БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО ПРИЗЫВАЕТ К КОМПАКТНОСТИ

6 апреля в поместье в Мар-а-Лаго (штат Флорида) началась встреча председателя КНР Си Цзиньпина и президента США Дональда Трампа. В этом уголке роскоши стены бального зала площадью почти 2000 квадратных метров покрыты искусно выделанными золотыми листьями стоимостью $ 7 миллионов, в уборных для дам установлены золотые раковины, стены библиотеки отделаны старинными панелями из английского дуба, в поместье 128 комнат, включая 58 спален, 33 уборных, бальный зал, театр и гольф-клуб. Не ясно, где проходил банкет, но после него хозяин Белого дома заявил журналистам, что «пока ему нечего сказать по деловой стороне переговоров», однако, по его мнению, была заложена основа дружественных отношений, которые будут носить продолжительный характер. В тот же день на другом мировом курорте, в Сочи, в отеле «Имеретинский» началась международная конференция ЛИН-САММИТ 2017 и более 200 участников окунулись в строгую деловую атмосферу конференц-холла, где главная зачинщица Ольга Андреева, руководитель АНО «Японский центр «Кайдзен», тепло и просто сказала: «Рада приветствовать вас на юбилейном международном саммите по умным производственным системам в нашей олимпийской столице городе Сочи. Наш саммит, благодаря вашей поддержке, вырос из регионального мероприятия до международной конференции, стал площадкой, формирующей векторы развития производственных систем нового поколения в России».

ПЛОЩАДКА ДЛЯ ДИСКУССИЙ И КОМФОРТА

«Имеретинский» — единственный курорт в Сочи, сформировавший развитую инфраструктуру для полноценной жизни круглый год. На сегодняшний день общий номерной фонд курорта составляет 196 номеров отеля «Имеретинский» и 2700 апартаментов, расположенных на территории  четырех кварталов — Морском, Прибрежном, Парковом и Заповедном.

СПИКЕРЫ ВЕКТОРОВ РАЗВИТИЯ

Среди ключевых спикеров мировые  и ведущие российские  практики и ученые в сфере бережливого производства — Петрова Виктория, председатель экспертного Совета и руководитель консалтинговой компании «ЛюдиPeople», Фоменко Алексей, к.т.н., генеральный директор инжиниринговой компании ООО «Изобреталь», член международной организации ТРИЗ, Агафонов Александр, к.э.н., заместитель директора по техническим вопросам  ФКП «НИИ «Геодезия», Косарева Наталья, президент BSS Group, Грегори Х. Уотсон, председатель Business Excellence Solutions, Хельсинки, Финляндия, Тосио Хорикири, основатель и главный исполнительный директор «Toyota Engineering Corporation, Института Управления Toyota, президент Ассоциации TPS Японии; Вадим Лапидус, академик международной академии качества, генеральный директор «Центр «Приоритет»… Список можно продолжить.

КОМПАНИИ И ОРГАНИЗАЦИИ

Среди участников саммита – представители компаний ГК «Ростех»,  ФГУП «НПО Техномаш» (РОСКОСМОС), Hitachi Construction Machinery, Rexroth Bosch Group ПАО «Мобильные ТелеСистемы», “Siemens”  (Германия), ПАО Сбербанк РФ, ведущих классических и технических университетов… Список можно продолжить.

ПРОГРАММА САММИТА

Два дня у моря сильно напрягали участников: три пленарные сессии, круглые столы, мастер-классы и, конечно, деловая игра кафедры Экономика и организация производства МГТУ им. Н.Э. Баумана. Программа не представлена на официальном сайте, но всем стоит прочитать публикацию Ольги Сумароковой, филиал АНО «Японский центр» «Японский центр во Владивостоке», со звучным названием «ЛИН-САММИТ 2017 «УМНЫЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СИСТЕМЫ»: И СНОВА КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЁ». Вместо того, чтобы подробно описывать будни, автор вернула читателей к знакомой теме: «Если вы хорошо знакомы с инструментами кайдзэн (обращаюсь к слушателям наших семинаров), то вам наверняка знакома Система 5 С: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй (самодисциплина). Для того, чтобы рассказать нашим читателям о ЛИН-Саммите 2017, я решила разработать свою систему 5 С».

Мемы Ольги Сумароковой

О кайдзен

«Думаю, нашим читателям не надо объяснять, почему упоминание Японии на саммите более чем уместно, — кайдзэн – японское слово, ставшее интернациональным. Между тем, оно пишется двумя иероглифами, которые мы видим на логотипе ЯЦ «Кайдзэн» — 改善 — что значит постоянное улучшение».

О составе участников

«В списке участников значились 202 человека, за два дня работы 6 и 7 апреля мы успели выслушать 23 выступления на пленарных сессиях и разойтись по 9 круглым столам и мастер-классам. Состав участников можно условно разделить на представителей органов власти, учебных заведений, консультантов и практиков, среди которых выделялись госкорпорации и крупнейшие заводы страны».

О мотивации

«Хорикири-сан рисовал нам мозг гипотетического сотрудника, какие доли за что отвечают, а всё для того, чтобы объяснить, что мало напичкать голову знаниями, важна мотивация. Сэнсэй акцентировал внимание на том, что кайдзэн TPS до 80-х годов и после – это две очень сильно отличающиеся друг от друга системы. Япония пережила стадию насильного внедрения кайдзен, можно даже сказать, насильственного, жертвой такого усердия стал когда-то сам Хорикири-сан, поэтому опыт японских специалистов, пришедших к гуманистическим принципам кайдзэн, бесценен».

О выступлении Виктории Петровой

«Великолепное выступление Виктории ПЕТРОВОЙ, председателя экспертного Совета и руководителя консалтинговой компании «ЛюдиPeople», было посвящено тому, как повысить производительность руководителей предприятий. Судя по первому же слайду, стало ясно, что она говорит о повсеместной тенденции, и она не радует. Вот некоторые упомянутые ею из общих для большинства руководителей проблем: “нет визуализации целей и процессов, низкий уровень квалификации и профессионального кругозора (!), неумение видеть проблемы там, где создается продукт, и решать их, лень и поверхностность”».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ С ПЛЕНАРНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

Мемы Масафуми Сэндзаки, генерального директора Hitachi Construction Machinery Eurasia Manufacturing

О Hitachi и заводе в Твери

Сегодня я имею честь здесь представлять всю группу компаний Hitachi. Группа в первую очередь занимается производством продукции в сфере электроники, помимо этого в группу компаний входит и наша группа Hitachi Construction Machinery, занятая производством строительной техники. На её долю приходится около 70 % в сфере реализации и производства. группа по всему миру представлена 37 заводами и 37-й, самый новый, размещен на территории РФ в Тверской области, где производятся экскаваторы средней эксплуатационной массы. Помимо этого, мы занимаемся производством комплектующих, которые мы экспортируем в компании нашей группы. Максимальная производственная мощность завода составляет 2000 единиц в год, численность сотрудников составляет 220, среди них 70 – сотрудники офиса и 10 – граждане Японии.

О монодзукури

Концепция монодзукури, основанная на бережливом производстве, разработанной в компании Тойота. Позволю себе сказать, что дословно монодзукури с японского переводится как искусство создания вещей. В основе этого понятия в первую очередь входит безопасность – приоритет номер один, а так же система 5 S. Столпом монодзукури является система КЮ ДИ СИ и так же ориентация на клиента. В нашей компании особое расположение по приоритетности данных параметров КЮ ДИ СИ. В первую очередь мы ставим КЮ – качество, на второй уровень мы ставим ДИ – то есть сроки и в последнюю очередь СИ – стоимость/расходы. Изначально, я думаю, что монодзукури – японская философия производства, достаточно будет сложна нашим российским персоналом. Потому что монодзукури, в первую очередь, это не то, что можно изучить через какие-то книги и учебные материалы, это то, что нужно испытать на своем опыте, то, что нужно прочувствовать и принять.

ТОЛЬКО ФАКТЫ

Публикация февраля 2017 года «АвтоВАЗ» снизил убытки благодаря методу «монозукури» сообщает читателям, что «АвтоВАЗ» по итогам 2016 года снизил чистый убыток до 44,8 миллиарда рублей против 73,9 миллиарда годом ранее. «Об этом на пресс-конференции рассказал исполнительный вице-президент компании по финансам Штефан Мауэрер, — сообщается в статье. — Топ-менеджер пояснил, что положительная динамика достигнута за счет снижения административных расходов, оптимизации площадей в Тольятти, уменьшения расходов на закупку комплектующих вследствие локализации производства, а также применению метода «монозукури» — японского подхода к оптимизации затрат, в котором принимают участие и производители, и поставщики».

О Kenkijin

Философия и стиль поведения всех сотрудников, занятых трудов в нашей группе компаний, отображается в нашей корпоративной культуре Kenkijin. Здесь стоит вспомнить конец ХХ века. Примерно в 1990-м году произошло резкое расширение наших производственных мощностей и мы вышли за пределы Японии. Нам необходимо было чем-то объединить всех сотрудников, которые представляли различные культуры и различные страны. Так мы пришли к созданию корпоративной культуры – духу Kenkijin. Именно это позволяет нам и сегодня производить продукцию высочайшего качества и занимать лидирующие позиции на мировом рынке. Стоит остановиться на самом главном – вызов и коммуникация. Конечно, мы выдвигаем особые требования для сотрудников, которые хотят работать в нашей компании, так как они должны отображать своим поведением и работой наш корпоративных дух. Это и образование, и способность к продуктивной коммуникации, а так же гибкость и восприятие иной культуры.

О программе обучения

Естественно, во главу угла мы здесь ставим обучение. Для этого у нас существует огромная программа, позволяющая планомерно и постоянно обучать всех сотрудников. Если говорить конкретно, в частности, о тех формах обучения, которые проводятся в нас на заводе в Твери, то это профессиональное обучение, тренинги и семинары, и так далее. Конечно, важно заниматься не только самим обучением, но и изучать, как необходимо проводить данное обучение. Здесь у нас есть четыре основных направления. Пожалуй, стоит начать с обучения без отрыва от производства. Когда у нас запускалось производство на заводе в Твери, мы специально приглашали экспатов с нашего материнского завода из Японии, которые осуществляли обучение непосредственно в цехах, работая планомерно каждый день. На это потребовалось около полугода. Конечно, помимо непосредственного обучения в цехах с помощью наших японских наставников, мы проводили теоретические занятия, где изучали необходимые технологические процессы. Сейчас мы вышли на такой уровень, что наши российские специалисты, которые прошли обучение, имеют возможность уже быть наставниками для наших новых работников. Мы так же считаем критично важным получение опыта на нашем японском материнском заводе. Так мы постоянно отправляем на долгосрочные и краткосрочные стажировки сотрудников из разных подразделений. Отмечу одного нашего сотрудника, который был отправлен в исключительно долгосрочную стажировку – командировку на два года. Он изучал японский язык, а так же постигал азы монодзукури в Японии. Сейчас он уже вернулся и занимает у нас руководящую должность, передает свой опыт другим сотрудникам.

О малых группах и мотивации

Так же в основу монодзукури входит деятельность малых групп. Её запускать было достаточно сложно. Сейчас, когда все рабочие прошли специальное обучение, они очень активно вовлечены в работу – около 90 % всех предложений, которые мы получаем от наших российских рабочих, действительно преобразовываются в жизнь. Далее о системе проведения 3 С интервью – это аббревиатура с английского – вызов, конкретный отчет и коммуникация. В Японии это достаточно известная практика и такие интервью очень часто проводят руководители со своими подчиненными наедине. Мы так же поняли, что на нашем примере действительно возможно внедрять такую систему и в России. Следующее направление – аттестация. Это способствует развитию наших специалистов в офисе для повышения их профессионального уровня и их развитию в направлении кайдзен. Для рабочих цехов у нас особая система мотивации – ежегодный конкурс профессионального мастерства. Сначала мы проводим его в рамках нашего завода по специальностям, а после этого лучшие отправляются на международный конкурс в Японию. На данный момент в Японии проводятся конкурсы по семи направлениям. Исходя из нашей производственной философии, мы ставим перед собой задачи, которые распределили между менеджерами и всеми сотрудниками. Наша компания считает, что основной капитал, основная ценность компании заключается именно в коллективе. Здесь ценен и важен абсолютно каждый сотрудник вне зависимости от занимаемой должности.  

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ ОТ ХОРОШИХ ЛЮДЕЙ

Мемы Вадима Лапидуса, д.т.н., генерального директора ООО «Центр «Приоритет», академика Международной Академии Качества (IAQ), почетного Президента Международной гильдии профессионалов качества

О внедрении и внедренческих организациях

Внедренческих организаций не знаю. Приоритет не внедряет. Мы обучаем, делаем разработки стандартов, мы консультируем. Я очень не люблю слово «внедрять». На самом деле речь должна идти об изменениях в компании. Это изменения и технологии, и культуры. Те, кто ставит как задачу «внедрение», действуют, как правило, не правильно. Основная ошибка – назначить несколько человек и поручить им внедрить бережливое производство. При этом всё руководство отходит в сторону. Считают, что они живут как жили, а Иванов и Петров, которым поручили, вот с них и спросим. Петров и Иванов через некоторое время участочек сделают и на этом всё заканчивается. На участке всё хорошо и красиво. 5 S сделают, повесят кучу картинок, но не вешают картинку СТАЛО КАК БЫЛО. В КАМАЗе есть много мест, где они учатся бережливому производству. Есть и своя академия, есть довольно сильная внутренняя структура наставников. Нас привлекали и мы в конце 2015 года обучали 6000 рабочих. Это был серьезный и очень интересный проект. Там многое по правде было видно.

О локальных результатах

Основная проблема всех, кто что-то делает в России по бережливому производству, они делают гембу, но не делают систему управления. Поэтому, часто получаются локальные результаты. На примере того же КАМАЗА. Там занимались много лет, начинали с проекта с центром приоритет, давали стартовый толчок, где-то к 10-летию у них были хорошие результаты, но если сравнить производительность труда на конвейере, она была повышена в 4 раза, а общий экономический эффект, который получили, порядка 30 млрд. рублей. Это меньше миллиарда долларов. При этом годовой оборот был 3 – 4 миллиарда. Вопрос был простенький: не бьются цифры, ребята! Вот производительность труда на конвейере в 3 – 4 раза, а экономический эффект за 10 лет всего 10 %. Объясняется это тем, что они действительно сделали конвейер хорошо, но дальше начались проблемы: надо было выходить на уровень всей системы управления, в том числе что делать с активами, которые, например, по территории велики. КАМАЗ это прямоугольник 10 на 10 километров, при бережливом производстве хватит километра на километр. Из трех конвейеров один нужен. К сожалению, у нас всё строилось по принципу максимализма. Мы самые большие по территории, у нас самые большие заводы, у нас самые большие микросхемы и так далее. А бережливое производство призывает к компактности. Как только начинают заниматься компактностью, возникает много вопросов – что делать с тем, что освобождается, цеха, оборудование. Поэтому очень часто получается следующее – бережливое производство что-то высвободило, а что с этим дальше делать? Вот цех. Там надо делать рекультивацию. Потом продать.

О хороших проектах

Был у нас один очень интересный проект – Криогенмаш, машиностроительный завод, Балашиха. Там сделано серьезное перемещение завода. Довольно большую землю высвободили стоимостью под 300 млн. долларов. Там был очень хороший директор – Михаил Смирнов. Большая умница, сейчас он генеральный директор Объединенных машиностроительных заводов. Мы с ним начинали, а потом он всё сам раскрутил. Тут инициаторы очень разные. Например, Олег Владимирович Дерипаска. Ходят легенды, что ему Ротшильды рассказали об этом. Но он сам, своей волей, очень настойчиво продвигал бережливое производство. Купил очень дорогих консультантов – тех, кто ставил тойотовскую систему в Северной Америке. Это серьезные люди. ГАЗ это использовал как толчок, потом пришли туда очень серьезные менеджеры, прежде всего, Вадим Сорокин, сейчас ГАЗ очень хорошо развивается. На мой взгляд, это одно из лучших российских машиностроительных предприятий, которые восстанавливаются из индустрии 1.0. Они более чем в 60 стран экспортируют продукцию. Сейчас активно взялись за бережливое производство Алмаз-Антей, РЖД, список огромный.

Среди предприятий саммита выделялись только крупные компании, где бережливое производство становится центром преобразований. Но вот где средние компании, лидеры перемен, которые представлены в национальном рейтинге быстрорастущих технологических компаний Техуспех. Рейтинг основан на методологии профессора Германа Симона, автора концепции «скрытых чемпионов». В майской 2017 года публикации журнала Стимул «Великие фирмы, о которых никто не знает», профессор пояснил, «кто на самом деле способствует быстрому росту экспорта и инновационному развитию». Профессор полагает, что «было бы очень важно выявить некие общие закономерности, благодаря которым компании постепенно превращаются из локальных рыночных игроков в мировых лидеров. На примере Германии можно видеть, что начало такого превращения возникает очень рано, можно даже сказать, что у немецких компаний ориентация на глобальные рынки изначально заложена на генетическом уровне. Причина этого в значительной степени кроется в самой истории Германии: вплоть до конца девятнадцатого века у нас практически не было единого государства, нынешняя Германия на протяжении веков представляла собой территорию, на которой существовало множество отдельных независимых образований». Но Симон не описывает производственные системы отраслевых мировых лидеров бизнеса. Это может стать темой международного исследования, и отечественного, конечно.

Кстати, о компактности мира. Владимир Кондратьев, руководитель Центра промышленных и инвестиционных исследований ИМЭМО РАН, в апрельской публикации 2017 года Конец глобализации, или к новому капитализму пишет: «Сжатие стоимостных цепочек ‒ как по протяженности, так и по числу производственных узлов (центров) ‒ сокращает объемы глобальной торговли, поскольку все меньшее число стран и предприятий вовлекается в один и тот же производственный процесс». Вывод Кондратьева так же нуждается в уточнении: «Результатом может стать более фрагментированный, местный, «провинциальный» тип капитализма ‒ вполне вероятно, менее эффективный, однако с более широкой общественной поддержкой. И страстное увлечение глобальными компаниями и глобализацией будет рассматриваться скорее как преходящий эпизод в развитии предпринимательства».

Где искать рецепты нового экономического чуда? На четвертой конференции ДЕНЬ РУССКОЙ СИСТЕМЫ ОБУЧЕРИЯ РЕМЕСЛАМ в апреле 2017 года профессор Сергей Фалько дал свою версию ответа на этот вопрос: «…у нас есть не просто русский метод обучения ремеслам, у нас есть русский метод подготовки инженеров, заключающийся, еще раз повторяю, в решении оптимизационных задач технико-экономического характера. Если посмотреть на все известные факты того же Шухова, где и башни при минимальной стоимости, заданной устойчивости, и Киевский вокзал, вышки, корабли и так далее – ни одна задача не решалась без экономического критерия. Важнее прививать эту культуру и, главное, тут не надо никому ничего доказывать – бери то, что было, что делалось, но не сами расчеты, а подходы к этим расчетам».

Фото организаторов саммита и Григория Баева