ШКАЛА КУЗЬМИЧЁВА. ЖИЗНЬ ВНУТРИ ПУЗЫРЯ — 11 БАЛЛОВ. ЛИХАЯ КНИГА АШМАНОВА

С удовольствием опубликовал в газете Ведомости (27.08.2008, №160 (2182)) в своей колонке НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ рецензию на книгу Игоря Ашманова Жизнь внутри пузыря: Как менеджеру выжить в инвестируемом проекте (М., Манн, Иванов и Фебрер). Недавно вновь перечитал и советую всем, не только жадным до победы и славы предпринимателям, прочитать/перечитать эту лиху книгу о первых проектах РУНЕТА. И вот как начиналась рецензия:

Из рыхлого снега легко слепить снежную бабу. Игорь Ашманов, один из самых известных менеджеров российского IT-бизнеса, покопавшись «в рыхлом наборе слегка олитературенных зарисовок с натуры», написал книгу и решил «дать менеджеру несколько наглядных примеров и картинок из жизни».

Вот одна из них, посвященная «получению» инвестиций, которые топ-менеджеры компании, где работал Ашманов, вкладывали в бизнес. «Получившийся процесс инвестирования можно образно описать так: Президент писал обоснование очередных затрат, посылал по электронной почте, Финансовый директор ехал к инвестору за деньгами, привозил большой пакет наличности (и вправду большая часть расчетов была наличными), выкладывал все на стол в переговорной, — пишет автор. — Гасили свет, а когда свет зажигался, на столе оставалась гора чеков, расписок и квитанций разной степени убедительности».

Есть в книге и шустрые консультанты из компании Price&Kinsey Coopers, посетившие компанию несколько раз и через три месяца выдавшие «на-гора четыре усеянные логотипами книжки на пластиковых пружинах, в сумме пятьсот страниц, с подробно расписанными «бизнес-моделями» и тому подобным». И не менее стремительные люди инвесторов, сменившие бывших руководителей: в погоне за снижением расходов они урезали «деньги на питание, пропали булочки, возникли проблемы с бумагой и картриджами в принтерах и ксероксах, кончилась вода в кулерах». «Естественно, экономились на этом сущие копейки, но эффект деморализации персонала был максимальным», — делает вывод Ашманов, который «не всегда мог противостоять этим вредным нововведениям, хотя и был исполнительным директором». И доморощенные маги, появившиеся в компании в более трудные времена, обещавшие «магические результаты и волшебные прибыли».

Ашманову владельцы так же обещали золотые горы, и в советах по выживанию для топ-менеджера, помещенные в конце книги, он пишет, что все надо документировать: «контракт на опцион или долю нужно очень грамотно и тщательно составлять, и тут важны в первую очередь критерии достижения заявленных целей – как основания для выдачи доли или другого вознаграждения».

Он предлагает «оговаривать с нанимателем легко проверяемые параметры результата. Это может быть объем продаж, выпуск конкретных проектов, просто условие проработать в проекте два года и т.п», но предупреждает каждого будущего руководителя – «цель просто получать стабильный высокий заработок и интересную работу в течении года-двух-трех – плохая, негодная цель».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

От автора

…в рыхлом наборе слегка олитературенных зарисовок с натуры, я хотел бы поделиться своим опытом работы в таком социальном клубке — большом интернет-портале образца 1999–2001 годов, и по возможности дать менеджеру несколько наглядных примеров и картинок «из жизни». Мне кажется, очень многое из того, что происходило в Портале в годы Пузыря 1.0 — не индивидуальные особенности и детали, а совершенно типичные и закономерные события. Не исключено, что кому-то эта история поможет понять, как выжить в инвестируемом проекте и не загубить свою карьеру.

О менеджере и «процессорном времени»

Менеджер и его команда тратят на проект гораздо более ценные ресурсы, чем деньги — а именно своё личное время (значительный кусок личной биографии), «процессорное время» своего ума и жар души.

О стиле управления Президента

Это был его стиль — всем улыбаться, разговаривать проникновенно, морщить высокий лоб, участливо расспрашивать про личные дела, обещать побольше, давать поменьше, разделять и властвовать, всё запутывать и скрывать, чтобы никто не видел картины в целом.

Кланы

Сумасшедший, неконтролируемый процесс найма в Портал привёл к тому, что в компании, как в быстро засыпанной и плохо промешанной манной каше, сразу возникли комки — кланы. Кланы были вынуждены общаться между собой, бороться за влияние на Президента и инвесторов, за позиции в компании.

О достойной оплате

Всем нанимаемым топ-менеджерам и классным специалистам предлагались квартиры и машины, не говоря уж про высокие зарплаты. Меня Президент тоже спросил при найме, нужна ли мне квартира и машина. Машину (Subaru Impreza) я взял, а от квартиры отказался. Может, и зря. Другие не отказывались, правда, потом квартира становилась якорем, привязывающим их к Порталу — машины раздавались вообще просто так, в качестве премии за переход, а на квартиры всё-таки давали кредит.

О «работе» консультантов

Price&Kinsey-Coopers были наняты. Они посетили наш офис раза три-четыре, проинтервьюировали топ-менеджеров, забрали с собой мой «бизнес-план», и через три месяца работы выдали на-гора четыре усеянные логотипами книжки на пластиковых пружинах, на 500 страниц в сумме, с подробно расписанными «бизнес-моделями» и тому подобным. К жизни и бизнесу Портала эти тексты имели весьма опосредованное отношение, кроме разве что кадрового раздела, где на удивление трезвый кадровый аналитик Price&Kinsey-Coopers зафиксировала и без того известный нам факт ужасного бардака на предприятии и отсутствия корпоративной культуры. Толстые книжки эти приехали в трёх экземплярах, топ-менеджеры пролистали их наискось, рассовали их по ящикам столов, дав себе слово прочитать внимательно. И, естественно, забыли о них навсегда. Часть этих книг я при уходе забрал себе, думая в конце концов прочитать, да и вообще для истории; они валялись у меня четыре года в офисной квартире, но я их так и «ниасилил», и при переезде всё-таки выбросил.

Круговорот должностей и их владельцев

За полтора года (1999–2001 гг.) на моих глазах в Портале сменились: три группы владельцев, три председателя совета директоров, три маркетинговых директора, три финансовых директора, три президента, два генеральных директора, два директора по разработке, три исполнительных директора, два главных бухгалтера, коммерческий директор (после его увольнения эту должность вообще упразднили). Выглядит, как поминальная доска воинской части, принявшей первый удар танков Гудериана, не правда ли? Или как список погибших бояр Полка правой руки на Куликовом поле. С кем же воевал этот полк? В основном, как ни удивительно, не с конкурентами, а сами с собою и с хозяевами компании.

Об учете рабочего времени

Параллельно энергичные администраторы от инвесторов ввели табель. Всем раздали смарт-карточки, а у охранника на дверях поставили ридер и компьютер со специальной табельной программной системой, которая стала учитывать время, проведённое в офисе. Кроме очевидной нелепости самой идеи учитывать время сидения программистов в офисе (а многие из них работали и после работы, ночью из дома), это оказалось на практике технически не реализуемо. Программисты постоянно выходили курить, передавали друг другу карточки, и вообще старались «хакнуть» систему тем или иным способом. В довершение всего, на задней двери Портала, ведущей во двор, к пандусу для завоза воды и еды, ридера не поставили. А через неё постоянно входили и выходили, особенно в тёплую погоду. В общем, система очень часто либо не «видела» человека, уже находящегося в офисе, либо выдавала диагнозы типа «Вы работали в офисе 36 часов». Некоторые программисты вообще стали соревноваться, кто дольше пробудет в офисе безвылазно по данным табельной системы. Рекорд был — несколько суток.

В итоге примитивная система контроля доступа, то есть входа по карточкам, постепенно прижилась (открыть дверь карточкой было быстрее и удобнее, чем звонить охраннику), а вот «табельная» система контроля рабочего времени, умерла примерно через те же три недели.

Методы суггестии

Методы магов везде примерно одинаковы. Они объясняют владельцам, что имеющийся персонал, конечно, что-то там делает, возится, но:

а) они делают всё неправильно, что очевидно всякому магу,

б) они же не маги, следовательно, ждать волшебных результатов от них в любом случае не приходится. А между тем, вот каких волшебных чудес можно достигнуть…

При этом сотрудникам маг рассказывает другую сказку: что сотрудники, мол, хорошие, делают всё правильно, стараются, но для полного успеха не хватает щепотки волшебного порошка, который как раз у мага с собой. Этим порошком он посыплет клиентов и партнёров, и те превратятся в добрых фей. А ещё — самое главное — нужно уметь то же самое сделать с суровым инвестором, что маг и сделает за всех.

Заранее определить свои цели в компании

Поступать на работу в инвестируемую компанию или стартап из романтических побуждений, потому, что это просто интересно — довольно естественный шаг, но он всё-таки не очень разумный. Для топ-менеджера, конечно. Для рядового разработчика или менеджера проекта это совершенно нормально и на определённом этапе жизни неизбежно.

А вот для топ-менеджера хорошо бы более точно понимать, зачем он идёт в такую компанию, какие у него цели, когда эти цели могут считаться выполненными или наоборот, должны быть признаны провалившимся, недостижимыми.

Такими целями могут быть: получение доли (опциона) в компании, получение большей публичности, обучение, получение опыта и связей, выполнение каких-то проектов, которые давно хотелось сделать и т.п. То есть получение того, что иначе, в старой компании или в своём бизнесе, получить трудно.

Иметь метрику для измерения достижений

К сожалению, очень часто инвестор, нанимая топ-менеджера, имеет в голове какие-то заранее заготовленные уловки, которые он собирается применить в будущем при расчётах или увольнении («скажу ему, что работа провалена, потому что доходы не выросли на порядок, что отношения в коллективе как-то не сложились, что вот он не смог договориться с Микрософтом и Газпромом и т.п.»).

Чтобы не услышать туманное: «ну ты знаешь, а мы тогда рассчитывали на совсем другой результат, поэтому награждать тебя неправильно», хорошо бы оговаривать с нанимателем легко проверяемые параметры результата. Это может быть объём продаж, выпуск конкретных проектов, просто условие проработать в проекте 2 года и т.п. Чем более точные количественные показатели вы впишете в договор, и чем меньше их будет, тем проще будет потом торговаться о выполнении обещаний инвестора.

Надо понимать, что если вам очевидно, что проект будет гарантированно провален (вами, инвесторами, подчинёнными — неважно), то часто наилучшая стратегия — побыстрее дотянуть проект до ближайшей контрольной точки, защёлкнуть там и собирать вещи.

Чем дольше вы остаётесь в неудачном проекте, тем больше сил он отбирает и тем больше возможностей за пределами его вы упускаете. Конечно, уходить нужно достойно, без суеты и по возможности без конфликтов, но в любом случае это не то же самое, что тянуть до последнего.

Ну и конечно, уходить можно и нужно и из успешных проектов тоже — если ваши цели в них выполнены.

ОБ АВТОРЕ

Кандидат технических наук, известный специалист в области искусственного интеллекта, разработки программного обеспечения, управления проектами. Управляющий партнер компании «Ашманов и партнеры». Закончил механико-математический факультет МГУ.

Игорь Ашманов занимается информационными технологиями с 1983 года. Он руководил разработкой программы проверки правописания Орфо в «Информатике», был совладельцем и генеральным директором компании «МедиаЛингва», выпускавшей словари МультиЛекс, исполнительным директором интернет-холдинга «Рамблер».

В настоящее время — генеральный директор «Ашманов и партнеры», председатель совета директоров компании «Наносемантика». Участник Международного союза интернет-деятелей «ЕЖЕ», два раза побеждал в номинации «Человек года» в сетевом конкурсе РОТОР (в РОТОР 2004 и в РОТОР-2006), в рамках движения «ЕЖЕ» существует Галерея видных сетевых деятелей, в которой есть ФРИ Игоря Ашманова.