ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. СТАРТАПЫ. 11 БАЛЛОВ. НЕТ НИЧЕГО БОЛЕЕ НЕЛОВКОГО, ЧЕМ СМОТРЕТЬ КАК «БОТАНИК» ПЫТАЕТСЯ СТРОИТЬ ИЗ СЕБЯ КРУТОГО ПЕРЦА-ПРОДАВЦА

В августе прошлого года Андрей Никитин, ныне он врио губернатора Новгородской области, а тогда был глава АСИ, так оценил работу РВК: «Попробуйте найдите в публичных источниках хоть какие-нибудь результаты работы РВК» (публикация «Предприниматель не должен быть попрошайкой», газета РБК daily, № 146 (2402) (1508)). Поправим уважаемого чиновника высокого полета, сославшись на публичный источник – книгу Уильяма Дрейпера (William H. Draper III) Стартапы. Профессиональные игры Кремниевой долины (The Startup Game: Inside the Partnership Between Venture Capitalists and Entrepreneurs), (М., Эксмо, 2012). Она издана при содействии и рекомендована РВК. Стоит ли открывать её, чтобы наполнить душу и сердце радостью, а ум свежими мыслями, способными настроить на хорошие дела? Конечно, стоит, хотя не все биографии, написанные американцами, так хороши и понятны читателю как книга великого венчурного капиталиста века минувшего.

Почему великий капиталист мира венчура? Потому что с его подачи стартовали ныне гиганты бизнеса — Yahoo, Zappos, Baidu, Tesla Motors, Activision, Apollo Computer (приобретена Hewlett Packard), Dionex, Integrated Genetics (Genzyme), Quantum, Qume (I.T.T.), Activision (Mediagenic), Xidex (Eastman Kodak), Measurex, Hybritech (Eli Lilly), и LSI Logic и другие компании. За успехами в бизнесе пришли публичные начинания: Дрейпер — близкий личный друг президента США Дж. Буша-старшего, у президента США Р. Рейгана он служил главой Экспортно-импортного банка США, а при Дж. Буше-старшем занимал второй по значению пост в ООН — заместителя генерального секретаря и руководителя Программы развития ООН (UNDP).

Но это часть большой и кипучей жизни Дрейпера. Вот история о том, как Electroglas стала еще одной из первых инвестиций Dreper&Johnson. Компанию создал Артур Лэш, талантливый инженер, работавший в Fairchild Semiconductorю Он конструировал диффузные печи, используемые при производстве полупроводников, и «был мастером своего дела». А далее важное уточнение – «как и многим хорошим техническим специалистам, Лэшу недоставало серьезной подготовки в области управления и деловой хватки, поэтому ему был нужен генеральный директор, который бы помог создать компанию». Вот и понятно теперь, что венчурные капиталисты приглашают к разработчику управленца, чтобы создать проект реального бизнеса.

Вот еще одна история, но уже сына Тима, про его первые шесть инвестиций. «Тим очень способный и исключительно сообразительный парень. – поясняет Дрейпер — Он получил диплом инженера-электротехника в Стэндфордском университете и степень МВА в Гарварде. Он поработал несколько лет в компании Hewlett-Packard и еще два года в инвестиционной банковской фирме Alex Brown&Sons. Он медленно проводит указательным пальцем по строчкам, произнося название и рассказывая о судьбе каждой компании. Первые пять, насколько я помню, он определил так: мертвая, умирающая, вероятно, не выживет, в не слишком хорошем положении.

«Ничего себе достижения», — подумал я про себя.

«А что по шестой инвестиции, Тим? – спросил я, стараясь, чтобы в моем голосе не сквозило отчаяние.

Подняв голову и сделав небольшую паузу, он воскликнул: «Победа!» — и сверкнул своей фирменной улыбкой. Он распределил риски, совершил несколько вложений, и хотя пять из шести оказались неудачными, шестое – в Parametric Technology – окупило все остальные и принесло прибыль. В настоящее время Parametric Technology зарабатывает около 1 миллиарда долларов в год».

В книге есть места, где советы Дрейпера складно укладываются в его успехи. Вот пять измерений ремесла венчурного капиталиста. Это:

1. источники капитала;
2. команда;
3. pitch, продукт и рынок
4. сделка
5. отношения

Кстати, в торговле pitch – расхваливание купцом своего товар

Друйпер не скупится на похвалы тех, кто ему помогал в жизни. Вот он пишет, что генерал Джордж Дорио, «выдающаяся личность, бывший одновременно замечательным преподавателем и первым независимым капиталистом в нашей стране. Опыт общения с этим человеком показал мне, какое глубокое влияние на будущую жизнь учащихся, а значит, и на будущее мира может оказать наставник юношества».

Но если копнуть в сети получше, можно найти заметки об этом удивительном французе. Вот большой ученый Ергин Дэниел в произведении «В поисках энергии. Ресурсные войны, новые технологии и будущее энергетики», пишет:

Сын одного из основателей автомобильной компании Peugeot, Дорио эмигрировал из Франции вскоре после окончания Первой мировой войны и поступил в недавно созданную Гарвардскую школу бизнеса. В ней он проработал в качестве профессора 41 год. Дорио преподавал курс под названием «Производство» студентам-второкурсникам, который впоследствии стал знаменитым. Он не практиковал классический метод анализа конкретных ситуаций, а лишь читал лекции, где рассматривались аспекты управления коммерческим предприятием. Обожавший афоризмы и мудрые советы, Дорио часто говорил своим студентам, что первым делом в The New York Times следует читать некрологи и учиться на жизненном опыте «великих людей». Для тогдашних еще полностью мужских групп у него была даже лекция о том, как выбрать жену.В 1945 г., когда война завершилась, Дорио – теперь генерал Дорио – вернулся в Гарвард. Используя свой военный опыт, Дорио основал компанию American Research and Development (ARD). Он, как отметил один его коллега, «первым поверил в то, что у организованного финансирования предпринимателей есть будущее». По собственным словам Дорио, его работа как венчурного капиталиста заключалась в том, чтобы связывать крупные компании с ресурсами, но не имеющие возможности заниматься инновационной деятельностью, с учеными и изобретателями с идеями, но без средств, которые «отчаянно пытались стать плохими бизнесменами». Хотя сам Дорио был тесно связан с Гарвардом, его ARD в основном занималась коммерциализацией технологий, разработанных в Массачусетском технологическом институте (MIT). MIT, в отличие от других университетов, не стеснялся связывать свои лаборатории и учебные аудитории с рынком. В 1960-х гг. территория вокруг большого Кеймбриджа, штат Массачусетс, включавшего в себя и Гарвард, которая тянулась на север и на запад вдоль автострады 128, стала первым крупным инкубатором новых технологий в стране.

Есть еще одна тема, крайне важная – собственность и владение. Дрейпер подает её как пример социального предпринимательства, тоже крайне успешного. «Отчасти успех этой организации может быть приписан тому обстоятельству, что люди по всему свету хотят ощущать себя совладельцами Room to Read. – пишет автор. — С момента создания она провела мероприятия по сбору средств в 41 городе мира, начиная с Атланты, Бостона, Дубаи и далее по алфавиту Цюриха и Чикаго. Draper Richards Kaplan Foundation выстреливал Kiva, Room to Read, Grassroots Soccer, One Acre Fund, The Mission Continues, FoodCorps and many others».

И последняя строчка об этой замечательной книге, точнее, о чертах главы компании, «необходимыми для руководства»? «Умел ли, рассудителен, есть ли в нем искра Божья, предан ли делу, принимает ли участие в людях, вынослив, честен, верит ли в успех? Конечно, никто не обладает всем этим одновременно, но лучшие из руководителей большинством из названных черт наделены», — такой вывод делает Дрейпер.

Александр Ханин, выпускник СМ 7 МГТУ им.Н.Э. Баумана и основатель VisionLabs — мирового лидера в области распознавания лиц уже научился общаться с венчурными капиталистами и поймал удачу. На вопрос, где вы брали первоначальные инвестиции, он ответил в декабре 2016 года: «Смотрите, мои первые вложения были примерно 25 тысяч долларов. Я работать начал с третьего курса, потихоньку копил, выполнял проекты. Питались Святым духом поначалу! Работали все за идею! Первые два года моя зарплата была 5800 рублей. Как и у моих коллег! Поэтому, мы всё сделали очень малыми силами. Когда заключили первый контракт, вздохнули с облегчением. Пошли дальше»!. А ведь герой, знакомый миллионам, сказал «Поехали!».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О товариществах на вере

Товарищества на вере, используемые предпринимателями, устроены просто: товарищи с ограниченной ответственностью вкладывают деньги, а всю работу фонда выполняют товарищи с полной ответственностью (полные товарищи или генеральные партнеры). Это очень похоже на то, что происходит, когда фирмы венчурного капитала и предприниматели создают новое предприятие.

О добром имени

Доброе имя – самый главный вопрос. Это справедливо по отношению к любому виду предпринимательства.

О стиле питча

Я ничего не говорил о стиле питча. Я не великий советчик по этой части, за исключением, может быть, одного – оставайтесь самим собой. Нет ничего более неловкого, чем смотреть как «ботаник» пытается строить из себя крутого перца-продавца. Говорите от сердца.

О десяти ошибках предпринимателей

Десять ошибок предпринимателей, которых можно избежать

За последние 50 лет я имел дело с множеством предпринимателей из самых разных отраслей и видел, что они регулярно совершают ряд грубых ошибок, которых можно было бы избежать. Конечно, в каком-то смысле каждый из нас должен заново изобрести велосипед и совершить свою долю ошибок. Предлагаю нижеследующее в надежде, что хотя бы некоторые предприниматели примут хотя бы часть из этих предписаний близко к сердцу и внимательно отнесутся к советам, которые помогут им совсем избежать каких-то ошибок или, может быть, меньше заплатить за подобные ошибки.

1 Избыточно лучезарные представления о размере рынка и объеме будущих заказов.

Мой совет: добросовестно выполните «домашнее задание» по исследованию рынка. Не отождествляйте потенциальных заказчиков, которые, может быть, купят ваш продукт, с теми, кто сделает это на самом деле. Не переносите представления о рынке, полученные на основе изучения его части, на целое. Тремя словами: знайте своего заказчика.

2 Неумение рассчитывать время.

Мой совет: всегда помните закон мудрого Дугласа Хофштадтера, который он назвал своим именем: «Всегда уйдет больше времени, чем вы предполагаете, даже когда учитываете закон Хофштадтера». Зарубите себе это на носу.

3 Попытка сделать всё самостоятельно.

Мой совет: в сутках всего 24 часа, и к тому же без семи часов сна – возможно, без шести – никак не обойтись. Кроме того, невозможно знать всё. Соберите команду из опытных людей, и чтобы каждый сотрудник был умнее вас.

4 Неспособность освоить искусство лифтового питча.

Мой совет: сочините, выучите на память и постоянно используйте в деле краткое, точное и исчерпывающее предложение инвестору. Заставьте всех сотрудников в компании делать то же самое, имея высшей целью логику изложения.

5 Отказ от сокращения штата, когда оно необходимо.

Мой совет:  умейте отступать и сокращать расходы. Вы немного потеряете лицо, но не так сильно, как вы думаете. Однако, можно потерять куда больше, если вам придется уйти из бизнеса только потому, что своевременно не сократили расходов.

6 Отсутствие гибкости.

Мой совет: не бойтесь иметь дело с изменяющейся действительностью. На рынках происходят сдвиги. Появляются новые конкуренты. У вас нет итого выбора, как быть достаточно гибким, чтобы справиться с неизбежными переменами.

7 Отсутствие ясного понимания, как продвигать товары на рынок.

Мой совет: недостаточно иметь удивительную идею, и даже удивительное изделие. Как мир о них узнает? Начинающие предприятия часто прогорают, потому что не выделяют достаточно средств на продвижение и продажи. Не станьте одним из них.

8 Совет директоров из одних друзей

Мой совет: включите туда каждой твари по паре. Ищите людей, хорошо знающих отрасль, имеющих связи, опыт управления предприятиями и достаточно времени, чтобы помогать вам. Подумайте, стоит ли включать в совет тех, кто живет далеко: участие в заседаниях по телефону – не лучшее решение.

9 Промедление в момент кризиса.

Мой совет: это следствие пятого совета. Сокращайте персонал по мере необходимости, однако наряду с этим заставьте поставщиков снизить цены и улучшить обслуживание, поднимите собственную эффективность и активнее боритесь с конкурентами.

10. Неумение найти подход к венчурному капиталисту.

Мой совет: подготовьтесь. Перечитайте эту главу и всю книгу. Будьте предельно внятны в отношении задачи, которую намерена решить ваша компания, и того, кто будет вашими заказчиками. Предоставьте все сведения о себе и своих основных сотрудниках. После первой встречи напомните о себе и не стесняйтесь. В конце концов, вы намерены создать лучшее изделие или услугу в мире. Разве не так?

О работе венчурного капиталиста и деловой игре

Тим и BizWorld Foundation

В 1983 году, когда моей внучке Джесси было восемь лет, она спросила у своего отца, Тима: «Что ты делаешь на работе? Мама остается дома весь день, а ты куда-то уходишь».

Объяснить кому-то, чем занимается венчурный капиталист, непросто, и особенно человеку, еще не знакомому с основами предпринимательства. Поэтому Тим, вместо того, чтобы объяснять Джесси, чем он занимается, решил показать ей и всему её третьему классу, как устроен деловой мир. Хотя он сам этого тогда еще не осознавал, именно этот шаг привел, в конце концов, к созданию благотворительного фонда BizWorld Foundation.

Тим знал, что Джессии её друзья любят фенечки, и поэтому он придумал деловую игру на примере отрасли производства фенечек. Он выделил основные составляющие: дизайн фенечек, их производство, маркетинг и финансирование, и каждому из этих предметом в отдельности был посвящен целый учебный день.

В первый день, посвященный дизайну, школьников разбили на конкурирующие «компании» и поручили им роли руководителей: президентов, вице-президентов по дизайну, вице-президентов по производству, вице-президентов по маркетингу и вице-президентов по финансам. После этого они «зарегистрировали» свои «компании» в соответствии с законами штата и «выпустили акции». Участники этой игры должны были «покупать» материалы, необходимые для производства браслетов, для чего им надо было привлечь «деньги, которые мог предоставить либо «венчурный» капиталист, либо «банкир». Они купили бумагу и карандаши и нарисовали браслеты, которые им нравились. Затем каждый школьник создал образец, после чего каждая «компания» решала, какой образец «запустить в производство».

На следующий день, когда разбиралось производство, школьникам поручили изготовить как можно больше фенечек – столько, сколько смогут. Естественно, как всегда, некоторые оказались сноровистыми и ловкими и сумели изготовить много хороших фенечек, но были и такие, чьи «изделия» изяществом и числом не отличались. Вначале это выглядело как простая кооперация ремесленников, где каждый ребенок сам занимался изготовлением изделия от начала и до конца. Но вскоре они естественным образом «открыли» разделение труда, в результате чего на свет появилась «сборочная линия».

В течении третьего дня школьники знакомились с маркетингом. Каждая группа отвечала за создание рекламного лозунга и логотипа, разработку коммерческого предложения и рекламного ролика. Они так же должны были «заплатить» за рекламные плакаты и маркетинговые материалы, которыми намеревались привлечь внимание покупателей. Ученики параллельного класса получили 10 игрушечных «бизнес-долларов» (BizBucks) и выступили в роли покупателей.

В четвертый, последний день, школьники занимались финансами. Конечно, они отслеживали путь своих денег, выплачивали себе зарплату и покупали все необходимые припасы на протяжении всех предыдущих дней. В этот день, однако, каждая команда составила полный балансовый отчет и отчет о доходах и расходах. На основе данных, представленных в этих документах, учительница Джесси и Тим оценили успехи каждой «компании», после чего победителем в соревновании была призвана компания с самой высокой капитализацией.

Игра оказалась успешной – настолько, что директор школы сказал Тиму: «Я хотел бы попросить вас провести такое же занятие с нашими учениками четвертых, пятых, шестых, седьмых и восьмых классов». Тим не располагал временем для этого, но в последующие годы повторял деловую игру в тех классах, где учились Билли и Адам, его сыновья.