ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. КРЕАТИВНОЕ МЫШЛЕНИЕ В БИЗНЕСЕ. 10 БАЛЛОВ. “ИГРОВОЕ” ПРОШЛОЕ ЧЕЛОВЕКА ОДНОЗНАЧНО ВЛИЯЕТ НА ТО, КАК ЧЕЛОВЕК ВЕДЕТ СЕБЯ В БИЗНЕСЕ

На фоне проекта ЛИДЕРЫ БУДУЩЕГО, который распевается СМИ, полезно вспомнить о поколении, которое участвует в этом непростом деле. Именно поэтому публикую статью Быстродумы бизнеса (газета Ведомости, 04.04.2006, №58 (1585) — Креативное мышление в бизнесе. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 228 с. (серия “Классика Harvard Business Review”)

В советское время газеты обычно читали с последней страницы: там были спорт, погода и телепрограмма, а на первой странице привычно располагались горячие новости со строек очередной пятилетки. В свежем сборнике из серии “Классика Harvard Business Review”, посвященном модной теме — креативному мышлению в бизнесе, лучшая публикация помещена практически в конце книги. Хотя, если честно, где бы ни поместили эту статью, имя автора знакомо всем — это знаменитый Питер Друкер. Созданной им “науке инновации” почти 20 лет, а она ничуть не утратила своей актуальности. После знакомства с ней чиновник любого ранга, включая министров правительств всех субъектов Федерации, не говоря уже о членах большого кабинета, сумеет в вялотекущую дискуссию об инновационном потенциале России добавить несколько умных мыслей. Впрочем, у этого мыслителя черпают идеи практически все. Вот и в свежем номере журнала “Harvard Business Review. Россия” Ларри Хьюстон и Набил Саккаб на все лады повторяют мысль Друкера о том, что “эффективное нововведение отличают простота и сфокусированность. Оно направлено на достижение одной определенной цели; в противном случае людям трудно понять его суть”.

Тот же подход к простоте можно, на мой взгляд, применить и при чтении этого сборника. Например, продвинутый генеральный директор или член совета директоров помещает статью Друкера в корпоративную сеть и предлагает всем сотрудникам компании принять участие в обсуждении вопроса: что ценного можно заимствовать из нее?

Разработчики новых товаров или услуг, в какой бы отрасли они ни действовали, крепко задумаются над его словами о том, что успешных предпринимателей “объединяют не особые свойства характера, а систематические инновационные усилия”; что инновация — “это проявление предпринимательского духа, будь то уже существующая коммерческая организация, коммунальные услуги или замысел, рожденный дома на кухне”; что для предпринимателя — “это способ создания новых источников прибыли или расширения потенциала уже имеющихся”.

Три источника инноваций по Друкеру — демографические сдвиги, изменения в восприятии и новые знания — могут стать не просто предметом дискуссии, а войти в основу стратегического планирования любой компании. Важно только не упустить его мысль о том, что “инновации, построенные на знаниях, отличаются от остальных по времени их реализации, степени риска, предсказуемости, а также степенью сложности проблем, с которыми приходится сталкиваться предпринимателю”; что с момента появления новых знаний до момента их трансформации в применимую на практике технологию проходит долгий срок — “приблизительно 50 лет, и за всю многовековую историю человечества эта цифра существенных изменений не претерпела”.

Именно под этим неспешным углом зрения я бы посоветовал смотреть на другие статьи сборника, в первую очередь на работу Терезы Амабайл под названием “Как убить творческую инициативу”. Почти четверть века она исследует проблему креативности и убеждена, что очень часто руководители, “сами того не желая, создают структуры, методично подавляющие творческую инициативу персонала”. Амабайл изобрела формулу “трех компонентов креативности”, включив в нее компетентность, умение творчески мыслить и мотивацию, и проверила ее на практике. Например, в течение двух лет ученые следили за работой двух десятков команд, работающих в семи компаниях из трех разных отраслей: высоких технологий, производства потребительских товаров и химической промышленности. Не могу сказать, что результаты впечатляют, но исследователи сумели выявить компанию, где руководители действительно уделяли большое внимание развитию творческой инициативы и созданию в компании благоприятного климата.

В ней, например, член одной из рабочих групп получил от руководства награду за выдающиеся научные достижения, несмотря на то что среди предлагаемых им идей встречались как удачные, так и неудачные, а однажды он, потратив немало времени на проведение какого-то эксперимента, в сердцах заявил: “Все, что я в итоге получил, можно выбросить на помойку”.

Пусть читатели не пугаются некоторых терминов, встречающихся в сборнике. Например, при ближайшем рассмотрении “эмпатическое проектирование” означает не что иное, как изучение поведения потребителя в привычной для него обстановке. Дороти Леонард и Джеффри Рейпорт, авторы этой концепции, считают, что “подобная практика нередко открывает специалистам самые неожиданные варианты использования продуктов, выпускаемых их компанией”. По их мнению, далеко не все компании готовы к использованию этой методики, предполагающей наличие навыков совместной работы. “Исследователи рынка обычно черпают свои идеи из текстов и цифр, — пишут они и подчеркивают: — При эмпатическом проектировании нужна еще и визуальная информация”. Почему бы издателям не взять на вооружение этот метод — наблюдать за читателями в привычной для них обстановке?

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О трех компонентах креативности от Терезы Амабайл

Руководитель имеет возможность влиять на любой из трех компонентов креативности: компетенцию, творческое мышление и мотивацию.

Об источниках инноваций от Друкера

В компании или отрасли потенциал для новшеств создают следующие обстоятельства:

• неожиданные повороты событий;
• несоответствия;
• потребности процесса;
• изменения в отрасли или на рынке.

Еще три источника инноваций существуют в окружающем компанию социальном и интеллектуальном пространстве:

• демографические сдвиги;
• изменения в восприятии;
• новые знания.

О трех платформах от У.Чан Ким и Рене Моборнь

Среди изученных нами компаний наиболее успешны в неоднократном осуществлении ценностных инноваций те, что строит свои разработки на трех платформах – продукт, сервис и доставка. Смысловые оттенки этих терминов могут варьироваться в разных отраслях и компаниях, однако под продуктом обычно понимают изделие, под сервисом – техническое и гарантийное сопровождение, обслуживание покупателей, обучение дилеров и дистрибьюторов, под доставкой – логистика и каналы распределения.

ОБ АВТОРАХ

Авторы книги — профессора университетов, национальные эксперты по проблемам креативного мышления.