У КОГО БОЛЬШЕ СОПОВ НЕ СИДИТЕ В ЭТОЙ МОСКВЕ!

Обзор открытой лекции Михаила Гордина, члена правления и управляющего директора ООО «Сибур» «СИБУР и производственная система СИБУР»

Михаил Гордин очень похож внешне на замечательного актера Юрия Соломина. И по духу они, на мой взгляд, похожи. Соломин, например, в одном интервью так пояснил, когда начинается воспитание любви к Родине — когда ты чувствуешь заботу Родины о себе. И добавил: А сейчас я слушаю все эти рассуждения — платное образование, элитные школы… Я вообще не понимаю, что это такое — элитные ученики. Что такое элитные собаки или лошади — понимаю. А элитных людей не знаю — знаю образованных. Интеллигентных знаю. Михаил Гордин как патриот альма-матер на первый же вопрос о том, что в этой аудитории он сдавал экзамены, в свое питался в столовых университета, а атмосфера изменилась ли с тех пор, — ответил просто: Всё то же. Один в один. Действительно, один в один так же неспешно и качественно Бауманка ежегодно выпускает инженеров, у НОГИ перед дворцом так же один в один назначаются встречи и свидания. И встреча с Гординым так же один в один встала в ряд открытых лекций, прочитанных Дмитрием Зиминым, основателем ВымпелКома (торговая марка Билайн), Натальей Касперской, основательницей Лаборатории Касперского; Уэмурой-саном, руководителем Mitsubishi Electric Europe B.V. в Москве, Рафаэлем Валиуллиным,  директором департамента корпоративного развития Hitachi Construction  Machinery Eurasia Manufacturing LLC, Раисой Деминой, основательницей и председателем совета директоров компании «Велком», а так же другими достойными людьми! 

Григорий Баев так восторженно написал о лекции:

Я был очень рад услышать такую лекцию, с массой великолепно описанных примеров внедрения инструментов бережливого производства на пути создания Производственной системы СИБУР. И теперь эта презентация — на почетном месте в моей библиотеке кейсов по бережливому производству.

Я же неспешно просматривал видео, выписывая то, что запало в душу и кажется важным для всех, кто пришел на лекцию и кто мечтает о возрождении промышленности в России. Итак, лекция началась со слов:

У каждой компании и у каждого завода есть своя производственная система. Она может быть плохая или хорошая, старая или новая, и СИБУР некоторое время назад обратил внимание на эффективность управления.

И вот тут Гордин начал с самого больного места любой системы управления – с туалета!

Плохие условия труда напрямую связаны с отсутствием инициативы. Если нет условий, не будешь отдавать свои силы и знания для того, чтобы работать на результат. Не поняв этого, можно даже не начинать! Сначала нужно, чтобы люди, которые работают, хотели быть вместе. Поэтому, все мы начинали с туалетов. Всегда. Поверьте, еще, наверное, 5-6 лет назад любое посещение руководителем любого производственного предприятия СИБУРа всегда начиналось с туалета, потому что проверялись именно они.  В первую очередь налаживались бытовые условия. Приводили в порядок туалеты и душевые. Потому что невозможно просить рабочих, ИТР думать о компании, когда мы к ним относимся вот таким вот «способом».

На вопрос о том, зачем СИБУРУ нужна производственная система, Гордин ответил так:

По факту – это формирование корпоративной культуры, направленной на непрерывные улучшения, на то, чтобы каждый, будь то руководитель или рядовой сотрудник, настраивался на то, чтобы работать лучше и создавать более совершенные продукты, более качественно и дешево.

Как просто и емко Гордин обозначил то, что составляет основу любой современной производственной системы. А еще он рассказал о том, с чего она начиналась в СИБУРе:

История была следующая: в компании Дюпон производственную систему внедрила компания Маккинзи достаточно давно. Компания сказала Маккизи «большое спасибо» и стала внедрять систему самостоятельно у себя. Внедрив производственную систему на всех предприятиях, Дюпон сам превратился в консультационную контору, и он помогал нам разрабатывать нашу производственную систему. Мы пользовались чужим опытом и многие системные наработки были из Дюпона, с которым мы попрощались четыре года назад и теперь всё делаем сами, многое поменяв и обновив, сделав под себя.

Презентация лишь очерчивала структуру лекции, а отдельные пояснения, размышления, стоит, на мой взгляд, выписать отдельно, для заметки.

О ВНЕДРЕНИИ И ПРОМЫВАНИИ МОЗГОВ

С чего начинается внедрение? Первой всегда идет техническая диагностика и культурная диагностика. Когда мы начинаем работать с площадкой, у нас осталось меньше 20 % площадок неохваченных, на всех остальных в разных степенях зрелости развивается проект производственной культуры и системы. Приезжает специализированная команда из Корпоративного центра, усиленная другими сотрудниками, которые прошли этот курс, составляются графики потерь …  карта потока создания ценности. Через групповые обсуждения, через общение с персоналом площадки, с руководителями, идет работа, чтобы мы ничего не упустили. Идет анкетирование практически поголовное, чтобы понять состояние духа работников. Не всегда они хотят меняться! После культурной диагностики составляются планы организационных изменений, личные контракты руководителей. Фактически, это пропагандистская сторона, без которой невозможно внедрение. Очень интересно, как это работает на разных площадках. Например, на каучуковых производствах, которые всегда считались белой костью в химической промышленности, самой сложной, самой навороченной, из крупнотоннажных, конечно, к этому относились недоверчиво. На более простых переделах было легче. Это промывашие мозгов, как бы это грубо не звучало, является необходимым элементом при внедрении. Привычку надо ломать, убеждать очень сложно!

ЭЛЕМЕНТ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ — КАСКАДИРОВАНИЕ

Производственная система состоит из нескольких элементов, методик, которые глубоко внедряются до уровня рабочих. Чтобы все в рамках этих методик жили и приносили видимую эффективность! Первое – каскадирование КПЭ. В СИБУРе ключевые показатели эффективности полностью каскадировны с самого верха до самого низа. В принципе можно сложить все и понять, как деятельность каждого влияет на эффективность компании. Конечно, эффективность рабочего в смене влияет на эффективность компании не очень сильно, но всё равно влияет! Но каскадируемость и особенно прозрачность, когда на уровне начальника смены и начальника установки, а тем более начальника производства, очень много времени тратится на обсуждение того, как показатели – объемы выпущенной продукции, удельные затраты тепла или электроэнергии, влияют на прибыльность завода и всей компании в целом. Карта эффективности подразделения показывает визуально, какие точки являются наиболее чувствительными.

О ВИЗУАЛИЗАЦИИ

Еще она часть КПЭ – так называемые процессные КПЭ. Очень важно визуализировать графики и показывать их на стендах и экранах, чтобы смены видели, как они ведут технологический процесс. На самом деле, некоторые вещи сначала трудно было просто «собрать», а не только вывести на экран. На некоторых предприятиях доски, где представлены распечатанные КПЭ, на некоторых на досках просто маркером ставятся отметки. Этот элемент запускает соревнование и улучшает дисциплину.  

О ВРЕМЕНИ ПОЛЕЗНОЙ РАБОТЫ

Дальше идет техническая модель и время полезной работы. Тоже ничего сложного: берем 100 % астрономического времени и вычитаем из него всё то время, когда не производится продукция или производится продукция ненадлежащего качества, одно делится на другое и получается процент времени полезной работы. На диаграмме показано 74 % времени полезной работы, а остальное – ремонт, простои, климатические условия, отсутствие сбыта и так далее. Тут важен не сам процент, а факторный анализ – почему произошли потери, представленные в динамике? Кажется просто, на самом деле сложно, особенно когда мы говорим о многоступенчатых производствах, когда процесс идет не в одну стадию, а в несколько стадий, когда в каждой стадии возможно узкое место и оно может «путешествовать», в том числе из-за погоды. Как и любая методика, эта вскрывает проблему очень быстро, а зная проблему, можно её решить техническими или организационными способами.

СОВА И УМШ

СОВА – система менеджмента возможностей и активностей. Фактически, это документирование всех улучшений, которые мы производим. Первый шаг – правила игры, второй – документируем, потом ставим цель. Фактически сейчас компания живет каждый год по целям каждого подразделения. Это можно сделать, когда построена прозрачная система отчетности. Улучшение малыми шагами – наиболее часто обсуждаемый на заводах элемент. Фактически – это стенды, вывешенные на каждом участке, где каждый рабочий имеет возможность заполнить бланк и предложить какое-то улучшение. Они бывают самые разные – от самых смешных до достаточно сложных. Малыми шагами – значит, что они должны быть простыми. Каждая идея рассматривается экспертным советом подразделения, если он не может принять решение, то идея делегируется наверх. Она принимается, либо отвергается мотивированно. Если идея реализуется, рабочему, аппаратчику, кому угодно, автору выплачиваются деньги. Причем, некоторые очень неплохо на этом зарабатывают – каждая идея стоит в среднем тысячи полторы. Естественно, в начала идей много, потом они начинают иссякать, становится всё сложнее и сложнее их придумывать. Но и проблема в том, что идея должна быть маленькая и она должна быть реализована в пределах ресурса 30 – 50 тысяч рублей. УМШ мы меряем по двум параметрам: в первую очередь, это увлеченность и количество людей, которые подают такие идеи, потому что основная задача не в получении идей, а в том, чтобы заставить людей думать о процессе производства, о своем рабочем месте! Второй параметр – количество идей и срок их реализации. Есть четкая корреляция – если рабочий или аппаратчик подал идею и ему пообещали, что в течении 60 дней её рассмотрят и  реализуют, а её не реализовывают, он в следующий раз её просто не подаст. Эти параметры контролируются со стороны Координационного центра, который занимается внедрением системы ПСС.

ВИЗУАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ ЧИСТОТЫ, КАНБАН И СОП

Визуальный стандарт  чистоты. Один раз убрались, сфотографировали, повесили на стенд. После этого очевидно совершенно, что  если ты не соответствуешь визуальному стандарту, то должен убраться. Канбан и стандартные операционные процедуры. Тоже внедрено не везде, есть даже соревнование – у кого больше СОПОВ. Это небольшие плакатики, на которых пошагово расписана последовательность действий. Причем интересно, что чем реже выполняется операция и чем больше риск она несет, тем важнее сделать для нее СОП. Визуальное управление эффективностью объединяет всё – это доски, доски, доски…когда ПСС появляется на заводе, первое, что делают – закупают доски. Можно сразу же закупить 1000 досок с маркерами. На них отображается, что, что я вам сейчас наговорил, чтобы каждый и все видели, что происходит на участке. Любое посещение руководством производства начинается у доски и заканчивается у доски. Есть, например, доска передачи смены. Она была сначала стандартной, потом каждый сам для себя её сделал.

Были в презентации корпоративный коучинг и стандарт работы руководителя, которому каждый управленец должен следовать и по этим параметрам его коллеги его «измеряют».

Среди вопросов самыми важными, на мой взгляд, оказались следующие:

Как долго проходит внедрение ПСС на предприятии СИБУРа?

Ответ Гордина:

Вне зависимости от размера, я упомянул фазы, пока мы начитали пять фаз. Первая фаза – диагностика, занимает примерно от трех месяцев до полугода; по результатам диагностики идет формирование команды предприятия и начинается внедрение на пилотных участках, это занимает примерно год; после пилотного внедрения от двух до трех лет требуется, чтобы охватить всё предприятие полностью; фаза четыре – это когда команда корпоративного центра полностью уезжает, демобилизуется и предприятие остается с очень небольшим количеством людей и фаза пять, когда налажена корпоративная жизнь.

Почему вы вернулись в российскую компанию?

Ответ Гордина:

Это было всё не в один шаг. Я работал в большой хорошей и красивой иностранной компании. Потом перешел в другую, но уже в России. Но тоже в хорошую, красивую компанию. И вот оттуда попал в СИБУР. Но в целом чисто карьерные соображения. Добиваться верха в западной компании сложнее, чем в российской. Чем выше ты растёшь как управленец, тем больше значение имеют нюансы. А нюансы иностранцу даются сложнее во взаимоотношениях, в общении, во влиянии. Работая в американской компании вы можете добиться верха, но для этого вы должны стать американцем, сменить свой культурный базис и тогда будет вам счастье. Я никого не осуждаю. Многие хотят и могут – я не хочу. Поэтому, шансов добиться руководящих постов в американской компании у меня было мало. А в русской они есть!

Как построит карьеру правильно, куда податься выпускнику?

Ответ Гордина:

Ребята, я вам честно скажу: если вы хотите добиться каких-то успехов, пока вам нет тридцати,  езжайте на производство, не сидите в этой Москве!  Конечно, если вы не хотите быть преподавателем, но если вы хотите работать и руководить промышленной компанией, пока у вас всё не так сложно с семьей, с детьми, езжайте туда! Это бесценный опыт! Вы же не юристы и не экономисты, которые претендуют на определенную сумму, а потом становятся офисным планктоном. Вы же инженеры! Вам туда надо!

Правда, Наталья Петухова из Корпоративного университета СИБУРа стала предлагать хорошие вакансии. А Григорий Баев задал простой вопрос о том, как компания продвигает свою продукцию. И получил от Гордина очень лаконичный ответ — в обязанности каждого работника входит умение продавать свои успехи. То есть, каждый работник должен уметь описать свое достижение и представить его руководству и коллегам. А описанный успех уже может быть использован и другими. Кстати, напомню Михаилу Гордину и всем, кто хочет найти формулу выхода из любого кризиса наставление Коносуке Мацусита: мы должны обучать сотрудников на практике искать выход из сложившейся ситуации, сохраняя позитивный настрой. И пока у нас сохраняется воля и стремление к победе, нет лучшего времени, чем кризис, для того, чтобы обучить сотрудников и усилить процессы управления.

Фото Алены Заиченко