НА МЕЛКОТРАВЧАТОМ НЕ ВЫРАСТЕТЕ, РЕБЯТА, НА БЕСПИЛОТНИКАХ НЕ ВЫРАСТЕТЕ. КОРОЛЁВЫ РАСТУТ НА СЕРЬЕЗНЫХ ЗАДАЧАХ

29 сентября в ходе открытой лекции Иван Михайлович Бортник ответил на 7 вопросов Большому гостю. Вот какие ответы получились:

Аристотель Онассис: Весь секрет бизнеса в том, чтобы знать что-то такое, чего не знает больше никто. Вопрос: какие секреты знали Вы лично, начиная своё дело?

Я даже Полякову (генеральный директор Фонда Бортника — Поляков Сергей Геннадьевич) не всегда рассказываю, как была организована работа Фонда. Но заканчивалось это одной вещью: я никогда не вмешивался в деятельность конкурсной комиссии. Никогда. Я построил систему так, что в 99.9% случаев они принимали решение, которое мне нужно. Причем они говорили: «Ну, приходите к нам. Мы сидим в конкурсной комиссии. Нас 13 человек. Выскажете своё мнение». Я отвечал: «Не пойду, потому что я буду как Мюллер давить на вас». Это мой секрет. Так была построена система принятия решений в Фонде. Я никому не говорил, какое надо принимать решение!

Выдающийся инженер Сергей Павлович Королев, выпускник Бауманки, в свое время высказался: Имейте в виду, если вы сделаете быстро и плохо, то люди забудут, что вы сделали быстро, и запомнят, что вы сделали плохо. Если вы сделаете медленно и хорошо, то люди забудут, что вы сделали медленно, и запомнят, что вы сделали хорошо! Вопрос: бывает ли и быстро и хорошо?

Во-первых, это не он первый говорил, и до него это говорили. Это уже определяйтесь дальше: либо ты Королёв, то есть всегда прошибаешь своё мнение, либо Микоян, лавируешь между струйками. Потому что на вас всё время будут давить. Всё время будут говорить: «Давай быстрее, давай быстрее». Правильно он говорил, очень правильно. Надо всегда понимать, что вы отвечаете за то, что вы делаете, и поэтому о вас будет складываться какое-то впечатление. Но это не всегда быстро получается. А начальников до чертовой матери. Вот Горбачёв тогда устроил: «У нас перестройка, нам в 1986 году нужно 4% роста. В Советском союзе было 2 %». Ну, что из этого получилось? Это тихий ужас! А те, кто делали честно, до сих пор делают хорошо работу.

Слова Соичиро Хонды: Предприниматели должны быть готовы ставить перед собой неправдоподобные цели и должны быть готовы к поражениям. Вопрос: как вы лично преодолевали трудности?

Как это говорил классик: «непосильным трудом». Правильно всё сказано. Скажу вам, вот в чём проблема еще с точки зрения ментальности. Может быть, она сейчас, слава Богу, начинает меняться. Проблема со всей молодежью в том, что пропали серьёзные задачи, требующие и объединений в сильные команды, и вызовов для ума. Настоящих вызовов! Их не было в России последние 20 лет. А так, всё мелкотравчатые: «Этот программный продукт, создай этот». Построить единую энергетическую систему страны – это задачка! А еще, объединившись с единой энергетической системой Европы, хотите — не хотите, но будете мыслить глобально. Такие задачки, как перетоки энергии с Дальнего Востока в Германию, они мелко не решаются. Это потребует всех ваших мозгов, соответствующего образования. Эти задачки должны быть вызывающие! Не будет вызывающих задач – не будет вызывающих решений. И самое главное – серьёзных людей не будет. На мелкотравчатом на вырастете, ребята, на беспилотниках не вырастете. Королёвы растут на серьёзных задачах.

Графтио Генрих Осипович, отечественный инженер-энергетик, так рассуждал насчет качества: Качество, должно иметь только один сорт — первый, и гидроэлектрическая станция обязана стоять так же незыблемо, как египетские пирамиды. Вопрос: как обеспечить качество продукта и всей работы, связанной с его производством и продвижением?

Ну, первое: «непосильным трудом». Самое главное в том, что качество должно быть в менталитете. Кто-то ходил по гидроэлектростанциям? Кто-нибудь бывал там? Бывали. А что поражает? То, как сделана она. Полированное дерево, блеск, всё! Вот так строили гидроэлектростанцию. Это качество! Может, оно и не нужно, это полированное дерево для генерации электричества, но ведь необходимо качественно делать вещь. А теперь? Приходишь в хорошую компанию. Вроде всё хорошо. Вот идёшь – дверь. Надо открыть дверь! Доводчика, похоже, не поставили. А дверь придерживают канистрой с жидкостью для стекла, чтобы она не хлопала. Вы что, обалдели, ребята! Или вот, супер-ремонт на производстве продуктов детского питания. Но чтобы дверь не хлопала, тряпочку привязали с одной стороны за ручку, завернули и тряпочку привязали с обратной стороны двери. Вы чего, ребята, перегрелись? В хорошей компании качество во всех мелочах. Везде качество. Я говорю иногда даже сотрудникам: «Слушай, у тебя дома такой же бардак? Ты пришёл и носки кинул куда-то, или как?» Я заходил с дочерью в некоторые французские семьи, приходишь, а у них на люстре трусы висят. Но так не делают! Так качественного продукта ты не сделаешь! Так качественный проект не примешь, качественную экспертизу не проведёшь. Ребята, она должна быть вот здесь – в голове, качественная ментальность.

В 1947-48 году я учился в школе. Директор у нас был ветеран, инвалид. Но он ходил всё время в черном костюме и всё время в галстуке. Жара, не жара. И нам он говорил «Ребята, я понимаю, есть семьи бедные. Но нужно, чтобы все было чистое и заштопанное, а не рваное и грязное». Вот это — качество.

Акио Морита, основатель SONY: Самое важное, по-моему, это не обвинить кого-то в ошибке, а поскорее узнать, что же вызвало ошибку. Вопрос: как правильно организовать работу коллектива при создании компании?

В Америке есть фонд Кауфмана. Он специализируется на очень многих вопросах, связанных с предпринимательством. И вот фонд Кауфмана задался вопросом: «Появился начинающий предприниматель, начал создавать фирму, развиваться. Потом фирма в конце стала миллиардной в долларах. И вдруг оказывается, а его нет там, этого орла, нет того, кто создавал фирму! Куда он делся по дороге? Какие ошибки совершил, почему он вылетел в конце концов? Хотя фирма вот такая стала». Я прочитал книгу на английском языке, позвонил им, говорю: «Прочитал, ребята, хочу издать в России. Продайте права». Они повыясняли, кто я такой (тогда я был уже в фонде). И решили – тысячу баксов заплати, и всё, мы тебе права даем. Они мне официально дали права на перевод и издание книги. И есть издательство Манн, Иванов и Фербер, очень интересное издательство. Они взялись, шикарно сделали перевод. Книжка называется «Путь собственника». Потом ее разобрали, переиздавали.

Они, исследователи, взяли все четыре этапа становления фирмы: стартуешь, затем у тебя начинается этап развития, после еще этап, потом уже ты развиваешься. Четыре крупных этапа. Они посмотрели и на каждый этап поставили красные флажки. Проанализировали 500 компаний. И на базе анализа этих 500 компаний они и выбрали красные флажки. Почему лидер может из фирмы вылететь уже на первом этапе? Ну, конечно, там нет таких глупостей, что стартовать фирму обязательно должны и генератор идей, и менеджер. Дурь чистой воды! Когда ты стартуешь с фирмой, ты один. Ты один туалеты чистишь, идеи рожаешь, детей воспитываешь и всё что угодно. Всё один. Вдвоём — это бред. В каждом этапе штук двадцать флажков. И один из таких вот моментов, характерных для первого этапа: ты лидер, что-то делаешь, у тебя появился кабинет. Посмотри как-нибудь, открой дверь. И если в приёмной тебя кто-то ждёт, у тебя проблемы. Ты не делегируешь полномочия. Ты сделал из себя узкое горло. Я понимаю, как тяжело делегировать полномочия, сам через это проходил. После того, как книжку прочитал, до этого этим не занимался. Ты же крутой! Этот сотрудник точно хуже тебя! Ты в этом абсолютно уверен. Смирись! Пусть будет дольше и хуже сделано, но зато у тебя появляется команда. И ты готов к следующему этапу, на котором будут другие задачи. Ты уже не должен туалеты чистить. Но на первом этапе всё твоё. Ты улови момент перехода фирмы из одного состояния развития в другое и изменяй соответственно свою роль как руководителя компании. Если не уловишь — хана, очень плохо. Карачинский (Карачинский Анатолий Михайлович — президент Группы компаний IBS) не руководит оперативно фирмой, он стратег. Поэтому очень важно найти своё, иметь команду. Уэлш пишет «не должны быть одни отличники. Упаси Бог. Их не более 20-30%. Должны быть вот эти, середнячки хорошенькие. Вот кто работает! Вот на кого надо опираться. А двоечников надо подтягивать. Не надо сразу от них избавляться. Они тоже иногда нужны. Поэтому, вот это умение увидеть своё место на фирме, соотнести его с этапом развития фирмы, подключиться в нужный момент, и даже гальюн пойти почистить! Поэтому ты должен перестраиваться по мере развития твоего бизнеса.

Уоррен Баффет сказал: У всех миллиардеров, которых я знал, деньги только открыли их основные черты характера. Если они были быдлом до того, как у них появились деньги, то они просто становятся быдлом с миллиардом долларов. Вопрос: прав ли Уоррен Баффет? Какие черты характера надо развивать всем, включая миллиардеров?

Ну ладно, Баффет был прав, раз он такой крутой. Но я тоже вывел свою формулу: если хотите стать долларовым миллиардером, то как можно раньше бросьте университет. Все долларовые миллиардеры — они бросили. Вот родители девочки, которой копили-копили деньги, чтобы она поступила в университет. Она поступила на 1 курс, но бросила. Сказала: «Родители, извините. Мне больше не нужен университет». И она сегодня 4-х млрд долларовый миллиардер. Она придумала, как анализ крови делать — в Сингапур поехала после 1 курса, сидела и думала, думала. Обычно ведь анализ крови из вены или из пальца берут, но с большим отбором крови. Как-то надо обойти этот процесс. И она придумала. Теперь у неё там в совете директоров если не Уоррен Баффет, то Киссинджер точно, генералы армии, все прочие. А все остальные? Все остальные тоже самое бросили! В Америке есть святое правило: если фирму возглавляет PhD (ученая степень — лат. Philosophiæ Doctor) – жди беды! Фирму развалит к чертовой матери. Ну, не может PhD быть бизнесменом. Мы в Фонде поддерживали одну компанию, где профессор был генеральным директором, пока я его просто нагло не выгнал. После этого его ребята пришли и сказали: «Слава Богу, нам детей кормить надо, мы кончили разработку, надо продавать, он утром приходит — «О, ребят, у меня новая идея. Давай вот это еще улучшим». Профессор, отойди, дай деньги сделать». Вообще это нормальное правило бизнеса. Когда-то я говорил с президентом Бритиш Петролеум. Давно это было. Ездил он по России, смотрел разработки, когда свобода пошла. И ему во всех университетах что-то там показывают. Он говорит: «ребята, какие у вас разработки. С ума сойти. И чего они там у вас лежат». А мне он говорит: « У них хорошие разработки, но у меня их до чертовой матери, этих же самых. Они считают, что у меня их нет. Они есть, но пока мы не отбили деньги на предыдущих разработках, мы новые продукты не запускаем». У нас был профессор Михаил Георгиевич Круглов. Он был зампредом ГКНТ! Умер, к сожалению, в полной нищете. Может быть, из вас кто-то и читал его книги, а он библиотеку продавал на рынке. Вот я не остался без работы, а он остался. Он специалист по двигателестроению, а я, так получилось, отвечал за машиностроение, в том числе за двигателестроение. Я ходил к нему, говорил: «Вот изобретатели приходят, то с двигателем Стирлинга, то с роторным, показывают эти изобретения, эффективность на 30 % выше. Почему не замещают они двигатель внутреннего сгорания?» Он говорит: «Всё правильно. Они правильно всё говорят. Эти их все изобретения, действительно, эффективны. Но в производство двигателя внутреннего сгорания вложили триллионы долларов. А у этого двигателя оказались внутренние резервы. Он каждый год усилиями тех изобретателей, кто над ним работает, на 3% повышает свою эффективность. Пока двигатель Стирлинга будет замещать его всего на 30% большей эффективностью, пройдёт 20 лет. Надо триллионы опять долларов вложить. А ДВС подтянется до 33%. И никаких капитальных затрат. Т.е. он отбивает всё время деньги. Поэтому процесс создания и освоения производства новой техники не такой простой. Он сложный, экономический процесс. И сегодня ребята, с которыми мы работаем, тоже не сразу всё выбрасывают на рынок. Тоже некоторые затоваривали рынок, и потом у них падала выручка. А вот под горячую руку напроизводил продукта. Не надо. С рынком надо работать аккуратно.

Зворыкин Владимир Кузьмич, российский изобретатель телевидения: Демонстрация была маловпечатляющей, передаваемое изображение представляло собой крест. В приемной катодной трубки был виден тот же крест, только менее контрастный и резкий. Пока это походило не на телевидение, а на «еле-еле видение» (о первых попытках создания телевидения). Вопрос: как правильно демонстрировать и продвигать свои достижения, свои разработки?

А черт его знает. Это лучше знают руководители успешных компаний.. Кто-нибудь знает Валентина Гапонцева? Он придумал оптоволоконный лазер. Ну, кто его поддержит в России? Валентин побегал-побегал. Итальянцы сказали ему: «Приезжай к нам»! Он поехал и что-то там с ними делал. В чём гениальность изобретения лазера Гапонцева? Это оптоволокно и малюсенький модуль мощностью порядка 3 ватт. Из таких вот  трёхваттников собирается модуль на 1 кВт. 330 их там стоит – киловатт! Дальше – сколько вам надо? 10 кВт? Да ради Бога — 10 модулей и 2 про запас. Вам чего надо? Сбивать какие-то самолёты? Да ради Бога, 100 кВт, пожалуйста. Арабы привязались, им надо гиперболоид инженера Гарина, им надо дорогу построить, приспичило именно резать лазером горы на их пути. Да пожалуйста, вот мегаватт, нет проблем. И вот господин Гапонцев в Германии сначала раскрутился, уехал в Штаты. Прилетаем мы к нему с Рустамом Нургалиевичем Миннихановым. Сегодня он держит 80% мирового рынка оптоволоконных лазеров. Выпускает лазеры от вот маленьких для медицины до больших для машиностроения! Приехал в Россию как-то, звонит мне, встречаемся. И говорит: «Хочется прийти в Россию, но надо продавать штук по 100 в год, а здесь машиностроение всё в завале, один никак купить не могут, денег у них нет. Ну, не пойду в Россию, не пойду». Потом что-то в России начало подниматься потихоньку. Опять приезжает Гапонцев в Россию. Идёт в одну из крупнейших лазерных компаний Московской области: «Слушай, я тебя покупаю». А основатель говорит: «Да ну тебя, Валентин. Я сам тут развиваюсь. Ну, куплю у тебя машину. Ещё разберусь, она хорошая у тебя или не хорошая». Появился Алексей Коруков. Вот в Дубну поедете, заедете к нему. Он уверенный в себе, сегодня выпускает много лазеров. Лазеры выпускает фирма ТРУМПФ. Российский рынок захватила? Алексей сказал: ТРУМПФу в России делать нечего! Сегодня Алексей выпускает много лазеров! ТРУМПФ он в упор не видит! Ладно, Валентин Гапонцев узнает про Алексея Корукова, едет к нему и говорит: давай, я тебя куплю, ты будешь делать мои машины! А от говорит: «Валентин, а где ты был раньше? Ты мне не нужен». И что делает Валентин Гапонцев? Он едет в Беларусь, находит там заводик. Гапонцев выпускает источник света, он не делает машины. Заводик начинает делать машины, и тогда Россия начинает покупать у Гапонцева – Казань, Воронеж, Владимир. У Валентина начинают чесаться руки, и он говорит: давай-ка я Евтихиева (Евтихиев Николай — российский ученый-физик, префект Восточного административного округа Москвы (2003-2010)) возьму, создам здесь фирму! Теперь уже Правительство начало давать ему деньги! И в России появилось производство источников! Тогда они находят Алексея Корукова и предлагают: у тебя – машина, у нас – источники! Белорусы уже не тянут такого объема! Сегодня шикарные выпускаются лазеры: ВНИТЭП, Алексей Коруков, и источник света — АйПиДжи Фотоникс Корпорейшн. ТРУМПФ сейчас боится российского рынка. Недавно звонит мне очередной получатель денег в Фонде и говорит: хочу купить машину у ТРУМПФа! Я говорю, поезжай в Дубну к Корукову, во Фрязино к Евтихиеву! Он съездил и теперь покупает наши лазеры. Поэтому, коллеги, на вас одна надежда!  

Стенограмму подготовила Валентина Калинкина, текст Андрея Кузьмичева, фото Сергея Кушлевича