ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. ТОЛЬКО ДЕСЯТЬ ПРОЦЕНТОВ ЛЮДЕЙ ПОНИМАЮТ, ЗАЧЕМ ОНИ ОТПРАВИЛИСЬ В ДОРОГУ. 12 БАЛЛОВ. СИРТАКИ ПО-ЯПОНСКИ. О ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЕ «ТОЙОТЫ» И НЕ ТОЛЬКО

Опубликовав 20 марта 2007 года в газете Ведомости ( №48 (1822)) рецензию Японское чудо о книге Паскаля Денниса Сиртаки по-японски. О производственной системе “Тойоты” и не только (М., Институт комплексных стратегических исследований, 2007), я и не думал, что в России встречу человека, который может стать героем книги, посвященной совершенствованию производственных систем. На самом деле Дмитрий Батурин, а это именно он, еще в декабре 2012 года описал, как в США готовят линейных управленцев:

Скажем, дается упрощенная задача, но приближенная к практике. На американских интервью, даже когда ты приходишь устраиваться на мастера, тебе дают примерно 5-6 листов математических заданий. То есть если ты не можешь квадратный корень извлечь, то, соответственно, мастером на производстве тебе не придется работать. Хотя многих американцев, среднего звена менеджеров, с которыми я общался, повергал в шок вопрос квадратный корень в квадрате. Они не знают, что это такое. Дайте им калькулятор, который нажатием кнопки все выдает. Там не заморачиваются доисторическими способами обнаружения воды с помощью лозы или логарифмической линейкой. Там для этого есть современные технологии.

А теперь Батурин знает, что находится «внутри» производственных менеджеров всех уровней в России. Вот бы его «расколоть» на книгу о том, как устроено производство в России!?  Впрочем, у нас есть еще надежный партнер — Мицубиси электрик РУС, и его стоит вновь озадачить вопросами о японском менеджменте. Но вот что в книге Паскаля, моя версия:

Несмотря на слово “бизнес” на обложке, невозможно с ходу понять, как же все-таки бизнес-роман “Сиртаки по-японски” затесался в ряды деловой литературы. Ведь с первых строк погружаешься в банальную житейскую историю: “Мне исполнилось 37 лет, и я только что развелся. В активе у меня было двое маленьких детей, в которых я души не чаял, а в пассиве — чокнутая жена, которая меня ненавидела”.

Но любовная история — лишь одна сторона медали, на другой — два американских топ-менеджера сражаются за победу. Для одного на кону карьера и место первого лица в организации, для другого — спасение завода. У одного в советниках “Князь Тьмы”, у другого — сэнсэй из “Тойоты”.

Путь одного из старейших предприятий по производству грузовиков почти привел компанию к закрытию: “Наши люди стараются изо всех сил, нам приходится работать сверхурочно, но какой от этого толк? — восклицает главный герой и задает риторический вопрос: — Почему ничего не меняется к лучшему?” Господин Сайто, открывший несколько заводов компании “Тойота” по всему миру, терпеливо объясняет ученику, что американцы делают не так. “Мы не сокращаем количество рабочих, мы сокращаем потери, а людей отправляем на другие участки, где они принесут больше пользы”, — говорит он после посещения цехов     предприятия. Шаг за шагом учитель и ученик ищут потери (Muda) — деятельность, не создающую ценность. И многое им удается изменить к лучшему. Но победить американский менеджмент в лице выпускника MTI и обладателя МВА в Гарварде им не под силу. На его компьютерах установлена программа “Виртуальное производство”, позволяющая отслеживать ход выполнения процессов в цехе, к тому же он “любимчик финансового директора компании”, которому нравится управленческий стиль, основанный на статистических методах. Финал противостояния Востока и Запада оказался предсказуем: молодой увалень, взявший за лацканы пиджака старого японца со словами “Я сказал: убирайся отсюда, чертов япошка!”, через минуту “грохнулся на пол как мешок с костями”.

На этом можно было бы поставить точку, если бы не одно обстоятельство: Паскаль Деннис более 20 лет занимается производственной системой “Тойоты” и иногда “выбалтывает” профессиональные секреты, кажущиеся на первый взгляд простыми и несколько наивными. Что, например, стоит за словами сэнсэя “Руководители должны ходить и отслеживать текущее состояние дел в цехах. Менеджеру не следует полагаться только на компьютерные данные, он вообще не должен зависеть от компьютера”. Оказывается, это значит, что всем надо усвоить подход А3 — только не путайте этот акроним с автозаправкой. На самом деле это обычный лист бумаги формата А3, но именно он — “самое важное средство коммуникации на «Тойоте», где графически излагается стратегический план по улучшению качества”.

Еще одна изюминка бизнес-романа — подробное объяснение того, как именно действует на практике знаменитый цикл Деминга — планируй, делай, проверяй, воздействуй, — именуемый чаще циклом PDCA. О нем за кружкой пива поведал главному герою приятель, работающий на заводе “Тойота” в Кентукки. “На заводе в Кентукки, где больше пяти циклов РDСА, эффективность этой системы превышала 90%, но на это потребовалось целых тринадцать лет”, — пишет Паскаль Деннис. Правда, он пишет об Америке, а у нас свои “кентукки” на Волге. Сработает ли там японское чудо?

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

Об ученике и учителе

— Сэнсэй, но разве плохо, что мы производим больше, чем требуется потребителям?

Энди посмотрел на меня так, словно я свалился с луны.

Терпеливо и обстоятельно он стал объяснять мне, что перепроизводство — это самая ужасная из семи разновидностей потерь, потому что из-за перепроизводства проистекают все остальные потери.

Когда мы заканчивали беседу, Энди дал список книг, которые мне следовало прочитать. Я нашел своего учителя. Дело было за тем, найдет ли он во мне своего деси — ученика и последователя.

О «виртуальном производстве»

На компьютерах в офисе Сильвейна установлена программа под названием «Виртуальное производство», позволяющая отслеживать ход выполнения процессов в цехе. Но если эта программа и впрямь так хороша, то почему же Сильвейну не удается исправить ситуацию в цехе? Почему не снижаются затраты и не улучшается качество? Недавно он опять требовал, чтобы я выделил дополнительные средства на обновление компьютерного обеспечения и ввел в штат цеха еще несколько инженерных должностей.

О притче Фукуды

Ты слышал когда-нибудь притчу Фукуды? — Нет, сэнсэй, а кто такой Фукуда?

— Фукуда-сан — это великий сэнсэй, он специалист по выработке стратегии. Так вот, для лучшего понимания процесса перемен он разработал графическую модель.

Энди вытащил из записной книжки лист и начал рисовать.

— Любые перемены — это путь, путешествие, скажем так.

Только десять процентов людей понимают, зачем они отправились в дорогу. Они согласны, например, грести и вообще делать все для того, чтобы преодолеть этот путь. Но большинство людей не понимают, зачем нужны перемены. Она просто наблюдатели. Оставшиеся десять процентов изо всех сил сопротивляются необходимости что-то менять. Они тормозят движение вперед. Нам нужно четко определить, где среди людей гребцы, где — наблюдатели, а где противники перемен. Мы должны всячески помогать гребцам и не обращать внимания на нытиков, даже если они пытаются помешать. И если мы выбрали правильный путь, наблюдатели со временем тоже станут нам помогать.

О двух героях книги

Энди придавал большое значение трем вещам: размышлению, обсуждению и сотрудничеству. У Сильвейна в активе было тоже три фактора: высокомерие, гнев и плохое отношение к подчиненным.

Таблица качества

Таблица помогла мне постигнуть систему качества. Эта система позволяет выделить пять уровней производственных показателей и предотвращения дефектов. Каждый процесс получает свою характеристику: золотой, серебряный, бронзовый (или никакой). Для каждого цеха устанавливаются свои задачи и развертывается своя политика.

ОБ АВТОРЕ

Паскаль Денис (Pascal Dennis) – дипломированный инженер, писатель и преподаватель с двадцатилетним опытом работы на производстве. Более детальную информацию можно почерпнуть на сайте

www.leansystems.org