ШКАЛА КУЗЬМИЧЁВА. НОВЫЕ ЛИДЕРЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА. 9 БАЛЛОВ. УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА СТРЕМИЛИСЬ ВЫЯВИТЬ ОСНОВЫ…

ШКАЛА КУЗЬМИЧЁВА. НОВЫЕ ЛИДЕРЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА. 9 БАЛЛОВ. УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА СТРЕМИЛИСЬ ВЫЯВИТЬ ОСНОВЫ…

В интервью «Россия — страна панического менеджмента» (РБК daily № 206 (2930) (2311) Манфред Кетс де Врис , директор Глобального центра развития лидерства европейской бизнес-школы INSEAD, автор нескольких международных бестселлеров («Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций», «Лидеры, шуты и мошенники» и т.п.), соавтор книги «Новые лидеры российского бизнеса», посвященной российским управленцам 1990–2000-х годов, полагает, что «Россия — страна панического менеджмента, то есть такого, при котором все время возникают непредвиденные ситуации. Но это делает сотрудников русских компаний готовыми к постоянной импровизации — они быстрее западных коллег приспосабливаются к резко изменившейся ситуации». Именно об этом моя рецензия в газете Ведомости (14.04.2005, №66 (1348)) под скромным названием

Семь мудрецов

М. Кетс де Врис, С. Шекшня, К. Коротов, Э. Флорент-Трейси

Новые лидеры российского бизнеса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 339 с.

«Семь мудрецов» в Древней Греции кратко излагали темы житейской мудрости. Семь мудрецов бизнеса в нынешней России также кратко излагают секреты покорения олимпа бизнеса. Яков Иоффе, Рустам Тарико, Михаил Ходорковский, Дмитрий Зимин, Мария Ильина, Рубен Варданян и Ольга Слуцкер рассказали свои биографии квартету исследователей бизнес-школы INSEAD. Идея книги о новой российской бизнес-элите родилась в ходе исследования 1998 г., творческий коллектив, сформированный Манфредом Кетс де Врисом (Financial Times, Le Capital и The Economist назвали его одним из ведущих мыслителей Европы в области менеджмента), уделил исследовательскому проекту пять последних лет.

В книге нет ответа, почему авторами выбраны семь бизнес-лидеров, есть лишь ссылка на то, что примеры и комментарии к ним расположены «в хронологическом порядке, с тем чтобы читатель мог представить себе развитие бизнес-парадигмы в России за последние десять лет».

Отличительная особенность проекта — «постижение основных моментов русской культуры, ее сходства с западной, а также философии управления». Участники проекта стремились выявить основы взаимодействия «отличительных особенностей русской культуры и современного западного подхода к управлению». Наверное, именно поэтому первую часть книги можно считать прелюдией к разговору о русской модели менеджмента. Кстати, авторы особо подчеркивают, что источником данных для них стали «беседы с российскими руководителями, занимающими высокие должности в известных компаниях, и результаты наблюдения за ними». В работе над многими статьями принимали участие российские ученые, и именно «их взгляды демонстрируют различные составляющие российской компании и являются сердцем книги». За время проекта исследователи беседовали с влиятельными руководителями высшего звена, предпринимателями и олигархами, чьи имена знакомы как в России, так и за рубежом. Они «опросили руководителей из разных сфер: банковской, нефтяной, сферы разработок программного обеспечения и потребительских товаров» и «собрали короткие примеры, которые хорошо иллюстрируют различные стили управления, описанные в книге».

Каждый читатель вправе подискутировать с авторами, особенно по поводу диалога между Востоком и Западом. Мне, например, кажется спорным вывод о том, что «в КПСС существовал собственный подход к воспитанию будущих лидеров, считалось, что во главе любой системы должны стоять несколько очень талантливых людей, окруженных армией последователей, имеющих квалификацию в какой-то определенной сфере». А уж пассаж о том, что В.И. Ленин был «сторонником теории научного менеджмента Фредерика Тейлора», нуждается в дополнительных комментариях: в начале 20-х гг. прошлого века многие вожди партии большевиков постигали науку управления, например, Феликс Дзержинский слыл активнейшим сторонником фордизма. Позже, в советскую эпоху, зарубежные подходы к менеджменту чаще служили объектом критики, чем предметом подражания или заимствования. Возможно, поэтому слова о том, что «российским читателям эта книга поможет объединить два мира: мир будущего нового поколения и советский мир бюрократии с его устаревшими идеями и ценностями», не кажутся надуманными.

Заключительная часть книги описывает бизнес-практику новейшей России, но хочется обратить внимание читателей лишь на один вывод. Если в годы перестройки западные управленческие методики восхищали всех в России и «большинство российских бизнесменов стремились как можно лучше их освоить», то вскоре, когда «многие из этих методов и принесшие их с собой менеджеры не смогли в одночасье сотворить «золотых гор», наступило разочарование в западном менеджменте». В результате российские бизнесмены начали создавать собственные методы управления организациями и людьми, соответствующие российским условиям и традиционным социальным институтам, — подчеркивают авторы проекта. — Сегодня мы видим развитие этих попыток создания «российской модели управления».

Одну из таких попыток предпринял Михаил Ходорковский, полагавший, что его задача «заключается в том, чтобы построить эффективную организацию». В отличие от Сергея Мавроди, знакомого россиянам по финансовым пирамидам, Михаил Ходорковский выстроил комбинацию из трех пирамид, «одна из которых отвечала бы за добычу нефти, вторая за переработку и продажу, а третья — за финансовые, кадровые и административные вопросы». «В рамках каждой пирамиды мы пытаемся создать то, что я называю «электронное облако», — особо отмечал бизнес-лидер. — В хорошей пирамиде вы найдете электронное облако, которое не привязано к индивидуальным атомам». Если термин «электронное облако» нуждается в дальнейшем изучении, то интернет-сайт компании ЮКОС прозрачен и даже содержит раздел под названием «Семейный альбом», где рассказывается о жизненном и трудовом пути нескольких десятков работников компании из разных регионов страны.

Авторы особо подчеркивают: на момент исследования могло показаться, что Ходорковский добился того, что Абрахам Маслоу называл «самоактуализацией», т. е. полной реализацией своих возможностей. «С его точки зрения, именно самоактуализация мотивировала топ-менеждеров ЮКОСа и позволяла выжимать из них все соки», — пишут они. Но если бы Станислав Шекшня и Константин Коротов, Элизабет Флорент-Трейси и Манфред Кетс де Врис заглянули в книгу десятилетней давности «Бизнесмены России. 40 историй успеха» (М.: Фонд «Центр политических технологий», изд-во «Око», 1994), то поняли бы, что Михаил Ходорковский всегда стремился к самоактуализации. Не случайно он обмолвился тогда, более десятилетия назад: «Для меня мое дело — и работа, и увлечение. Я не мыслю свое существование без организации, которую создал и поставил на ноги».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О миллиардерах в России

В 1993-2003 годах. в России появилось миллиардеров больше, чем во всех развивающихся странах, месте взятых.

О «российской модели управления»

В годы перестройки западные управленческие методики восхищали наших соотечественников, и большинство российских бизнесменов стремились как можно лучше их освоить. Однако когда многие из этих методов и принесшие их с собой западные менеджеры не смогли в одночасье сотворить «золотых гор», россияне сильно разочаровались в западном управлении. Тогда начали вспоминать о традиционных методах ведения бизнеса, подумали, что можно пользоваться ими при определенной модификации. В результате российские бизнесмены начали создавать собственные методы управления организациями и людьми, соответствующие российским условиям и традиционным социальным институтам. Сегодня мы видим развитие этих попыток создания «российской модели управления».

О лидерстве

При анализе лидерства необходимо учитывать процессы «переноса». Феномен «переноса» означает, что никакие отношения не новы. Все наши последующие отношения окрашены предыдущими. Люди ведут себя с людьми в настоящем так же, как вели себя когда-то в прошлом. Часто в отношениях происходит путаница места и времени. Поскольку в руках лидеров сосредоточена власть, именно они становятся главными объектами «переноса». Люди склонны идеализировать своих руководителей, поскольку это добавляет влиятельности им самим. Лидерам, как правило, это нравится. Им приятно видеть свое отражение в восхищении подчиненных.

О духе предпринимательском

Для стимулирования предпринимательского духа компания делится на несколько составляющих. Как правило, это компании с плоской организационной структурой. Сотрудники обладают правом голоса, знают, что от них что-то зависит. Эти компании более оперативно работают. Люди несут ответственность за свои действия. Для подобных компаний характерно честное ведение дел, и это создает атмосферу доверия. Это прозрачные компании с минимальным уровнем секретности.

Просто крылатая фраза для всех читателей

Для создания высокоэффективных компаний необходимо развить дух предпринимательства.

ОБ АВТОРАХ

Манфред Ф. Р. Кетс де Врис — профессор бизес-школы INSEAD.

Станислав Шекшня — профессор предпринимательства школы бизнеса INSEAD.

Константин Коротков долгое время возглавлял отдел профессиональной подготовки в компании Ernst & Young СНГ. Живет в Париже и Москве с женой Светланой и дочерью Анной-Софи.

Элизабет Флорент-Трейси — руководитель исследовательского проекта в INSEAD.