ШКАЛА КУЗЬМИЧЁВА. ПУТЬ СОБСТВЕННИКА — 11 БАЛЛОВ

На излете зимы я с Григорием Баевым попал на прием к самому Ивану Михайловичу Бортнику. Для тех, кто не знает этого человека, сообщу, что он для нашего современного инновационного бизнеса сделал столько же, сколько Сергей Павлович Королев сделал победы нашей космонавтики над США. Различие лишь в том, что Королев положил американцев на обе лопатки, а вот Бортник советует учиться у представителей этой самой державы. Мы, кстати, пришли к нему с нашими книгами – сборниками школ КЛИППЕР, первым учебником по менеджменту в мире Н.Ф. Чарновского. Но его, скорее, интересовал инженерный бизнес, и он пытал нас добрых полчаса, задавая каверзные вопросы. А потом мы взяли с него слово, что он осенью откроет сезон Клуба инженерный предпринимателей. Напоследок, хитро улыбаясь, он подарил нам книгу Пусть собственника. Я, не менее, мило улыбаясь, сказал., что это одна из лучших книг по бизнесу, изданная в нулевые в России. И вот я опять представляю читателю этот фолиант, где партнером выступил Бортник. Кстати, тогда он занимал пост  руководителя Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, а ныне он — исполнительный директор Ассоциации Инновационных регионов России, Председатель Наблюдательного совета фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере.  

Из обращения партнера русского издания

Мне не довелось увидеть исследования, где бы анализировались внутренние причины, тормозящие развитие фирм. Кроме, конечно, стандартных ссылок на необходимость подготовки менеджеров для них. По соотношению количества подготавливаемых в различных бизнес-школах менеджеров и числа действующих малых предприятий Россия, наверное, уже на первом месте в мире. А вот влияние качества менеджмента на рост компаний анализируется слабо, и это существенный пробел.

За тринадцать лет работы в Фонде содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере я сделал вывод, что именно ошибки руководителя компании в управлении ею являются наиболее серьезной причиной медленного ее роста или даже прекращения существования. Многие из ошибок уже можно относить к типовым: это и нечеткая урегулированность отношений между учредителями или между учредителями и исполнительной дирекцией, и невнимание к имущественным правам, в том числе к интеллектуальной собственности (от торговых марок до патентов на изобретения и ноу-хау), и «непрозрачность» финансовой отчетности и выплаты зарплат сотрудникам. И, наконец, непонимание необходимости изменения собственной роли и собственного поведения в компании по мере ее перехода на новые уровни развития.

И в этом отношении книга бьет в самую точку. Так уж получилось, что в те несколько недель, пока я ее читал, почти каждый день, встречаясь с руководителями растущих российских малых компаний, я слышал от них о тех же самых описанных в книге тревожных признаках, которые они вдруг начинали видеть на разных стадиях развития предприятия. Чаще всего они не понимали причин их появления и, соответственно, не знали, как на них правильно реагировать.

Иван Михайлович Бортник,

октябрь 2006 года

 Ведомости, 17.04.2007, №68 (1842)

 Иди по карте

 Кэтрин Кэтлин и Джейна Мэтьюз

Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров —  М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007 — 176 с.

“Смелый шаг вперед, как правило, следствие хорошего пинка под зад” — так однажды ответил Евгений Чичваркин, основатель и председатель совета директоров компании “Евросеть”, на вопрос о предпринимательском таланте и предложил желающим изучить опыт Virgin и Wal-Mart. К мнению преуспевающего бизнесмена, может, и стоит прислушаться, но книга Кэтрин Кэтлин и Джейны Мэтьюз, набивших руку на обучении в американском Центре Кауффмана для лидеров-предпринимателей, наверняка будет полезна даже Чичваркину.

Кэтлин и Мэтьюз много лет выращивают предпринимателей в конкурентной среде американского бизнеса и хорошо знают, какие у их подопечных проблемы роста. Но книга не инструкция для детского сада, где добрые няни утирают носы, и не школьное расписание, где каждый предмет — от физики до физкультуры — самый важный. Авторы утверждают, что “эта книга — карта вашего пути от предпринимателя до СЕО”. На карте обозначены три этапа роста, следующих за стартапом: начальный рост, быстрый рост и постоянный рост. Читатель может на доске нарисовать собственный путь и, сверяясь с книгой, его проанализировать. Правда, в жизни разные роли — от принимающего решения исполнителя до строителя организации и культурного лидера — основателю бизнеса придется не только обдумывать, но и воплощать, чтобы достичь успеха.

Я не уверен, что книга поможет всем без исключения читателям, но многие увидят в ней себя и коллег, типичные ошибки и пути их исправления — ведь авторы не поскупились на репортажи с мест конкурентной борьбы. “Еще долго после основания компании я сам принимал все решения. Я был на тот момент единственным настоящим экспертом и в итоге стал учить делу всех новых сотрудников, — откровенничает один предприниматель. — Сыграло роль и мое самомнение: я полагал, что умею принимать решения лучше остальных. В результате я стал диктатором. Мне было трудно оставить этот этап. Оглядываясь назад, я вижу, как это тормозило нашу работу. Мы не могли по-настоящему расти, пока мне не удалось поменять свой стиль лидерства. Жаль, что я не понял этого раньше”.

Академические рассуждения и сухие иллюстрации Кэтлин и Мэтьюз всегда дополняют примерами из реального бизнеса. Например, в разделе, посвященном структуре быстро растущей компании и функции планирования, один из предпринимателей делится опытом преодоления трудностей роста: “Мы проводим еженедельную «встречу по результатам» с менеджерами и консультативным советом, состоящим из наших сотрудников, и в конце даем оценку ее ходу. Мы оцениваем (по шкале от 1 до 5) три области: достигнутые результаты; эффективность хода встречи; удовлетворенность людей их вкладом в работу. Первые 12 минут говорим о финансовых показателях, а остальное время посвящаем работе над заранее определенными пунктами повестки дня”.

Очень подробно — а это в книгах по бизнесу встречается нечасто — Кэтлин и Мэтьюз описали процесс создания особой предпринимательской культуры, когда основатели бизнеса всеми силами стараются сохранить атмосферу небольшой фирмы. “Знакомя новых сотрудников с компанией в течение недели, мы не только объясняем им новые должностные обязанности, — делится своим опытом предприниматель имярек, — мы отводим целый день на рассказ о культуре, ценностях и требованиях, которые являются неотъемлемой частью нашей работы. Я недавно свозил всю компанию на три дня в Disney World для серьезного обсуждения этих вопросов. Мероприятие обошлось в $600 000 — высокая цена для компании нашего размера, но оно стоило таких денег до последнего цента. Сотрудники могут потом сказать: раз он выложил за это 600 «штук», значит, дело стоящее!”

Кэтлин и Мэтьюз пишут, что, по словам “успешных лидеров-предпринимателей, для управления каждым этапом роста компании вам нужно изучить восемь вещей: себя, собственную компанию и свою в ней роль, клиентов, внешние условия, сотрудников, возможности на будущее и потенциал компании”. От себя как от читателя добавлю: для многих предпринимателей девятой вещью может стать эта полезная книга.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О новых этапах роста

Помните, что на новых этапах роста, когда ваша роль меняется, вам нужно сохранить свои луч­шие предпринимательские характеристики и руководить, ориентируясь на последовательные цели. Для этого вам нужно будет постоянно выполнять следующее:

— развивать рынки и клиентов, разрабатывать про­дукты, услуги и стратегии, чтобы побеждать;

— разрабатывать внутренние процессы, а также инфра­структуру, чтобы поддержать расширение и рост;

— развивать команду и учить сотрудников добиваться исключительных результатов;

— формировать корпоративную культуру, которая бы мобилизовала и мотивировала эти команды и людей для наиболее эффективного сотрудничества;

— и, пожалуй, самое трудное — отслеживать развитие своей компании и изменять свой стиль руководства, чтобы он соответствовал текущему этапу ее роста.

О задачах, необходимых предпринимателю растущей компании

— планировать, в том числе находить правильное соот­ношение для краткосрочных и долгосрочных целей на всех участках;

— распространять информацию, чтобы добиться сла­женной работы;

— строить свою команду и облегчать ее работу;

— улаживать конфликты;

— понимать, что люди и культура компании — ваши главные активы;

— извлекать уроки из каждого своего успеха и неудачи, учиться у наставников и других успешных предпри­нимателей.

О росте и самолете (из интервью)

«Чтобы достичь роста и с успехом провести преобразования, вы сначала должны выработать четкое видение, а затем — план его осуществления. С этим нельзя медлить, если вы пытаетесь разо­браться, в чем суть вашей компании. При необходимости привле­кайте людей со стороны: они могут принести большую пользу. Но это нужно сделать быстро.

Нельзя составить план действий, не зная направления. Садясь в свой самолет, я знаю, куда лечу. План действий описывает, как мне попасть в нужную точку. Иногда я попадал в облачность и не знал, где я и куда лечу; это было очень неприятно и опасно и для меня, и для самолета».

ОБ АВТОРАХ

Кэтрин Кэтлин (Ketherine Catlin) – партнер-основатель  Тhe Catlin Group.

Сайт автора – www.ceoexchange.com

Джейна Мэтьюз (Jana Matthews) – старший директор по программам Центра Кауффмана для лидеров-предпринимателей.