КАК МОЖНО ПРОСТЫМ ЯЗЫКОМ ГОВОРИТЬ О СЛОЖНЫХ ВЕЩАХ И ЭТИМИ СЛОЖНЫМИ ВЕЩАМИ УПРАВЛЯТЬ

«В преддверии празднования Дня защитника Отечества в Национальной библиотеке Коми прошла презентация книги Владимира Григоряна “Вячеслав Александрович Малышев”», пишет Артур АРТЕЕВ в публикации Вышла книга о Вячеславе Малышеве Автор книги – сыктывкарский публицист, заместитель главного редактора газеты «Вера» – «Эскӧм» Владимир Григорян дает свою версию легенды минувшего века — генерал-полковник инженерно-технической службы, выпускник Московского высшего технического училища развернул промышленность Страны Советов в сторону победы над фашизмом, а потом создавал новые суда в море и в космосе. Так же перед Днем защитника Отечества генерал-лейтенант Спецстроя России начальник главка по строительству объектов ядерно-оружейного комплекса в 2012-2015 годах Станислав Анатольевич Чуй, директора департамента судостроительной промышленности , советник Министра промышленности и торговли РФ 2016-2017, ныне директор по развитию гражданской продукции и инновациям АО «Концерн Моринформсистема — Агат», прочитал лекцию ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СИСТЕМЫ В РОССИЙСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ. И не просто прочитал: полнехонькая аудитория ГЗ Бауманки часто вздыхала от неожиданности, ведь в самом начале Чуй сказал простую фразу: «Как можно простым языком говорить о сложных вещах и этими сложными вещами управлять. Это лекция о том, как то, что было наработано практическим путем, попытались перевести в теорию, а потом вновь от теории подойти к практике». А потом эту фразу воплотил в полноценную лекцию.

Море любит смелых да умелых

Пересказывать саму лекцию трудновато, да и можно просто посмотреть видео, лучше остановиться на ярких моментах, отметив, что Чуй честно предупредил: лекция «базируется исключительно на тех проектах, которые мне пришлось реализовывать. Начал я работать в производственной системе в 2011 году и попал в нее совершенно случайно в Росатом. До этого имел опыт службы на атомных подводных лодках. Бизнесом занимался 15 лет, потом плавучую атомную станцию – в 2007 году осуществял закладку».

Каждое море штормит по-своему

К этой первой закладке стоит пояснить, что лектор стал национальным экспертом в области лин-производства, в частности, он выступал на саммитах 2015-2017 годов на пленарном заседании в Сочи. Правда, там он не пояснил, как в 2011 году «появилась идея создания технопарка бережливого производства. Но эти слова как инь и янь – антагонизмы. Технопарк – это инновационное развитие, а бережливое производство противоречит этому, оно говорит о том, что нужно делать всё постепенно, улучшая. Но мы эти идеи соединили».

Море вплавь не переплывешь

Вторая закладка о том, что в нашей стране происходит с бережливым производством, и не только на предприятиях, а в самом государстве. «Россия, по-моему, единственная страна в мире, которая на сегодняшний момент бережливое производство привела в ранг законодательного уровня, — уже есть ряд директив, выпущенных двумя вице-премьерами – Дмитрием Олеговичем Рогозиным и Игорем Ивановичем Шуваловым; правительство поставило в 2015 году задачу организовать на предприятиях движение по бережливому производству». А дальше Чуй пояснил: «Так я попал в ОСК и создавал с нуля производственную систему в целом. Что интересного в этих документах? Понятия бережливое производство и снижение операционных расходов – несколько разные вещи. Но оказалось, что два документа, выпущенных правительством, первые листы были разные, а методы и инструменты достижения задач были написаны одинаково, как под копирку. Поэтому мы и говорим, что сокращение операционных расходов и бережливая система живут очень рядом, и искать большие и кардинальные отличия, наверное, не следует. Надо соглашаться, что это союз. Ряд стандартов был издан по бережливому производству в РФ. Ни в одной стране мира сегодня нет стандартов на уровне ГОСТ. Это благодаря системной работе нашего министерства промышленности и торговли».

Лодка проплывает, берег остается

Чуй выделил основные пять ступеней процесса:

Ценность

Потери

Методы

Стандартизация

Постоянные улучшения.

И пояснил, как это работает на практике – «Это формула фактически бережливого производства. Ценность – оценка продукта для конечного потребителя. Что мы хотим доставит потребителю? После этого определяем, а что не ценно для потребителя? Ищем потери. Методы – это то, как мы определяем эти потери! Как мы их устраняем!

Потом идет стандартизация – очень быстрая передача знания и лучшего опыта.

Стандарт – это не значит, что его нельзя нарушать. Это лучшая практика на сегодняшний момент. Но если практика показывает, что стандарт тормозит нашу работу, его надо менять».

По ветру и паруса поднимают

Вот и простая закладочка по строительству судов из уст лектора:

«Длительность постройки лодки – пять лет. Есть ледоколы, которые строились двадцать пять лет. Тут другие проблемы, но применение бережливого производства дает результаты: если для одной лодки мы сделаем на пять процентов потерь, то это будет равняться от экономии выпуска работе трех заводов в течение пяти лет Санкт-Петербурга. Эффект и масштаб в судостроении гораздо больше, чем в автомобилестроении. Здесь можно принять одно кардинальное решение, которое может коренным образом удешевить весь процесс».

Бывалый моряк и на клотике уснет

А как вам непростая закладочка из практического опыта:

«Вот пример завода «ЗИО-Подольск». За давностью лет цифры могут быть неточными но история очень поучительная. В 2010 х годах Предприятие проиграло конкурс по изготовлению сепараторов-пароперегревателей. Это небольшой друшлачочек с трубочками. Их надо было сделать 800 штук. Когда начали смотреть почему проиграли, оказалось, что за два месяца надо было сделать 300 штук. Они могли сделать месяца за три или четыре. Штрафы большие и поэтому на конкурс не вышли. Когда стали изучать, то время изготовления сепаратора составило примерно 100 часов. Когда прошли с секундомером по производственному процессу, то оказалось, что материальное время его обработки (отпилить, отрезать, приварить…) оказалось 10 часов. 90 часов с изделием ничего не происходило. Его замеряли, перемещали из цеха в цех, упаковывали, это была очень важная обеспечивающая работа, но в ней кроятся проблемы. Там есть реально обеспечивающая работа, а есть работа, которая была там не нужна. Вот пример: трубку в этом сепараторе проверяло пять человек: сначала мастер, потом представитель цеха, потом завода, потом «в общем»… да изделие работает в условиях ядерного процесса, изделие первой категории безопасности. Но проверка от каждого чиха фактически не нужна, но здесь возникает вопрос об изменении нормативной базы, ГОСТОВ, подходов к качеству. Так что надо сокращать сроки не за счет материальной обработки. Изменение скорости обработки возможно только за счет инновационного метода – другой станок нужен или другой метод изготовления изделия».

Дурак такой узел завяжет, сто умных не развяжут.

Что интересно, Чуй знает не только практику дел нынешних, он легко увязывает с ними историю нашей страны. Судите сами:

«При этом планирование производства, закупка запасных частей, комплектующих, нормоконтроль – эти вещи инновацией не убиваются, это постоянные улучшения. Мы говорили о бережливом производстве и постройке корабля. Но сколько здесь этапов: формирование заказа, техническое задание, технический проект, рабочий проект, поставка оборудования, испытания… оказывается, что эти процессы сегодня не изучены. Фактически мы получаем сегодня ситуацию комичную: первое атомное судно Ленин построили за пять лет (от идеологии до спуска на воду), первая Обнинская станция построена за четыре года. Говорили: как быстро, а объяснили, что три раза сорвали срок. Лаврентий Павлович Берия постоянно всем пистолетом грозил. А сегодня первая плавучая атомная станция – строим её уже одиннадцать лет, до сих пор не построили, первый блок Нововоронежский станции пустили в 2018 году, фактически строили одиннадцать лет. Тогда на деревянных счетах считали, а сегодня современные компьютеры. Строим теперь гораздо дольше! Проблема в том, что сегодня есть жизненный цикл изделия – это та логика, к которой я подхожу. Это и есть логика производственной системы. Бережливое производство – один из инструментов. Когда мы говорим о формировании заказа и техническом задании, то это зона комфортной интеграции. Почему раньше строили быстрее? Не было таких торгово-закупочных операций. Как было: Совмин садился, ЦК КПСС назначал генерального конструктора, он сетевым графиком рисовал кто, что и в какие сроки должен был сделать и все понимали задание: через три года надо изобрести подшипник, через пять лет поставить на станцию бетоносмесилку, кто-то должен подготовить 25 тысяч персонала. Все занимались делом. Сегодня у нас процессы, связанные с повышением конкурентоспособности, важные процессы, их никто не отменяет. Но они везде должны применяться по-разному. В длинноцикловом строительстве всё должно быть обсуждено на этапе формирования заказа. Точка бифуркации, когда мы должны принять все решения, наступает до того момента, когда мы должны уйти в рабочий проект. О зоне формирования проблем у нас никто не думает. Нарисовали и забыли, завод потом построит. Сегодня проектировщик не заинтересован в конечном изделии. Дальше, при техническом и рабочем проекте, идет зона усугубления проблем: часто при проведении конкурсных процедур идет не то оборудование, которые закладывалось при формировании заказа».

Кто плывет по течению, тому грести не надо

Ценность лекции не только в ценном опыте, приправленном теорией. Чуй замахивается на государственные проблемы: «Беда нашей оборонки в том, что мы сегодня не мотивированы на получение прибыли. Государство принимает затраты те, которые есть. На гособоронзаказе прибыли не получить, любое сокращение затрат приводит к тому, что «прибыль» потом военпред убирает и мы получаем дешевое изделие. Но зачем заводу напрягаться, если изделие стало дешевле, а работ стало в два раза больше, а денег получили в два раза меньше.

Люби свой корабль, но не ругай и чужие

А дальше идет закладка-максима на простейшую тему: Как нам научиться эффективно работать? Вот версия ответа:

«Если посмотреть по проблемам, то на формировании заказа 27 % проблем, нарушение финансирования 22 % проблем, поставка оборудования 13 %. Получается, что основные проблемы внешнего характера! Так же было и при проектировании атомной станции, где внутренних проблем не было. Если мы не договорились при планировании атомной станции при стадии проектировании и при подготовке и формировании заказа, где идет обоснование инвестиций, то фактически сама стройка является зоной вечной экстремальной интеграции. Понятие качественное управление – это не значит, что вы должны изготовить качественное изделие. Наоборот, вы должны качественно командовать своими подчиненными, своими процессами, и тогда качественное управление приведет к качественному изделию».

Вот здесь и ставится не точка, а многоточие, ведь Чуй чем-то похож на Малышева. Давайте сравнивать. Виктор Андреевич Чалмаев, автор книги «Малышев» (Изд. 2-е. — М.: Мол. гвардия, 1981. — 335 с, ил. — (Жизнь замечат. людей. Сер. биогр.; Вып. 2(551)), приводит такой пример из жизни главного героя:

«Однажды на коллегии, как вспоминают старые судостроители, слушался отчет технологов одного завода, от­чет, иллюстрированный графиками снижения — от ко­рабля к кораблю — технологической, плановой и фактической трудоемкости.

— На десятом корабле, — не без гордости заявил докладчик, — фактическая трудоемкость у нас ниже, чем технологическая, самая идеальная…

Малышев, изучивший все схемы, графики, не выдержал и резко оборвал докладчика:

— Да знаете ли вы, что такое технологическая и плановая трудоемкость? Ведь технологическая трудоемкость — это теоретическая, исходящая из того, что корабль строится на самом современном заводе, на самом совершенном оборудовании и без каких-либо простоев и потерь. Это цикл Карно с идеальным КПД, если говорить языком теплотехников. Фактическая трудоемкость от корабля к кораблю должна приближаться к теоретической, но никогда не может достигнуть ее. Как не может ника­кой двигатель работать по циклу Карно. Плановая же трудоемкость — это такая трудоемкость, которая может

быть достигнута на данном заводе, на имеющемся оборудовании и при существующей организации производства. А у вас фактическая трудоемкость оказалась ниже технологической, что значит только одно: технологическую трудоемкость вы разработали, не исходя из науки, а для легкой жизни. Разработал технологию — и можно пойти на боковую. Дальше можно не беспокоиться, все пойдет как по маслу. Да знаете ли вы, что за такие дела судят!».

Вот еще пример из работы «Солдаты Сталина. Полководец танковой промышленности СССР» Александра Уралова:

«В 1938-1940 годах заложили много крупных военных кораблей. Но они остались на стапелях недостроенными. Времени для того, чтобы быть большому флоту, крайне мало. Между тем строительство одного корабля растягивалось на три-четыре года, с огромными затратами ручного труда. Малышев ездит по судостроительным заводам. Он понял, что надо ломать устаревшую технологию сборки кораблей. Кое-какие новшества начали вводить до него, но нововведения надо было внедрять смелее. Над этим работает Министерство. Судостроительные заводы в 50-е годы изменили свой традиционный облик. «Стапельное время» было резко сокращено, большинство сборочных работ перенесено в цех. Сдаточная программа 1950 года была успешно завершена. В январе 1951 года И. В. Сталин позвонил Малышеву и поздравил его с успешным выполнением плана сдачи судов».

Добавлю к этому фрагмент из воспоминаний 2002 года Малышев Вячеслав Александрович: страницы истории и современность (М., 2002. Коллектив авторов):

«Позиционная постройка кораблей – передвижение его с позиции на позицию – ломала многие старые представления. «Стапельное время» было резко сокращено – большинство работ перенесено в цехи. Структура судостроительных предприятий изменилась – появились блоки цехов, оснащенные транспортными устройствами, секции корпуса стали прибывать на стапель все более насыщенными деталями, изделиями трубопровода, арматурой. Отработать эти новшества, сделать законом генеральные графики последовательности работ, передать множество деталей, которые судостроители по традиции делали «у себя», удорожая корабль, на специализированные производства машиностроительных заводов, было не очень простым делом. Путь к дешевизне – это график, «тактовость», выверенность технологических этапов, последующее снижение трудоемкости на каждом узле, на каждом корабле. Графику, незримому конвейеру теперь стало подчиняться все – и кооперация (не обязательно судостроительному заводу все делать у себя), и специализация, и, конечно, снабжение».

А что за человек был Малышев? В книге «СУВОРОВ ТАНКОВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ. К 100-летию со дня рождения В.А.Малышева», есть два примечательных примера:

«Это был очень динамичный человек. Одна из английских газет после его поездки на конференцию написала, что это «человек-динамо». Находясь в Англии, он ездил по заводам и предприятиям. Все это было близко, знакомо ему, как дом родной. Он любил бывать на предприятиях. Это было для него важнее, чем любой бумажный отчет».

«Он был требовательным человеком и к себе, и к подчиненным. А от секретарей требовал, чтобы они не перекладывали бумаги на его столе. «Неодушевленные предметы не должны править человеком», — всегда повторял он. По его мнению, это самое последнее дело — искать, где что лежит».

Интересно, как Чуй общается с подчиненными? Наверное, по присказке: Не все линьком, ино и свистком.

Фото Дмитрия Каропольцева