать неправильно, было сделано: неправильно расставлено оборудование, неправильно взаимодействуют участки друг с другом, материальные и человеческие потоки постоянно сталкиваются, люди мешают друг другу, они не помогают и не работают в команде; заняты расшибанием друг друга в пух и прах. Естественно, при таком раскладе нормальный производственный процесс не возможен. Мы объясняем всем простые правила построения производственных цепочек.

Какие проекты чаще всего вы ведете?

Большинство наших проектов посвящено организации труда и управлению трудом. Сложилась определенная статистика, которая укладывается в определенные рамки: из чего можно сделать вывод, что так оно и есть. Так вот, даже в компаниях, которые являются не рядовыми по своим управленческим практикам, где уже занимались оптимизацией и сокращали персонал, можно еще найти от 30 до 60 % возможностей сокращения расходов. Почему так? Потому что у нас не существует, за очень редким исключением, на предприятиях норм труда, каждый работник в течение своего рабочего дня в основном предоставлен сам себе: сам решает, что будет сегодня делать, сколько будет делать, какое качество получит и так далее. Даже там, где уверенно заявляют, что у них всё нормировано, я прошу показать это на производстве. Насколько нормы выполняют рабочие основных специальностей? Я же не зря задаю этот вопрос! Я на него получаю ожидаемый ответ – от 140 % до 900! О чем это говорит? О том, что нормы грубо занижены! Когда интересуешься нормами, то выясняется, что это те самые нормы, опубликованные по данному виду деятельности в 1984 году. Их тупо перенесли в автоматизированную систему предприятия и народ радостно получает премии за перевыполнение норм. Естественно, такие нормы должны быть скорректированы. Существует несколько методологий, как это делать. Мы их применяем и всё приводим в порядок.

О нормах административно-управленческого персонала:

Когда мы говорим о нормировании, нужно обязательно производить не только нормирование в отношении рабочих – нужно делать то же самое в отношении административно-управленческого персонала. Бытует большое заблуждение, что управленческий труд не нормируется! Управленческая деятельность прекрасно декомпозируется на отдельные действия, у нас уже существует библиотека нормативов, где описаны управленцы – например, начальник цеха, директор по производству предприятия, директор по производству управляющей компании. Естественно, разница есть, но действия достаточно стандартные. Особенно на первых порах с нами любили работать и спорить юристы: они упирали руки в боки и говорили: как можете нас отнормировать? Мы не можем представить, сколько в год нам придет договоров на утверждение! Мы им быстренько и красивенько рассказываем: на всё существуют нормы! Например, рутинный договор содержит на 80 % стандартных операций и должен быть вами подготовлен в течение определенного времени. Нормы – это очень интересный инструмент. Он говорит, например, о том, что два часа договор оценивать можно, а два с половиной – нет! И если ты не делаешь эту работу за два часа, должны быть какие-то веские причины или у тебя недостаточно квалификации, чтобы выполнять такую работу. И почему ты претендуешь на оплату труда квалифицированного специалиста!

О специалистах для предприятий шел живой разговор на треке, который вела Виктория Печковская, декан Высшей школы управления и инноваций МГУ им. М.В. Ломоносова. Она дала свою версию ответа на вопрос: почему такие мероприятия нужны именно сейчас? «На мой взгляд, именно такой форум наиболее востребован из-за того, что здесь, во-первых, собирается целевая аудитория; во-вторых, очень высокое качество спикеров. – Пояснила Печковская, — Та информация, которая поступает – это выжимка всего нового, что происходит в мире, в стране, в этом направлении. Люди, которым нужна такая информация, получают здесь то, что они хотят на 100 %. У форума репутация одного из лучших в этом направлении. Фактически – это прикладная образовательная программа».

Фактически Печковская права, хотя 100 % результат в образовании – нонсенс. А я бы добавил в программу саммита то, от чего дух захватывает: есть, например, реалити-шоу «Завод». Юрий Васильев в недавней публикации Фабрики грез — рабочим пишет: «На все — полчаса. Две команды: молодые рабочие и инженеры. У каждой в распоряжении металлический шарик, пара-тройка труб и желобов, несколько пружин и стрела подъемного крана. Кто первым приведет в действие стрелу с помощью сложной конструкции, тот окажется ближе к цели — хорошей управленческой должности на заводе «Азот» в Пермском крае. Это только один эпизод реалити-шоу «Завод», показанного в эфире одной из телекомпаний Перми. И на бис — в Челябинске, на втором фестивале кино и интернет-проектов «Человек труда». Сверхзадача — найти новый современный производственный киноязык. А это не менее сложно, чем с помощью шарика и желобков запустить подъемный кран».

Со сверхзадачей – найти общий язык со всеми участниками саммита, — отлично справилась Ольга Андреева, директор АНО «Японский центр «Кайдзен», генеральный директор ОАО «Агентство экономического развития Краснодарского края». Вот как она обаяла приветствием всех: «Саммит – великолепная площадка для инновационного опыления, отличная возможность услышать и увидеть лучшие отечественные и зарубежные практики активного бережливого инновационного развития». Андреева не только умеет находить общий язык со всеми: она со своей командой выращивает новые кадры! В беседе за чаем она рассказала о том, что на саммите появились малые предприятия: например, «малое предприятие, которое производит рисовую муку для детского питания, оно хоть и малое, но поставляют муку в компанию “Фруто-Няня” и “Nestle”. 2 года назад они побывали у нас на саммите, потом пригласили нас, и мы провели для них тренинг, поддерживали контакты. Они сами вышли на нас и сказали: «Мы хотим, мы должны улучшать свои знания». И они приехали».

Я с коллегами приехал не только за знаниями, но и за общением. В том числе и со знаковым людьми. Мне, например, очень хотелось пообщаться с Олегом Дерипаской. Тема общения понятна для меня, потому что я двумя руками поддерживаю его мнение, высказанное в эфире Вестей, о том, что «разговоры общего формата в эффективном государстве, которое пропагандирует человеческие ценности, должны быть на секундочку отложены в сторону. Нам нужно строить государство, которое поддерживает рыночную экономику, свободное предпринимательство, и начать с этого».

На саммите, на мой взгляд, и собрались строители государства, которым Ольга Андреева напомнила слова великого мечтателя Константина Циолковского: «В Золотой век войдут люди, которые научатся объединяться. И объединение имеет тоже свой закон: две ауры усиливают друг друга в 7 раз, если люди – единомышленники, волна одинаковая, в одну цель направлена. 3 человека – в 7 в квадрате, то есть в 49 раз. Если 4 человека – они усиливают друг друга в 7 в 3-й степени – в 343 раза! Поэтому чем больше людей, тем ценнее каждый следующий, он умножает силу во много раз. Коллектив – великая сила». «Представьте, какой силой обладаем мы все вместе, чтобы вывести Россию на ведущие позиции в мире! – добавила Андреева, — Кто-нибудь может посчитать на досуге, какая волна разойдется по всей России». Спасибо Ольге, теперь буду на гребне волны после саммита рассказывать об этом студентам!  А они пусть считают, сколько нас, поборников гембы, стало!

Фото Юлии Тимофеевой и с сайта Лин-саммита 2016