ДОРОГИЕ ДОРОГИ К УСПЕХУ

Читая апрельскую публикацию Мичуринским дорогам – новую жизнь!, понимаешь, что одна проблема в этом славном городе точно будет решена, ведь власти решили не просто отказаться от ямочного ремонта и «заплаток»: они теперь будут опираться на самые передовые технологии и продукцию канадского бренда McAsphalt Industries Limited для производства холодного и теплого асфальта и гидроизоляционные мастики для ремонта трещин дорожного покрытия. А еще на сайте http://www.michurinsk.ru/ сообщается, что для ремонта дорог будет закуплена техника американской фирмы Caterpillar. В компании Корнев Групп, куда мы с Григорием Баевым направлялись для встречи основателем и первым лицом компании, заморских марок известных производителей куда больше, но лично меня весьма порадовало такое простое на первый взгляд обстоятельство: после выбоин Мичуринска мы вдруг попали на широкую и гладкую дорогу. Приехав в село Борщевое, узнали важную подробность: оказывается, там жизнь для селян не просто налаживается – в этом благостном месте дорожает земля и недвижимость, верный признак улучшений и того, что достаток приходит в семьи.

В ту субботу в большой трудовой семье Корнев Групп шел первый день посевной, так что в пустынном здании правления нас сначала встретила обаятельная Любовь Кошелева, референт первого лица. Она попросила немного подождать. И вот дверь открылась, на пороге стоял владелец, одетый просто – джинсы, свитер, но со спокойным достоинством. Не в костюме же встречать столичных гостей. В кабинете, где книжная витрина выдавала вкусы Корнева, нас с Григорием побаловали кофе и чаем, а мы вручили первый том альманаха РУССКАЯ СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ РЕМЕСЛАМ и четвертый выпуск трудов международной конференции ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Потом начался неспешный разговор, притирка, мы говорили о своих впечатлениях, и оказалось, что хозяин и кабинета, и всего дела с детства любит читать. Ближе к финалу встречи я взял интервью: оказалось, что Михаил говорит точно и сочно, лишь изредка подыскивая слова. Оно будет ближе к концу публикации.

После встречи мы посмотрели «витрину» достижений компании и отправились, нет, не в поля, а в самое сердце агробизнеса, туда, где высились элеваторы и стройными рядами стояла техника. Помощник Корнева показал нам не только высоченные стальные махины, мы увидели огромные хранилища картофеля, где на фоне разнообразной техники споро трудились работники на сортировке продукции. Одетые с фирменную одежду с логотипом группы, они, казалось бы, никуда не спешили. И верно, в хранилище сама лента транспортера подвала картофель на сортировку.

Как создать с нуля такую производственную систему? Как создать лидера отрасли? Невероятно сложно. Майкл Мэлоун, автор книги «The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире» (М., ООО «Издательство «Эксмо», 2015) описывает разные пути основателей этой компании. Мне лично понравился путь Боба Нойса, который в детстве сделал настоящий планер и полетел на нем, построил свой автомобиль и тоже поехал на нем. А еще постоянно трудился: все его школьные были заполнены работой, начиная от разносчика газет и специальной доставки писем до уборки снега, прополки огородов и обрезки кукурузы. Не забывая об учебе, он поступил в МИТ и блестяще окончил его. Мои вопросы Михаилу Корневу не касались детства, как профессор в области менеджмента, я постарался задать вопросы по этой теме и получил такие ответы:

Кто повлиял на Вас в детстве и кто сформировал Ваш характер?

В первую очередь, мама, потому что мама была необыкновенным человеком, ученым, герпетологом. Именно она самое большое влияние оказала на меня. Мы жили в Ташкенте, затем в городе Уссурийск на Дальнем Востоке, она преподавала в различных высших учебных заведениях. Потом мы оказались в Мичуринске совершенно случайно. И, конечно, эта среда ученых, в которой я вырос, и мама, которая была частью этой среды, очень сильно на меня повлияла.

В любом характере можно выделить определенные качества и нормы. Назовите, пожалуйста, 5 качеств, которые помогают Вам идти по жизни.

Нет пяти главных качеств. Есть совокупность множества  привычек, взглядов и ценностей. Но попробую. Пожалуй, это системность, целеустремленность. Жажда жизни, мне все интересно, мне до всего есть дело, все новое меня привлекает. Преданность. Преданность делу, преданность людям. Саморазвитие, любопытность и самообразование. И в последние годы я больше думаю не о качествах, которые помогли мне продвинуться вперед, а об отрицательных качествах, которых больше, чем пять. И их я формулирую четче, потому что в последнее время я думаю о том, что мне мешает. То что помогает — здорово, зачем это мусолить. А вот то, что мешает? Мне кажется, что с годами каждому следует уделять больше внимания своему духовному развитию. Мне уже достаточно лет, чтобы начать об этом думать.

Следующий вопрос может показаться немного наивным. Вы как владелец бизнеса пытаетесь совмещать функцию владения бизнесом и управления. И, на самом деле, это очень тяжело разрываться между этими двумя направлениями. Есть исследования, которые говорят о том, что те, кто пытается выжить в современном бизнесе, пытаются делегировать функцию управления другим. Как Вам удается совмещать владельческую часть своего «я» и управленческую?

Плохо удается совмещать. Я абсолютно согласен, что это разные амплуа, менеджер высшего звена и собственник бизнеса. Мне это не нравится, это разные вещи и я их разделяю очень хорошо. Я прилагаю все усилия к тому, чтобы подготовить здесь команду профессиональных менеджеров, которые будут справляться с управлением лучше меня. В силу того, что работаем в провинции, нанять менеджера, даже высокооплачиваемого, который бы приехал сюда из Москвы или из Германии, невозможно, либо это возможно на короткий период времени. Люди из больших городов переезжать в село Борщевое не хотят. Процесс воспитания менеджера внутри компании занимает какое-то время. Поэтому для меня это осознанный выбор: я не хочу управлять этим бизнесом, я не люблю операционное управление, я тягощусь этим. Но я прилагаю усилия к тому, чтобы через год или два передать управление компанией профессионалам, чтобы моя роль свелась к функции председателя совета директоров, утверждения бюджетов, постановкой задач, разработки стратегии.

У любого человека должен быть надежный тыл. Насколько я знаю, Ваш надежный тыл — это семья.

Да

Как Ваша семья помогла Вам состояться как человеку в бизнесе, просто человеку? Какое место она занимает в Вашей жизни. Потому что иногда отрываются от семьи, начинают витать, потом возвращаются в семью, и возникают проблемы. Как Вам с этим удается справляться?

Все очень гармонично. Для меня семья — основа основ, тот стержень, вокруг которого все остальное нанизано. Больше двадцати лет мы уже живем вместе, сыну уже двадцать лет.. Я написал в Фейсбук некоторое время назад текст по этому поводу, я Вам его сейчас распечатаю и подарю. У меня есть такое хобби — я пишу короткие рассказы, повести, зарисовки, поскольку много путешествую. И некоторые из них удачные, некоторые нет. Но про семью у меня есть текст, который я Вам сейчас распечатаю.

Буду признателен, для нас это крайне интересно и хорошо.

Господь Бог сделал мне в этой жизни несколько подарков!
Самый главный, это моя семья. И сегодня ровно 20 лет, как мы с Наташей вместе.
Морозным днем, 11 февраля 1994 года мы поженились. До этого я целый год ухаживал, доказывая свою любовь, нужность и надежность.
Через год теща сказала, что, возможно…, в хозяйстве от меня будет толк.
И мы сыграли свадьбу!
Двадцать лет – вместе!
Сколько дорог пройдено – вместе!
Нас била и трепала жизнь — вместе!
Бросала в нищету, а потом испытывала успехом и достатком — вместе!
И всегда, что бы я не предпринимал в жизни, я чувствовал за своей спиной такой могучий и крепкий тыл, что легко сметал любые препятствия.
В любви эти годы пролетели как миг! Я их и не заметил! 

Очень важно формировать команду единомышленников, но при этом и очень сложно. Часто бывает, что кто-то кого-то подсиживает, начинают воровать, и это везде, не только у нас, начинают подставлять. Как Вам удалось с нуля сформировать команду, дееспособную и жизнеспособную, и сохранять стержень в этой команде?

Не удалось, мы находимся в процессе. Мы начали новый бизнес с нуля, при том, что я сам не агроном. У меня есть определенные успехи в менеджменте, в планировании, в управлении людьми, возможно, неплохая коммерческая хватка, но я точно не аграрный управленец. Всему пришлось учиться с нуля, и мы приглашали сюда очень много людей. У нас здесь, в «Корнев Групп», на некоторых руководящих позициях за 4 года люди 5 раз поменялись, колоссальная ротация. Есть очень хорошая шкала: если взять всех сотрудников и разделить,на одной шкале — лояльность, на другой — профессионализм, принимаем за 100%. Получается такая картина: с одной стороны, есть люди высоколояльные и очень низкопрофессиональные. Это местное население, они лояльны компании, многие из них разделяют мои ценности, но профессионализм их низок, потому что никто и никогда их не учил менеджменту, технологиям и так далее.

А есть люди высокопрофессиональные, но низколояльные компании. Это люди, которых мы приглашаем из Москвы и Питера, они приезжают сюда, три месяца работают. Чтобы пригласить сюда москвича, ему надо платить на 30% больше. Им плевать на наши ценности, на стратегию, на компанию, но они хотят заработать денег. Люди, которые находятся в категории низколояльных и с низким профессионализмом, нам вообще не нужны. Но если нам удается наемных менеджеров двигать в сторону лояльности, а местных двигать в сторону профессионализма, и когда люди перемещаются в этот сектор — с высоким профессионализмом и лояльностью к компании — складывается команда. Но очень многие теряются на этом пути.

И еще один вопрос: Энди Гроув, один из создателей компании Intel, написал в своих воспоминаниях о том, что он на своей шкуре испытал, что такое менеджер только тогда, когда ему пришлось увольнять сотрудников. До этого он думал, что все единая команда. И только когда дошел до проблемы увольнения, понял, что менеджер он же должен человека уволить. И практически никто, сотрудники и другие с этим не связаны. Как  Вам проблема увольнения дается? Насколько это мучительно, сложно?

Давно уже не мучительно и не сложно. Это как часть работы и ничего более. Бывают неприятные моменты, люди ведут себя по-разному. Я увольняю топов, в основном, увольнения трактористов и механизаторов я не касаюсь.

А как топов увольнять? Они же все такие ершистые, — «я приехал, а Вы меня тут увольняете»?

Да нет особых проблем. Мы же никого не увольняем за то, что у них потные руки, как в фильме с Пьером Ришаром. Есть KPI, поставленные задачи, все задачи очень четко привязаны к формальным параметрам. Если человек не выполнил — извини, давай расставаться. Никогда не бывает [увольнений — А.К.] просто так, если он работает хорошо. Если он топ, стоит больших денег, и он реально создает добавочную стоимость, зачем же его   увольнять?

А можете привести пример, скажем, звезды, который у Вас здесь закрепился и перешел в категорию высоких профессионалов с высокой лояльностью?

Нет.

А из области высокой лояльности в сторону высокого профессионализма?

Да.

Кто и как перешел? За счет чего?

Ираида Егорова, мой первый заместитель. Она пришла двадцатилетней девочкой после университета, начала работать бухгалтером, прошла все этапы. Потом в прошлом бизнесе — сети супермаркетов «Пятачок» -она была финансовым директором, отвечала за продажу магазинов, когда мы продавали сеть магниту, очень сложная была сделка. Потом она была в декрете, и я начинал проект [Корнев Групп — А.К.] без нее. Потом она вернулась и сейчас она тащит проект. Ее степень вовлеченности в проект, наверное, даже больше, чем моя. Помимо финансов у нее коммерческая работа, у нее бизнес-процессы, она отвечала за внедрение системы менеджмента качества, она знает детали бизнеса лучше, чем я. ISO 9001 мы сделали год назад, вот только TÜV уехали от нас. Три дня назад они делали у нас годовой аудит. Были замечания, но незначительные. Этим всем занималась Ираида. Система TÜV, мне кажется, самая жесткая. Это самый яркий пример. Но вот этот рост Ираиды с высоколояльного и недостаточно профессионального сотрудника проходил в сектор высокого профессионализма под воздействием менеджеров, которые приезжали.

То есть она видела образцы поведения?

Не образцы поведения, скорее всего, методики, которыми эти люди пользовались. Еще в «Пятачки» мы приглашали специалистов из Москвы, Питера, Липецка. И мы у них учились. Но топы, я даже не хочу называть фамилии, чтобы не обидеть людей, проявляли удивительное высокомерие. И  даже не самые топовые специалисты. Их десятки были, с очень хорошими зарплатами.И они приезжали с идеей «сейчас я такой великий всему вас тут научу: вы делаете все неправильно, надо делать так». Извини, но ты пришел сюда, компанию уже существует определенное время, уже есть традиции, есть собственник, который день и ночь этим занимается, который уже набил достаточно шишек. Будь добр относиться с уважением к людям. Вот это высокомерие, вот этот взгляд, как на людей второго сорта — это та самая низкая лояльность. «Я великий, сейчас я вас научу». Ты не учить приехал, а вместе с нами работать. Из приезжих никого не осталось. Но наша команда благодаря вот этим высокомерным топам подрастает, движется вверх. Надо опираться на местные кадры, хотя им не хватает кругозора. Но и строить всю работу на приглашенных специалистах тоже нельзя.

Это как раз модель скрытых чемпионов. Они выращивают из своих сотрудников будущих топов и ориентируются на те практики, которые действительно работают, и пытаются вот этот кумулятивный опыт переварить. Это очень сложно — быстро переварить опыт. Но если получается — это очень здорово.

Это годы. Понимаете, такую вещь, как корпоративная культура, я вообще несколько лет не мог понять. Много читал об этом. Первая реакция была — что это какая-то фигня, на которой консультанты зарабатывают деньги. Потом вернулся к этому, глубже посмотрел. Еще раз подошел, что-то подсмотрел у Сбербанка, когда Греф стал Адизеса приглашать на постоянной основе, я заказал видеокурс, переведенный на русский язык. И я у Адизеса посмотрел и подумал — что все-таки в этом что-то есть, надо посерьезнее к этому подойти. И сейчас я пришел к выводу, убеждению, что это важнейший элемент менеджмента — корпоративная культура. Но! Придумать ее и внедрить невозможно. Она в муках рождается. И хозяин, собственник может создать условия, в которых родится корпоративная культура, но он сам ее родить не может, ее рождает коллектив. И это мучительный и длительный процесс, годы, у некоторых компаний десятилетия на это уходят. Мы в прошлый раз говорили про Кайдзен (система постоянных улучшений — А.К.) на примере Тойоты, там тоже не сразу получилось, десятки лет на это ушло, чтобы корпоративная культура родилась. Вот у нас сейчас какие-то зачатки корпоративной культуры стали появляться. И если мы вот этого младенца не угробим, вскормим — будет очень здорово.

Вы много путешествуете, что это Вам дает для Вашей работы? Наверное, не только отдых, который сопровождает путешествия, но и реальные дела. Вы это помечаете, записываете, у Вас есть свой дневник? Есть ли техника личной работы?

Знаете, это интуитивно рождалось. 8 лет назад я оказался в горах после большого перерыва, потому что у меня молодость прошла в горах благодаря ташкентским экспедициям. В армии я служил на афганской границе, тоже все в горах было. И потом вдруг у меня появились друзья альпинисты, с кем я в первый раз пошел в горы. Это поменяло мою жизнь, было такое открытие — как здорово! И я стал ходить регулярно в горы. Это своя компания, другие люди, другая среда, люди, которые от меня ни в чем не зависят, мы все на равных. Вообще в горах только на равных. Это отдых для тела и для души. Мужчина должен использовать свое тело по назначению. У нас вот кожаные кресла, мерседесы, подогревы, поддувы, поддержки, диваны, компьютер, телевизор. На диван лег — вот он бутерброд. А Бог задумал мужчину так, что он должен охотиться, копье схватил, босиком побежал за косулей, воевать или меч достал, пошел рубиться за женщину свою. Вот мы это утрачиваем. Когда я стал ходить в горы, я вдруг понял, что вот это надо, чтобы кровь по жилам побежала, чтобы я устал до тошноты, что мне кусок в горло не лезет, поставил палатку — и ухнул туда спать. Что на седьмой день ты начинаешь вонять так, что крысы от тебя начинают разбегаться. Что-то первобытное в этом есть. И я понял, что на самом деле, это классно. А если это еще и хорошая компания, интеллектуальный собеседник, с кем интересно, когда ты ждешь погоду на леднике в палатке трое суток, — это такая другая жизнь. Потом — преодоление себя, когда ты идешь и чувствуешь, что больше не можешь. Сел, посидел, водички попил — встал и пошел дальше. Ты не можешь, но ты встал и пошел дальше. И потомстоишь на вершине и понимаешь — вот ты смог, и идешь дальше и дальше.

Второе — смена рода деятельности. От труда, когда ты работаешь головой, языком  и клавиатурой, с помощью Outlook рассылая людям письма, ты переходишь в режим молчания, когда ты много думаешь, ты много работаешь физически и ты другим становишься. Иногда это очень важно неделю ни с кем не говорить, не получать электронных писем, не звонить и тебе не звонят. В режиме тишины. Если бы Вы когда-нибудь попробовали, какой это кайф неделю ни с кем не говорить вообще ни о чем, не слышать ни радио, ни телевизора. Этого нам в современной цивилизации очень не хватает. Вот что для меня путешествия в горы.

Еще я почти выучил английский язык, я продолжаю совершенствоваться. С нуля в 43 года начал учить английский. В школе я учил французский, плохо уже помню. А сейчас я заговорил и получаю от этого удовольствие. И новый язык позволил мне многие вещи увидеть по-другому. Благодаря этому путешествия стали еще интереснее, то есть не стало барьера, все стало проще и ближе. Вот что такое путешествия для меня.

Наше с Григорием путешествие в Мичуринск не закончилось встречей с Михаилом Корневым: в  тот же день мы попали в восстанавливаемый Козловский Свято-Троицкий мужской монастырь; потом оказались на службе в храме –  точной копии храма Христа Спасителя в Москве. Там как раз началась вечерняя служба, служил местный владыка, епископ Мичуринский и Моршанский Гермоген. Душевно было очень. Не менее душевно общались с Валерием Спиридоновым, который выучил Григория математике. Он пригласил к себе в мастерскую и показал робота-андроида в виде рыцаря.

А Москва в это время готовилась к Робофоруму 2015: Робот-гуманоид Теспиан из Британии готовился к встрече гостей и представителей прессы на стойке регистрации, а его брата-близнеца тестировали на знание  цитат из «Евгения Онегина» и «Терминатора», чтобы в выставочном зале развлекать гостей. Но вряд ли он выпаливал первому встречному немеркнущие строки Пушкина:

Что ж мой Онегин? Полусонный

В постелю с бала едет он:

А Петербург неугомонный

 Уж барабаном пробужден.

Встает купец, идет разносчик,

На биржу тянется извозчик,

…

И хлебник, немец аккуратный,

В бумажном колпаке, не раз

 Уж отворял свой васисдас.

Кстати, васисдас – от немецкого was ist Das? — что это такое? — небольшая форточка в двери. Именно через нее и продавали давным-давно хлебушек. Теперь, 200 лет спустя, Михаил Корнев кормит народ иначе: элегантные грузовики с логотипом компании бегут из села Борщевое по городам и весям, чтобы привезти по дорогам России не просто овощи, а вкус к новой жизни!