ШКАЛА КУЗЬМИЧЁВА. СНАЧАЛА НАДО НАРУШИТЬ ВСЕ ПРАВИЛА! — 11 БАЛЛОВ. О ЧЕТЫРЕХ КЛЮЧИКАХ ЛУЧШИХ МЕНЕДЖЕРОВ

В далеком 2005 году газета Ведомости (20.12.2005, №239 (1520)) опубликовала мою рецензию Теория иных на чудную книгу:

Маркус Бакингэм, Курт Кофман

Сначала надо нарушить все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому? — М.: МЦНМО, 2005. — 328 с.

И начиналась она так:

Недавно ушедший из жизни гуру менеджмента Питер Друкер емко назвал менеджера «динамичным элементом любого общества». Правда, в реальной жизни он настолько шустр, что мало кому удается «измерить» его с ног до головы. Похоже, что Маркусу Бакингэму и Курту Кофману из Института Гэллапа это удалось — не зря 25-летнее исследование, посвященное современным менеджерам, вмиг стало бестселлером, а общий тираж книг, переведенных на 14 языков, перевалил за миллион.

Пусть вас не смущает хвастливый тон авторов, утверждающих, что «в ходе их работы было сделано множество открытий, но самое значительное из них заключалось в том, что талантливым исполнителям нужны выдающиеся руководители». Они действительно славно потрудились: за несколько лет сотрудниками института было опрошено более миллиона работников из различных компаний, отраслей и стран, а также более 80 000 менеджеров.

Ответ на вопрос: «Почему было проведено исследование?» — не лежит на поверхности. Авторы утверждают, что сейчас на мировом рынке появилась новая влиятельная группа участников — институциональные инвесторы, такие как Совет институциональных инвесторов, управляющий активами на $1 трлн, или Калифорнийская система пенсионных и страховых фондов, управляющая $260 млрд. «Именно они определяют направление развития делового мира, — считают Бакингэм и Кофман, — а все остальные следуют за ними». Они подчеркивают, что в последнее время институциональные инвесторы стали больше интересоваться тем, как компании относятся к своим сотрудникам, и вдруг обнаружили, что большая часть стоимости компании находится «между ушами ее сотрудников».

Это открытие, по мнению Бакингэма и Кофмана, произвело ошеломляющее действие на многих менеджеров, осознавших, что современные инструменты не могут точно измерить все факторы, определяющие стоимость компании. Они пишут, что в настоящее время «согласно Баруху Леву, профессору финансов и бухгалтерского учета в Школе бизнеса Стерна в Университете Нью-Йорка, активы и обязательства, перечисленные в балансовом отчете компании, составляют только 60% от ее реальной рыночной стоимости». Остальная стоимость приходится на человеческий капитал, охоту за которым и предприняли ученые мужи из Института Гэллапа.

При работе с исследовательским материалом, где обнаружилось свыше миллиона вопросов, они применяли факторный и регрессионный анализ, исследование совокупной достоверности, глубинные интервью. «Когда пыль наконец осела, мы сделали открытие: качество рабочего места можно измерить, задав работникам в общей сложности 12 вопросов, — пишут Бакингэм и Кофман. — Они не охватывают всего, что вы, возможно, хотите знать о месте своей работы, но они фиксируют большую и самую важную часть всей информации. Они отражают основные показатели, определяющие способность привлечь, заинтересовать и сохранить самых талантливых сотрудников».

Перечислить эти вопросы нетрудно, важнее отметить, что вокруг них и ведется все повествование. В итоге сначала работник отвечает на них, а потом менеджер пытается из этих ответов «слепить» портрет идеального работника. Кстати, для скептиков из числа тех, кто не верит в возможности человеческого капитала, авторы приготовили сюрприз: сочетая показатели результатов деятельности свыше 2500 организационных единиц и данные опроса более чем 105 000 служащих, исследователи смоделировали формулы мета-анализа и получили поразительные результаты. Во-первых, они обнаружили, что сотрудники, давшие больше утвердительных ответов на 12 вопросов, работали в подразделениях с более высоким уровнем производительности, прибыльности, сохранения сотрудников и потребительской удовлетворенности. Во-вторых, метанализ выявил, что ответы сотрудников различались в зависимости от подразделения, а не от компании, где они работали. Так что теперь, по мнению авторов, «не зарплата, не привилегии, не харизма генерального директора компании, а личность прямого начальника является главным фактором, определяющим удовлетворенность местом». Вообще-то этот вывод тривиален, хотя Бакингэм и Кофман облекают его в завлекательную форму и, как бы отдавая должное Друкеру, наделяют менеджера ролью «катализатора» положительных изменений.

Авторы назвали свой революционный подход: «четыре ключика лучших менеджеров», но я, прочитав их утверждение о том, что «человека нужно развивать, помогая ему найти свое место, а не подняться на следующую ступеньку служебной лестницы», призадумался. И вдруг понял, откуда они черпают вдохновение и почему-то тщательно скрывают источник мудрости. Более полувека назад чуть подзабытый американский ученый Абрахам Маслоу, изучая лучших из людей — к ним он причислил 18 героев прошлого, включая Авраама Линкольна, Томаса Джефферсона и Альберта Эйнштейна, — исследовал границы человеческих возможностей. На последнюю грань своей знаменитой пирамиды он поместил схожие с выявленными учеными из Института Гэллапа потребности — «потребность развивать свои задатки и способности и потребность в самоактуализации».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

12 вопросов о качестве ра­бочего

• Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

• Располагаю ли я материалами и оборудованием, необходимыми для правильного выполнения моей работы?
• Есть ли у меня возможность на работе ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
• Объявляли ли мне благодарность или хвалили за хорошо выполненную работу за последние семь дней?
• Проявляет ли мой непосредственный руководитель или кто-либо другой на работе заботу обо мне как о личности?
• Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
• Считаются ли на работе с моим мнением?
• Позволяют ли мне чувствовать важность моей работы задачи (цели) моей компании?
• Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?
• Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
• Беседовал ли со мной кто-нибудь о моем прогрессе за последние шесть месяцев?
• Были ли у меня возможности для учебы и роста в течение прошедшего года?

Для всех читателей

 О зарплате

Мы выяснили, что не зарплата, не привилегии, не харизма генерального директора компании, а личность прямого начальника является глав­ным фактором, определяющим удовлетворенность местом.

О модели лидерских качеств, разработанной Лайлом Спенсером, созданной для фирмы — производителя средств автоматизированного промышленного управления (одного из подразделений компании Siemens, имеющего оборот 2 млрд. долл. и 400 филиалов в 56 странах мира). Первым шагом стал отбор группы будущих лидеров — менеджеров, благодаря которым рост доходов и прибыль от продаж выросли настолько, что по производительности они попадали в верхние 10-15%. Затем эти выдающиеся личности сравнивались с менеджерами, чьи финансовые результаты были не более чем средними, после чего с представителями обеих групп проводились обстоятельные беседы, предназначенные для оценки их способностей. Выяснилось, что только «звездам» присущи четыре вида способностей, связанных с эмоциональным интеллектом (кстати, среди них не оказалось ни одного технического или чисто когнитивного навыка): настойчивость в достижении цели, способность проявлять инициативу, умение сотрудничать и работать в команде, талант руководить коллективом. Затем, ясно представляя, на какие навыки эмоционального интеллекта следует ориентироваться, специалисты занялись обучением группы руководителей другого филиала, стремясь привить им эти способности. Менеджеров ознакомили с сутью этих умений и протестировали по каждому из них. Каждый из них сформулировал для себя задачи совершенствования данных навыков — и, соответственно, роста коммерческой производительности.

Чистосердечность в общении — неподдельная откровенность в чувствах, убеждениях и действиях — рождает прямоту и честность, а это вызывает доверие к лидеру. Прямота зависит от умения контролировать свое поведение, которое удерживает нас от совершения некрасивых поступков, о которых мы можем потом пожалеть. Она также означает, что провозглашаемые лидером ценности не пустой звук и для него самого. Такие лидеры поражают своей честностью, потому что не притворяются. Таким образом, прямота первым делом показывает, соответствует ли ваше поведение вашим собственным ценностям или нет. Мы приходим к выводу, что лидеры, наделенные высоким эмоциональным интеллектом, допускают ту степень искренности, которая позволяет им чувствовать себя комфортно с точки зрения открытости людям.

Социальная чуткость — и особенно сопереживание — имеет решающее значение для достижения основной задачи лидера — создания резонанса. Прислушиваясь к чувствам других людей, лидер будет говорить и делать только то, что соответствует конкретной ситуации: успокаивать страхи, снимать раздражение или разделять душевные порывы, например. Такая эмоциональная «подстройка» дает возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы. Если же лидеру не хватает чуткости, он будет невольно играть в другой тональности, а значит, слова его и поступки вызовут отторжение.

Обучающий стиль в действии

Как выглядит умело используемый обучающий стиль лидерства на практике? Наставник помогает определить присущие сотрудникам сильные и слабые стороны и связать эти качества с их собственными устремлениями — как личными, так и карьерными. Он стимулирует сотрудников на установление долгосрочных целей развития и помогает осмыслить пути их достижения. При этом лидер четко прописывает границы своей ответственности и роль сотрудника.

Об обучении работников

Чертой, отличавшей самых успешных руководителей, оказалось мощное владение навыками эмоционального интеллекта. Самые успешные руководители больше времени тратили на обучение своих работников, развивая в них способность к сотрудничеству и налаживая с ними личные отношения. Из способностей, явно отсутствующих в лидерском «сукина сына», основными, конечно, являются эмпатия, искусство совместной работы и забота о раскрытии в сотрудниках лучших качеств.

ОБ АВТОРАХ

Маркус Бакингэм (Marcus Buckingham) – консультант.

Сайт автора: http://www.marcusbuckingham.com/

Курт Кофман (Curt Coffman) – консультант. Живет в Денвере, штат Колорадо, с женой Тэмми и тремя детьми.

См. подробнее об авторе: http://www.leadingauthorities.com/10085/Curt_Coffman.htm