НУЖЕН РОБОТ, КОТОРЫЙ БЫ ОКУПАЛСЯ ЗА ДВА ГОДА

В свежей публикации Единороги-2018: 9 стартапов, сорвавших в этом году наибольший куш Кристин Лагорио-Чафкин автор Inc.com, пишет о компаниях, привлекших более 1 млрд.$ в минувшем году! Вполне возможно, что данный тренд, а речь идет только о компаниях из сферы сервиса, лопнет в ближайшее время — Андрей Спиридонов, основатель и генеральный директор производственной компании Aripix Robotics (а он в 2018 сумел привлечь в проект 500 000 $), выступая 18 декабря в клубе инженерных предпринимателе МГТУ им. Н.Э. Баумана на вопрос: Сколько будете стоить? Тут же ответил: Сейчас сложно оценку давать. Я думаю, мы через три года должны вырасти в 20-30 раз.

Но начало лекции КАК НА СТАРТЕ ОСНОВАТЕЛЬ ИНВЕСТИРУЕТ В СВОЕ ДЕТИЩЕ ЛИЧНОЕ ВРЕМЯ, ДЕНЬГИ, ЗНАНИЯ оказалось традиционным и не обещало сенсации:

Меня зовут Андрей Спиридонов. Я основатель и генеральный директор компании Aripix Robotics… Мы разрабатываем, производим и будем устанавливать и продавать промышленных роботов для российских заводов, фабрик, производств, для работы на конвейере, для выполнения рутинных операций. Все представляют себе, что такое робот на заводе? Это рука, которая вместо человека может что-то брать, перекладывать, на станке работать: например, брать заготовку и класть в станок. За последний год я посетил около 60 заводов, сейчас уже больше, наверное. Это были разные фабрики, начиная от маленьких – производство свечей, крафтовое производство шоколада, — до огромных заводов, на которых работает несколько тысяч человек: завод Электросталь в Подмосковье, Храпуновский инструментальный завод, фабрики Майский чай, ну другие заводы. Что меня в них поражает? Что я вижу на этих заводах? Там очень много ручного труда. Где-то стоит старое оборудование, где-то стоит новое оборудование, но очень много людей, которые выполняют монотонные операции. Причем, очень часто, это опасные операции: летит стружка из станков, «горячие» условия труда – холодные цеха, которые не отапливаются, цементная пыль, пары алюминия и так далее.

Холоднее на лекции не стало, видно было, что Спиридонов живет темой и болеет за проект, рассказывая не только о роботах, но и о диверсиях:

Естественно, есть желание заменить этот труд на роботов. На тех заводах, где я был продолжают использовать ручной труд. Хотя руководители заводов очень жалуются на людей: очень много проблем – воровство, к которому все привыкли, прогулы и нехватка кадров – создаются специальные маршруты корпоративного транспорта, потому что из соседних деревень людей не хватает и возят из дальних деревень. Иногда заводы расположены в труднодоступных зонах, там специально строят целые общежития, чтобы привлечь на завод рабочих. Даже бывают случаи диверсий: например, рабочий может не хотеть работать в ночную смену, для этого он в станок, где используется пластик, закидывает металлический шарик. Он засоряется, и рабочий идет спать, потому что механик может отремонтировать только утром. Несколько случаев таких мне рассказывали владельцы заводов, руководители предприятий. В общем, руководители заводов мечтают об установке роботов, но статистика показывает, что они их не ставят.

А уж потом лектор взялся за «простые» и наивные вопросы – как установить робота на заводе:

Этот вопрос очень заинтересовал меня. В принципе, операции довольно простые – нужно что-то взять, куда-то переложить, для человека это просто, для робота это не просто, но, как инженеру, мне показалось это реализуемо. Я начал изучать этот вопрос и его можно было изучить только контактируя с владельцами заводов, которые хотят роботов. Большинство из них мне говорили, что любое оборудование для предприятий закупается, если срок его окупаемости не превышает два года. Кто-то говорил про полтора, кто-то три, но в среднем получалось два года как приемлемый срок окупаемости для любого оборудования, в том числе и для роботов. Те руководители и владельцы, которые рассчитывают на установку роботов, сразу говорили, что современные роботы – KUKA, АВВ, FANUC, — окупаются только за три или пять лет, иногда за десять лет. Такие роботы стоят только на больших предприятиях типа АВТОВАЗ, несколько роботов купил МИРАТОРГ в прошлом году и всё! Для них срок окупаемости в пять – десять лет. Они готовы делать свои прогнозы на этот срок. Для всех остальных предприятий, к примеру, 97% рынка заводов, не готовы покупать роботов, которые окупаются больше, чем за три года. Статистика международного института робототехники подтверждает: в России сейчас около 3 роботов на 10 000 рабочих, этот показатель оценивает уровень роботизации. Для примера в среднем в мире эта цифра равна 69 – то есть больше, чем в 20 раз! В Японии и Южной Корее эта цифра доходит до 400 и 500 – т.е. в 100 раз больше, чем у нас. Разрыв – явно хорошая ниша, которую мы сейчас хотим занять! Явно большой потенциал для развития!

И вот тут оказалось, что главное в любом роботе не голос или мимика, а сложный редуктор, стоимость которого для обычного гражданина/завода упирается в бесконечность:

Что для этого нужно? Нужен робот, который бы окупался за два года. Лучше за год. Сейчас мы делаем такого робота. Первый прототип уже готов. Что мы сделали? Мы немного изменили конструкцию, убрали самые дорогостоящие элементы: в стандартной конструкции у всех роботов на каждом плече стоит волновой редуктор. Этот волновой редуктор – прецизионная механическая часть, удешевить которую при изготовлении пока ни у кого не получается. Поэтому и роботы стоят так дорого. Соответственно, на редукторах построена схема стандартных роботов, потому что эти редукторы держат и большой момент, и обеспечивают первое или второе колено робота. Наш прототип – вертикальная колонна и от этой колонны уже и идет горизонтальная рука. Соответственно, редукторы, которые используются, обеспечивают только точность, но не должны обеспечивать грузоподъемность. Грузоподъемность обеспечивается вертикальной осью и самой рамной конструкцией робота. Соответственно, мы избавились от редукторов. Сейчас мы делаем вторую и третью версии.

Делает вторую и третью версии команда из 10 человек, в основном это инженеры, конструктора, электронщики и программисты. И один фронт-дизайнер. По мнению Спиридонова стоимость роботов будет один – полтора миллиона рублей в зависимости от захвата, дополнительной оснастки – «Такая сумма – это то, что у заводов будет окупаться за срок до двух лет».

Самого Спиридонова пестовала команда кафедры РЛ 1, которой тоже досталось от лектора:

Давайте расскажу свою историю: я закончил кафедру РЛ 1 в 2010 году. Сейчас мне 31. Начал работать я еще, наверное, на втором или третьем курсе – я со школы любил паять платы, транзисторы, микросхемы, и уже немножко умел, когда поступал, поэтому я пошел к куратору своему и спросил: где в Бауманке паяют? Он меня направил в лабораторию, где разрабатывали и производили источники высокого напряжения для передатчиков. Там мне было очень интересно: можно было паять хоть круглосуточно, мне это очень нравилось, и я был очень удивлен, когда мне сказали, а что ты не идешь за зарплатой? Я думал, что просто так хожу и мне было очень интересно! Я работал примерно полтора года. Всё изучил и, можно сказать, мне стало немного скучно. Мне захотелось куда-то еще дальше развиваться. Я пошел работать в научно-исследовательский институт – это был ЦНИИ «Циклон». Там разрабатывали тепловизоры, приборы ночного видения для танков. На полставки было работать удобно. Там я занимался уже не паянием, а больше программированием. Затем я работал в компании, которая занималась слайдовыми проекторами – мы брали китайский большой проектор и полностью переделывали электронику. Я съездил в Китай в командировку на завод этих проекторов. Завод был остановлен – выпустили большую партию этих проекторов. Два года завод не работал. Потом нам потребовались еще эти проекторы, а на заводе никто уже не знал как их производить. Так как мы в России использовали эти проекторы, технически разбирались в них, смогли восстановить это производство и Китае и улучшить проекторы. Сразу же после диплома, один из моих знакомых работал в компании Nokia в России, она занимается установкой базовых станций для МТС, для Билайна, Мегафона и на своем оборудовании, я стал работать инженером. Было интересно, сотовая связь – одно из направлений моей специальности. Там очень интересно было понять европейскую систему менеджмента, систему организации компании. Было довольно много свободы – не было жестких правил, не было каких-то регламентов, были очень крутые специалисты, у которых можно было учиться. Специалисты мирового уровня, которые могли настраивать всю сеть, например, МТС в Москве со своего ноутбука, могли хоть из дома подключиться, хоть откуда. И управляли сетью как дирижер. Это, конечно, меня очень впечатляло, потому что сеть в Москве, например, содержит больше 5 тысяч базовых станций, сотни километров оптики, радиорелейных линий, в общем, это огромная структура – город в городе. Одним движением мышки можно эту сеть настраивать, управлять, менять трафик. Но если где-то ошибся, не там поставил запятую в скрипте, то, в принципе, работа как у минера – одна ошибка и ничего не работает. Раз в полгода такое случается у одного из операторов, и за такое, конечно, увольняют сразу. Мне было у кого учиться, но в какой-то момент я достиг предела и захотелось чего-то нового. После инженера мне виделся путь в управлении, т.е. менеджер, руководство проектами. И я перешел в компанию Huawei на позицию прожект-менеджера. Huawei в России больше, чем Nokia – в ней больше проектов, например, был проект «поставить 4G во всем регионе Сибирь». Это, соответственно, проект на год примерно, в котором участвует от десяти до та человек. плюс подрядчики, плюс бюджеты, планирование и контроль. Было опять очень интересно. Сильный опыт – очень интересно было работать с китайскими коллегами. Примерно половина людей в московском офисе Huawei приехали из Китая. Соответственно, все совещания были на английском, иногда и на китайском. Система была не европейская в компании, было очень много правил. Что-то было не эффективно, что-то было более эффективно, потому что китайские коллеги очень исполнительные, соответственно, распоряжения руководства и регламент выполняются обычно очень четко, в срок и с наибольшим качеством.

Вопрос о том, почему Спридонов с нуля создал свой бизнес подавался легко и непринужденно:

Примерно три года назад я понял, что достиг предела в изучении, что немного мне наскучило, что хочется развиваться дальше. Увидел новую возможность – свою компанию и заниматься разработкой нестандартной техники! Конструкторское бюро, инженерный центр. Компанию я назвал Inventa. И я уволился с работы! Первыми заказами были заказы от друзей – один знакомый у меня производит ароматические свечи для дома с разными восками, ароматами. Сначала он производил ручным способом, потом ему нужны стали станки, которые качают воск и наполняют стаканчики, протягивают фитиль. Вот такие аппараты были у меня первыми заказами.

Дальше появились другие заказчики, более серьезные: так как у меня осталось много знакомых с телеком-отрасли, мы сделали большую антенну для сотовых операторов. Эта антенна, в отличие от обычных антенн, которые вокруг базовой станции создают связь в радиусе примерно в пять-десять километров максимум, и для города эти антенны оптимальны. Но у нас есть дороги, которые тянутся на триста километров и ничего между двумя населенными пунктами нет – нет электричества, других пунктов, к которым можно было бы подключиться. Трасса считается федеральной и её нужно покрыть связью. Антенн, которые бы «стреляли» вдаль, таких антенн не существует, в большинстве стран они не нужны. Вот мы такую антенну разработали, изготовили, сейчас в Хабаровске стоит четыре штуки. У меня была антенна три метра в апертуре, из алюминия. Еще один проект был на Храпуновском инструментальном заводе. Туда я пришел в первый раз и мы с владельцем стали обсуждать, что им нужны роботы, они смотрели, каких роботов поставить. Но я предложил сделать роботов проще.

Вопросы уважаемому лектору оказались разными, но Спридонов легко отбивался от них, даже от последнего.

Как вы структурировали компанию, как создавали бизнес, как искали венчуров?

Две части ответа. Как найти таких людей? Я участвовал в нескольких акселераторах, сначала акселератор МТС, потом акселератор Высшей школы экономики, потом акселератор Физтеха. Соответственно, нужно сделать очень много действий в направлении, которые, может быть, приведут к результату, но если их сделать очень много, массово и активно, то какое-то из этих действий, наверное, получится. В течение полугода я это делал. Если бы я пошел в один акселератор и всё, ничего не получилось, я бы остановился, то, конечно, я бы не нашел инвестора. Мы структурировали сделку в российском праве, 40 % компании фонд забирает себе за полмиллиона долларов.

Pipeline что это такое?

Pipeline, это, грубо говоря, «труба», через которую пропускается каждый заказчик: например, поконтактировали вы с каким-то заводом. Мы его записываем в список на вход этой «трубы», дальше выслали коммерческое предложение. Завод переходит на следующий этап. Потом заводу стало интересно, они у себя внутри это коммерческое предложение обсудили, готовы заключить договор, но есть какие-то условия. Конец «трубы», это когда уже сделка завершена, обязательства выполнены, деньги получены. Инвесторы смотрят, сколько у нас в этом списке предзаказчиков, в каком они статусе. Насколько быстро они продвигаются по «трубе», наши заказчики. Это напрямую влияет на прибыль компании.

Вы в детстве посещали КАМАЗ, что впечатлило тогда?

На КАМАЗе стояли станки ЧПУ, сейчас это не так впечатляет, но тогда, второй класс, наверное, был, и это были огромные станки. Я понял, что туда можно загрузить просто болванку необработанную и получить из нее любую деталь. Практически любую. Станок работает по программе. Вот это меня и впечатлило.

Как выходить на проблемы, которые интересуют владельцев заводов?

Это очень правильный и интересный вопрос. Я думаю, что у меня это – большая развитая компетенция. Обычно как это происходит: я общаюсь с руководителем завода, либо это начальник смены, либо главный инженер или директор завода, либо владелец. Сначала очень внимательно слушаю. Часто на этом этапе всё и заканчивается: они говорит – у меня тут проблема и тут проблема. Здесь станок выходит из строя, здесь слишком много людей. Это первая половина, просто спрашивать надо, если человек сам не говорит, можно спросить. Дальше, вторая часть, это уже инженерная компетенция, «насмотренность» на эти заводы. Естественно, я несколько раз прохожу по заводу, мне делают экскурсию. Очень часто видно, посетив несколько заводов, либо я сразу вспоминаю, что на другом заводе сделано лучше, либо я вижу, что что-то не так и мне не нравится, начинаем думать с другими инженерами как это улучшить. На самом деле, есть еще третье – надо общаться с самими рабочими, они еще больше, чем владелец завода, рассказывают, потому что они знают завод.

Сколько людей может заменить робот?

По разному – обычно одного, бывает, что и одного не может. Но бывает, что и двух. Тут еще важный момент – человек работает восемь часов в сутки, робот может троих заменить, если он такую же операцию делает.

Над своим проектом со свечами вы работали самостоятельно или у вас были коллеги?

Были ребята, которые мне помогали на аутсорсе. Были и знакомые, которых я привлекал, и сам тоже дела.

Как подбирать людей в команду?

Команда всё делает. Сейчас, если какие-то процессы замкнуты на мне, например, оплата счетов, то очень часто я бываю слабым звеном, потому что куда-то уезжаю на полдня. Соответственно, процесс останавливается, который на мне замкнут. Это очень сложный вопрос – надо этим заниматься. Нельзя сказать «как это сделать»? это длительный процесс с очень многими ошибками, с многими итерациями, в которых задействуют все мои компетенции: как я разбираюсь в людях, насколько я могу им доверять, насколько они сами компетентны, насколько я могу оценить от программистских компетенций до инженерных. Если я, например, не могу оценить программиста, я не программист сам, то я пытаюсь искать помощь у того, кто может оценить этого человека, спрашиваю знакомых, которые могут разобраться. Человеческие навыки – тут уже просто опыт. Видение какое-то людей.

Чем отличается роль владельца от роли генерального директора?

Генеральный директор все делает сам, владелец не должен делать ничего. Очень часто эта роль совмещена. Роли принципиально отличаются: у владельца юридические права на долю в компании, генеральный директор – должность, которая материально ответственна и полностью ответственна за компанию.

Сколько будете стоить?

Сейчас сложно оценку давать. Я думаю, мы через три года должны вырасти в 20-30 раз.

Алексей Фоменко, эксперт КЛИП, хорошо знает лектора, но попасть в аудиторию не смог и прислал версию ответа о развитии нового проекта:

Мы с ним даже работали в одном отделе НИИ РЛ и в дальнейшем пересекались по работе. Как к человеку и инженеру отношусь к нему очень положительно. А вот в его проект с бюджетным роботом манипулятором не верю. В текущей конфигурации изделия не вижу серьезных инноваций, а в заявленных свойствах продукта конкурентных преимуществ (у них в 2 раза ниже стоимость робота, но при этом примерно во столько же раз ниже быстродействие, которое определяет производительность). KUKA и др аналоги стоят таких денег не из-за дорогого железа (хотя железо стоит существенно), а за счет последующего сервиса, расходов на дилерскую сеть и т.д. Если они хотят сделать подрывной продукт (в терминах Кристенсена), им нужно думать над инновациями организационного плана. Рад, что он нашел инвестора — будет учиться за чужой счет. Уверен, с его головой, со временем он придумает решение. Главное, вовремя осознавать проблему.

Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen), автор теории «подрывных» инноваций полагает, что его теория «помогает определить условия, в которых новые предприятия, использующие относительно простые, удобные, недорогие инновационные продукты, могут добиваться устойчивого роста и победить прочно «окопавшихся» на рынке лидеров». Мне лично теория и труды последователей Кристенсена не нравятся – я поклонник Герман Саймон (Hermann Simon), автора исследований о «скрытых чемпионах». В работе «Скрытые чемпионы 21 века. Стратегии успеха неизвестных лидеров мирового рынка» (Г. Симон, А. Ю. Юданов, Н. Н. Думная; под науч. ред. проф. А.Ю. Юданова. — М. : КНОРУС, 2015) автор четко описывает главное в деятельности таких компаний: «Цель или видение (vision) – это отправная точка для всего. Важно учитывать два аспекта. Необходимо решить, какой цели надо достигнуть и за какой временной промежуток. Второй аспект связан с энергией, которую необходимо затратить для достижения поставленной цели. Успешные предприниматели ставят смелые цели и имеют широкое видение будущего. На определенной стадии проработки рождается внутреннее простое и четкое понимание долгосрочной цели, которую стремится поставить перед собой компания. Не так важно, в какой форме сформулирована эта цель: предоставлена ли она письменно, подробно ли обсуждена и продумана ли до последней мелочи. Цели и видение кристаллизуются в процессе их реализации: предприниматель учится, чувствует себя более уверенно, когда дела идут хорошо, или же изменяет изначальные планы с учетом неудач. А со временем, в результате успеха и роста, он приобретает смелость».

Фото Николай Демчук и Габриелян Давит