ШКАЛА КУЗЬМИЧЁВА. ПОБЕДИТЬ С ПОМОЩЬЮ ИННОВАЦИЙ – 9 БАЛЛОВ.

Когда намедни профессор Александр Верзилин, что из славного наукограда Мичуринска, поздравляя меня с праздниками, наивно спросил про наступление кризиса, я что-то невразумительное ляпнул ему. А теперь понимаю, что кризисов в экономики – море: тут и кризисы перепроизводства и недопроизводства, и валютный, и финансовый, да еще матерые экономисты изобретут массу новых. Но Верзилин же печально говорил о росте цен. И тут я, вспомнив визит в университет профессора Александра Агеева, обратился к классике. Точнее, к работам великого русского ученого Николая Кондратьева. И вот я обнаружил, что в докладе БОЛЬШИЕ ЦИКЛЫ КОНЪЮНКТУРЫ: К ВОПРОСУ О ПОНЯТИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТАТИКИ, ДИНАМИКИ И КОНЪЮНКТУРЫ, прочитанном в 20 годы в Институте экономики факультета общественных наук I МГУ, он, заявляя о том, что рынок с его системой цен выступает в качестве центрального узла, связывающего между собою отдельные хозяйствующие единицы, делает такой вывод: бывают периоды в экономической жизни, которые оказываются благоприятными для развития предпринимательской и вообще хозяйственной деятельности. Выбрасываемые на рынок товары находят сбыт на основе повышающихся цен. В эти периоды хозяйственная деятельность получает особое напряжение. Напряжение это выражается в расширении производства и усилении торгового оборота, в укреплении положения отдельных предприятий и т.д. Усиление напряжения хозяйственной жизни можно наблюдать как на отдельных хозяйствах, так и на всем народном хозяйстве. А что нам сообщают СМИ: поднимается цена на гречку и пшеницу, снижается на нефть…а вот о том, какие отрасли нашей экономики выигрывают от нынешнего этапа развития народного хозяйства, почему-то не сообщается. Но не сообщается и о том, как отдельные хозяйствующие единицы меняют стратегии и модели бизнеса. Именно поэтому я рекомендую владельцам и топ-менеджерам отечественных компаний классическую книгу Майкла Ташмена и Чарльза О’Рейли III Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями. Авторы утверждают: чтобы достичь долгосрочного успеха, организации нужно и то и другое: как способность конкурировать на зрелых рынках на основе цены и качества, так и возможность конкурировать на новых рынках на основании скорости и способности адаптироваться. Успешное управление обоими типами согласованности возможно в том случае, если руководителю удается создать универсальные структуры – структуры, которые позволяют одновременно использовать несколько типов согласованности. Универсальные структуры, в свою очередь, требуют наличия «универсальных» руководящих групп. Такие руководители должны уметь выходить из сложных ситуаций и разрешать конфликты, возникающие при попытках использовать достижения прошлого и при этом создавать будущее.

Моя научная рецензия Инновации и технологические циклы: как стать расторопной организацией (книжное обозрение) опубликована в журнале Менеджмент инноваций. А в нынешней я просто продолжаю любимую книжную тему.

Что сближает исследование с трудами Николая Кондратьева и его последователей?

Во-первых, они утверждают, что сам по себе организационный рост периодически требует скачкообразных изменений. Но во многих отраслях возникает другой, более фундаментальный феномен: динамика технологических циклов и потоков инноваций. Появление промышленных стандартов (или доминирующей конструкции)  и последующий радикальный отход от них (замена продукта) в сочетании составляют полный технологический цикл.

Во-вторых, технологические циклы, в свою очередь,  состоят из фундаментально разных видов инноваций или того, что мы называем потоками инноваций.

В качестве примера они ссылаются на то, что на рубеже минувших веков велосипеды и экипажи, управляемые лошадьми, стали вытесняться с рынка «безлошадными» повозками, которые скоро стали называть автомобилями. Сначала в этой новой категории продукта возникла жесткая конкуренция между альтернативными технологиями, появилось несколько конкурирующих источников энергии – пар, аккумуляторы и двигатель внутреннего сгорания, а так же различные механизмы рулевого управления и разные варианты дизайна салона. Но очень скоро появилась доминирующая конструкция, воплощенная в модели Т компании Ford. В этой конструкции был двигатель внутреннего сгорания, руль располагался слева, тормозная педаль – справа, а педаль сцепления – слева, — пишут исследователи, — Как только возник этот стандарт, конкуренция в автомобильной отрасли сменилась от источников энергии и внешнего вида автомобиля к его характеристикам и цене. Уход с рынка модели Т, в свою очередь, был вызван системными, организационными изменениями. Период постепенных изменений, основанных на конструкции модели Т, длился до 1919 года, когда компания General Motors предложила радикальную концепцию – автомобиль со стальным жестким верхом». Авторы утверждают, что всего через несколько лет эта конструкция стала новым промышленным стандартом и в ответ компании  Ford пришлось на время закрыть свой знаменитый завод в Ривер-Руж.

Кстати, как тут не вспомнить уход с рынка лидера мобильных телефонов Nokia, а чуть ранее компанию Motorola слопал пока еще неутомимый Google.

Что еще стоит сказать об этой неплохой книге?

—  исследователи описали «двурукую» организационную инфраструктуру, но они не просто изучали её, а почти 15 лет изучали непрерывный технический прогресс и создание глобальных рынков, породивших новую конкуренцию.

— крайне редко встречается в книгах по бизнесу, на протяжении всей книги автора опираются не только на опыт ведущих компаний США и Европы — процесс созданий таких расторопных организаций показан на конкретном примере изучения опыта работы трех разных руководителей в трех странах и в трех разных отраслях. На страницах книги описаны герои преобразований – Курт Хубер, директор завода компании Ciba-Ceigy в Гренцахе, С.К. Чоу, генеральный директор подразделения промышленных газов компании ВОС с центральным офисом недалеко от Лондона, и Джек Торранс, вице-президент исследовательской лаборатории Medtek, компании по производству  медицинского диагностического оборудования в Нью-Йорке.

— есть еще одна тема, изложению которой авторы уделили много места – корпоративная культура. Это культура, где во главе угла стоят инновации, скорость, готовность к риску и результативность, — пишут Ташмен и О’Рэйлли, — В таких фирмах культура непосредственно связана с деятельностью, а не с абстрактными словами «ценности» и «подход».

Изучая рост организации, Ташмен и О’Рэйлли обращают внимание читателей на тематику структурной инерции, ведь в любой крупной компании возникают структуры, процессы и системы, позволяющие справляться с более сложными задачами, причем, структуры и системы взаимосвязаны. Попытки внести изменения в них не только сложны, читают авторы, они отнимают много денег, времени и сил. В итоге возникает структурная инерция – сопротивление изменениям, вызванное размерами, сложностью и взаимозависимостью структур, систем и процессов организации. Вслед за ней наступает культурная инерция и она, по версии авторов, очень отличается от структурной инерции и обладает большим влиянием. В зрелой организации проблема обучения стоит очень остро: в это время её способность к обучению в значительной степени зависит от того, что нужно сделать. Эти ожидания, по мнению исследователей, проявляются в неформальных нормах, ценностях, социальных связях. В итоге в организации появляются свои «мифы» и «герои» и, чем успешнее организация, тем более официальными или обязательными становятся эти нормы. Так возникает культурная инерция и организацию поражает вирус самодовольства.

Кстати, именно для борьбы с этим вирусом проект КЛИП проводит ежегодный праздник для всего университета – ДЕНЬ РУССКОГО МЕТОДА ОБУЧЕНИЯ РЕМЕСЛАМ. Хочется напомнить всем, что 23 декабря, в день открытия памятной доски основателю этого метода президент университета, академик РАН Игорь Федоров сказал: Дорогие друзья! Мы сегодня хорошее дело делаем! Открываем памятную доску нашему выпускнику, нашему коллеге Дмитрию Константиновичу Советкину. Я хочу сказать, что даже в блестящем созвездии наших выдающихся выпускников – Туполев, Королев, Шухов, — даже в этом блестящем ряду имя Советкина очень заметно. 

Чтобы заметнее стали публикации БИБЛИОКЛИПА, с этого года к каждой книге будет присваиваться мой рейтинг «КНИЖНАЯ ДЮЖИНА», описанный в книгах «Лучшие книги для бизнеса – 1» (М., Добрая книга, 2007) и «Лучшие книги для бизнеса (М., Эксмо, 2009), кстати, и все старые рецензии обновят баллы. Он выглядит так

На основании этого рейтинга я разработал собственную шкалу оценки интенсивности влияния книг на читателя (далее – ШКАЛА КУЗЬМИЧЁВА), во многом схожую с признанными оценками землетрясений в США и России, где соответственно используются ШКАЛА МЕРКАЛЛИ и ШКАЛА MSK-64 (шкала Медведева-Шпонхойера-Карника).

В окончательном виде моя шкала силы воздействия книг на читателя выглядит так:

Не надо бояться читать хорошие книги. Как-то Дмитрий Зимин, основатель Вымпелкома, сказал однажды: Чтобы заработать и сто тысяч долларов, и десятки миллионов, нужно приложить одни и те же усилия. Важно только знать, куда их направить. Перефразируя его слова, получаем примерно то же: Чтобы прочитать и одну книгу, и десять, нужно приложить одни и те же усилия. Важно только знать, может ли это делу, карьере и самой жизни. Только не надо думать, что после чтения даже десяти отличных книг все будет как в крылатом выражении: дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир.