ШКАЛА КУЗЬМИЧЁВА. ЛЮДИ СТРОЯТ ВЕЛИКИЕ КОМПАНИ, КОТОРЫЕ ВСЕГДА ОСТАЮТСЯ НА ПЛАВУ. — 10 БАЛЛОВ. ВЕЛИКИЕ ПО СОБСТВЕННОМУ ВЫБОРУ

В публикации Михаил Фридман: Я наслаждаюсь тем, чем я занимаюсь главный герой заявляет: я никогда в жизни не читал никаких книг по бизнесу. Я в этом отношении, думаю, не очень типичный бизнесмен. Я, например, не читал книги Стива Джобса. Честно говоря, меня не очень интересует, как он строил свою компанию. Построил он, безусловно, гениально, но меня это вообще не сильно занимает. Отмечу, что Джобс так и не написал автобиографии, но вопрос о том, кто и как строит великие компании, все-таки постоянно занимает умы не только исследователей, но и читателей по всему миру. Джим Коллинз уже с Мортеном Хансеном в труде Великие по собственному выбору («Манн, Иванов и Фербер», 2013) опять взялся за старое: некоторые компании и их лидеры великолепно ориентируются в этих бурных водах. Они не только реагируют на ситуации – они их создают. Они не просто выживают – они побеждают. Они не просто преуспевают – они процветают. Эти люди строят великие компании, которые всегда остаются на плаву. Добавлю, что компании, изученные исследователями, созданы с нуля!

Итак, к каким выводам пришли авторы фолианта: великие компании Коллинза, обозначенные как «10x», превосходят средний результат по отрасли как минимум в 10 раз. Если бы вы вложили $10 000 в акции какой-либо из них в конце 1972 года (с учетом доходности каждой компании на рынке обыкновенных акций, пока они не были выставлены на электронные торги на Нью-Йоркской фондовой бирже, Американской фондовой бирже или NASDAQ), то к моменту, когда мы начали наши исследования (2002), — уточняют исследователи, — ваши вложения выросли бы до шести миллионов долларов, что в 32 раза превышает показатели фондового рынка. Такие большие цифры смущают воображение читателей, но оказывается, после выявления «10x» из 20 400 компаний за девять лет в исследовательском поле оказываются всего 14. Окончательный подбор пар – компаний из группы 10x и контрольных: Amgen против Genentech; Biomet против Kirschner; Intel против AMD, Microsoft против Apple; Progressive против Safeco; Southwest Airlines против PSA и Stryker против United States Surgical Corporation (USSC).

Для тех, кого не утомляет высокий академический стиль, вверну фразу:

Подобрав пары для сопоставления, мы начали глубокий исторический анализ внутри каждой пары. Мы собрали более семи тысяч документов, позволявших разобраться, как возникла каждая из этих компаний и как они развивались вплоть до 2002 года. Мы анализировали различные виды данных, в том числе динамику отрасли, источники первоначального капитала, организационные составляющие, руководство, культуру компании, инновации, технологии, риски, финансовый менеджмент, стратегии и стратегические изменения, темп и удачу (подробности о сборе и анализе данных см. в «Принципах исследования»).

И вот первый вывод!

Прежде всего отметим, каких качеств вы не найдете у десятикратников, сравнивая их с менее успешными руководителями:

Они не более креативны.

Они не более дальновидны.

Они не более харизматичны.

Они не более честолюбивы.

Они не более удачливы.

Они не более готовы рисковать.

Они не более отважны.

Они не более склонны к серьезным и смелым шагам.

Вот те на, что за выводы! Оказывается, и вокруг нас есть такие же лидеры бизнеса, а что если копнуть среди госкорпораций (и тех, кто рядом с ними у бюджетного пирога), которые правят бал ныне в России? Но у них наверняка нет поведенческих принципов, выявленных в ходе исследования: десятикратникам присущи фанатичная дисциплина, эмпирическая креативность и продуктивная паранойя.

Поведенческие принципы туманны как прогнозы экономистов.

Фанатичная дисциплина: десятикратники всегда крайне последовательны в действиях – они следуют своим ценностям и целям, нормам выработки и стандартам качества, принятым методам. Их целеустремленность беспощадна, неколебима, маниакальна.

Эмпирическая креативность: столкнувшись с неопределенной или угрожающей ситуацией, десятикратники не обращаются за советом к другим людям, авторитетным фигурам или к членам своей социальной группы – они обращаются к эмпирическим данным. Эти люди полагаются на прямое наблюдение, практический опыт и непосредственное взаимодействие с вещественными доказательствами. Свои дерзкие и креативные решения они принимают, опираясь на прочный эмпирический фундамент.

Продуктивная паранойя: десятикратники сверхбдительны, они постоянно готовы к переменам в окружающей среде и к угрозам извне, даже когда все идет хорошо (и особенно когда все идет хорошо). Они допускают возможность того, что ситуация обернется против них, скорее всего – в самый неподходящий момент. Свой страх и беспокойство они направляют в действие, разрабатывают аварийные планы, создают резервы, следят, чтобы всегда оставался большой запас прочности.

Вот с этого и надо было начинать! Авторы ссылаются на примеры покорения Южного полюса, где только дисциплина и креативность эмпирическая позволили первопоходцам, создав запас прочности, победить и выжить, и выводят свою концепцию двадцатимильного марша для лидеров бизнеса. По их мнению, именно она оказалась основным фактором, обусловившим принципиально разные результаты в группе 10x и в контрольной группе.

Вот семь признаков правильного двадцатимильного марша:

1. Четкие ориентиры.
2. Добровольные самоограничения.
3. План соответствует конкретной компании.
4. Компания в силах контролировать выполнение этого плана.
5. Установлены подходящие сроки – достаточно продолжительные, чтобы успеть все сделать, но достаточно короткие, чтобы не сбиться с курса.
6. Компания сама для себя разрабатывает этот план.
7. План выполняется неукоснительно.

Если кто-то подумает, что авторы ратуют за советскую модель управления, то это неправда. В СССР никто не изучал управленческую удачу! А в книге, подумать только, этому посвящено несколько страниц и жесткий и последовательный метод анализа.

Итоги такого подходя впечатляют:

«Событием удачи» мы называем такое событие, которое отвечает трем основным критериям: 1) какой-то элемент этого события полностью или в значительной степени возник независимо от действий ключевых участников; 2) событие потенциально влекло за собой существенные [хорошие или плохие ] последствия, 3) в событии присутствуют элементы непредсказуемости.

Далее следуют таблицы, примеры и главный вывод: Подлинное различие между группой 10-х и контрольной группой заключается в том, как они распорядились своей удачей.

И вот тут, внимание, следует еще один пассаж: удача сама по себе не является причиной успеха группы 10-х. причина в людях. Ключевой вопрос не «Насколько вы удачливы», а «Умеете ли вы выжимать из удачи всё?».

Вот в этой фразе чувствуется профессорская закалка! Ведь далее описан пример, который можно успешно использовать в любой аудитории:

Почему Билл Гейтс стал десятикратником и в ходе революции персональных компьютеров построил подлинно великую компанию – лидера в отрасли программного обеспечения?

Ответьте на следующие вопросы:

Разве Гейтс – единственный представитель своего поколения, выросший в зажиточной американской семье?

Разве Гейтс – единственный школьник, получивший в 1960‑е годы доступ к компьютеру?

Разве Гейтс – единственный студент, учившийся в середине 1970‑х в колледже, где имелся компьютер?

Разве Гейтс – единственный, кто умел программировать на языке BASIC?

Нет, нет, нет и нет.

Единственное, что не надо делать в нашей стране — сравнивать тех, кто от бизнеса ходит на встречи с президентом РФ Владимиром Путиным с героями книги, с десятикратниками! Но что надо сделать обязательно – применить к этим господам финальный вывод исследования: Чтобы получить высокую отдачу, нужно яростно, неистово наброситься на удачу, нарушить привычное течение своей жизни, ухватиться за удачу и не выпускать.

Ведь суть «менеджмента удачи», по версии авторов, состоит из четырех аспектов:

1) развивать в себе способность включать общий план, чтобы распознать удачу, когда она случится;

2) культивировать мудрость, то есть умение понять, когда ради удачи стоит нарушить прежние планы, а когда этого делать не следует;

3) подготовиться к тому, чтобы выдержать достаточно долгий период неудач;

4) добиваться отдачи от удачи и от неудачи, когда они неизбежно придут.

Но это у заморских лидеров, а у нас в бизнесе до сих пор правят бал другие «Джентльмены удачи», главный девиз которых не изменился с советских времен: Скока я зарезал, скока перерезал, скока душ я загубил! Гры-Ы-Ы-Ы!