ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. ВЕЛИКИЕ, А НЕ БОЛЬШИЕ. 11 БАЛЛОВ. КАЖДЫЙ НЕБОЛЬШОЙ ГИГАНТ БЛИЗОК К КЛИЕНТАМ

Дмитрий Даньшов в публикации ПОКУПКА ДРУГОГО ОБРАЗА ЖИЗНИ, ЛЮБИМОЕ ДЕЛО, ПРЕСТИЖНОЕ И ВЫГОДНОЕ писал о том, что на Кубани успешно действую многие фермерские хозяйства в области виноделия. « У Виллы Виктория 37 гектаров виноградников, собственное производство полного цикла с линией розлива, где можно разливать до миллиона бутылок в год. – пишет он об одном хозяйстве. — Миллион бутылок в год – это для данного виноградника, естественно, слишком много, мощности с большим запасом. Линия розлива позволяет разливать как под корковую пробку, так и под винт. Владелец обладает и знаниями, и желанием, и ресурсами – в том числе и административными – для того, чтобы успешно развивать свой бизнес». Вряд ли современные экономисты способны так просто описать владельческие функции. Например, профессор Владимир Автономов, автор труда «Человек в зеркале экономической теории (Очерк истории западной экономической мысли)» полагает, что разница между подходами к исследованию фирмы как экономического субъекта «обусловлена здесь не специализацией на том или ином аспекте деятельности фирмы, а степенью абстракции». «При неоклассическом взгляде на фирму как атом рынка, подчиняющийся законам оптимального распределения ресурсов, оказывается возможным применить к проблемам производства, ценообразования и некоторым другим удобную в обращении исходную модель человека-максимизатора, -уточняет он. — Однако при этом мы вынуждены игнорировать институциональную специфику фирмы как организации и все элементы ее стратегии, которые не продиктованы логикой рынка».

Бо Берлингем

Великие, а не большие

М, Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2015 г. – 288 с.

Логика рынка, максимизационная логика и другие термины из области экономической теории не использует Бо Берлингем, редактор журнала Inc., Вместо этого он пытается, вспомним Даньшова, изучать компании, способные «успешно развивать свой бизнес», и делает важное уточнение: «Большинство растет, часто необычно, но некоторые отказались от этого или сознательно решили сократить масштаб деятельности». Полемизируя по поводу термина акционерная стоимость, он пишет: «Для открытых акционерных компаний она имеет четко определенное значение: у них есть юридическое и моральное обязательство – обеспечить своим акционерам по возможности наилучшие финансовые результаты». Для тех, кто действует как частная фирма, всё иначе: «Созданная ими стоимость, пусть и существенная, становится побочным результатом успеха в других областях. Я называю такие компании небольшими гигантами».

Бо Берлингем пишет:

«В итоге я отобрал 14 компаний, в том числе две, которые представляют крайние примеры этого явления. Самая маленькая – Selima, компания в Майами-Бич по дизайну и пошиву одежды, где работает всего два человека; она существует почти 60 лет. Самая крупная – O.C.Tanner из Солт-Лейк-Сити, в штат которой входит примерно 1900 человек… »

Не стоит заблуждаться по поводу термина «магия», используемого исследователем, он пытается описать магические «черты» небольших гигантов. Берлингема так же нельзя причислить к академическим исследователям: ни метода исследования, ни инструментов в исследовании не описано. Однако один из главных выводом заслуживает пристального внимания: «Если вы прекратите работать над тем, что связывает вас с людьми, с которыми вы ведете дела, то связи ослабнут. Это случается когда руководство компании начинает основное внимание уделять росту или финансовым показателям не как результатам налаженной работы компании, а как основным целям».

Важно, что Берлингем много лет наблюдал за описываемыми компаниями. Более того, он попытался описать, как компании добивались лидерства в той или иной отрасли.

Вот история компании ECCO, производителя звуковых сигналов заднего хода и желтых проблесковых маячков для автомобилей. Для того, чтобы стать нишевым лидером, компании пришлось с нуля создать систему разработки продуктов, реорганизовать технический отдел, создать новое аппаратное и программное обеспечение. «При создании продуктов нельзя обойтись без отличного инженерно-технического персонала и компания привлекла его, — пишет Берлингем. — В 1994 году в ECCO работало только два инженера, и ни один из ни не имел лицензии. Через десять лет в компании было уже 18 инженеров, все с лицензиями… Они были во всеоружии – с новейшим инструментом для проектирования продуктов и тесного вовлечения клиентов в процесс. Одна компьютерная программа, которую инженеры прозвали Vault («Хранилище), позволяла клиентам получать доступ к проектам через интернет».

В компании Reell Precision Manufacturing по версии Берлингема разработана уникальная система управления. «Схема организации – прямоугольник, или матрица, как это они называют, а не пирамида, – пишет автор. — В ее центре – люди, отвечающие за различные функции, включая услуги по обеспечению качества (в других компания это обычно называется контролем качества), финансовые услуги (бухгалтерия), ИТ-услуги и услуги в отношении работников (HR). По левой стороне матрицы – люди, отвечающие за две стратегические бизнес-единицы и европейский филиал Reel. Вторая линия вдоль вершины и стороны показывают, кто из этих двух СЕО несет основную ответственность за каждую функциональную единицу и стратегическую единицу, а так же филиал. В дополнение к различным отделам есть внутренние «рабочие группы», начиная с сотрудников». Стоит особо отметить, что в компании действует особая корпоративная культура: «изменение в контроле качества стало первым шагом к совершенно другому образу управления бизнесом: появилось то, что другие называют расширением полномочий сотрудников, а в ней Reell предпочитает обозначать как teach – equip – trust (TET) – «обучить – снабдить – доверять». В итоге, подход TET был закреплен в различных документах, в частности, в «Декларации веры» и «Заявлении о принципах».

Подход TET существует, как полагает Берлингем, не только в изученных им компаниям. Он, в частности, пишет: «Во французской деревушке Сансет, где я бываю каждый год, есть два успешных винных завода, которые принадлежат одним и тем же семьям с 1513 года. Одним из них управляет Альфонс Мейо XVIII. Его сын, который работает в компании, – Альфонс Мейо XIX, то есть девятнадцатый. Они – живое свидетельство стойкости права первородства в Европе. А вот в США такой традиции нет (наверное, это к лучшему)».

Зоя Лисина, автор публикации Пять бизнес династий, зародившихся много веков назад в пяти разных странах мира (Chief Time, май 2012 года), приводит разные примеры долгожительства в бизнесе, не только в виноделии. Она отмечает, что в Италии – чемпионе мира по количеству семейных предприятий с многолетней и даже многовековой историей, существует предприятие Fonderia Pontificia Marinelli – «не только самое древнее из существующих на планете литейных производств, но практически монополист по изготовлению церковных колоколов и всего, что с ними связано, – крюков, каркасов звонниц и так далее». Компания «по-прежнему расположена там, где делала первые шаги, – в маленьком старинном городке Аньоне неподалеку от Рима», где до наших дней применяется «изобретенная еще основателем фирмы техника изготовления восковых форм. Из двадцати сотрудников мастерской пятеро, включая директора компании и главного скульптора, носят фамилию Маринелли».

В России семейный бизнес только возрождается, как и производственный, если речь идет о технологических стартапах . «А что хотите сделать самостоятельно? – спросил автор публикации BRAVO MOTOPS & TESLA MOTORS Константина Артемьева в мае 2013 года. — Хочу основать большую компанию, в которой будет работать много человек, она будет выпускать продукты, которыми будут пользоваться много людей, и эти продукты будут людям нравится и добавлять что-то полезное. В каком-то смысле архетип компании моей мечты — Apple». Григорий Баев, автор исследования ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В МАЛЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ, изучая таких предпринимателей, как Константин Атремьев, пишет: «технологические стартапы регулярно сталкиваются с проблемами командообразования, выбором и назначением руководителя проекта, «ловушкой основателя», когда разработчик пытается любыми способами сохранять за собой контроль над компанией». Наверное, Григорий Баев точно описывает главную проблему, ведь великий Петр Капица написал когда-то: «Руководить — это значит не мешать хорошим людям работать».