ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. HUAWEI. ЛИДЕРСТВО, КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА, ОТКРЫТОСТЬ. 10 БАЛЛОВ. РЕКА ВЕСНЫ ТЕЧЕТ НА ВОСТОК

5 октября 2011 года в бизнес — школе «Green City»  (Нижний Новгород), состоялась первая премьера моей книги ФАНАТЫ БИЗНЕСА. Помню, как перед моим выступлением ректор, профессор Василий Козлов попросил слова и с грустью сообщил: умер Стив Джобс. Он показал его выступление перед выпускниками Стэнфорда в 2005 году, где всех задела фраза о том, что в жизни самое главное. «Найдите то, что вы любите»! В книге «Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость» так же есть этот день, когда основатель компании Жэнь Чжэнфэй с семьей оказался в городе Лицзян провинции Юньнань. Его младшая дочь, «поклонница таланта Стива Джобса, предложила почтить память покойного минутой молчания прямо в уличном кафе в гостинице» А вот черед десять дней Жэнь Чжэнфэй сказал:

В Китае нет подходящей почвы, чтобы вырастить собственного Стива Джобса. Мы недостаточно терпимы, а кроме того, плохо защищаем права на интеллектуальную собственность. Миллионы китайцев скорбели по поводу кончины Стива Джобса, а вот собственных предпринимателей в Китае, похоже, по-прежнему недолюбливают. Инновации же всходят на почке терпимости. То же самое касается и выращивания выдающихся бизнесменов.

Тянь Тао, Давид де Кремер, У Чуньбо

Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017

В книге есть примеры китайских недолюбленых, как и в России, успешных бизнесменов:

Нянь Гуанцзю (кит. 年广久, пиньинь Nian Guangjiu, р. 1937) – в дореформенное время дважды попадал в тюрьму за лоточную торговлю. Выйдя на свободу после смерти Мао Цзэдуна, Нянь зарабатывал себе на жизнь тем, что торговал на улице жареными семечками. Спустя несколько лет он изобрел собственный рецепт приготовления семечек. В 1980-м Нянь зарегистрировал торговую марку «Семечки дурака». К концу того же года он стал одним из первых китайских миллионеров.

Чжан Жуйминь (кит. 张瑞敏, пиньинь Zhang Ruimin, р. 1949) – китайский предприниматель, миллиардер. В 1975 году вступил в Коммунистическую партию. Прошел путь от рабочего до одного из руководителей парткома завода. В 1984 году стал директором Завода холодильников Циндао. Сегодня бренд Haier, созданный на базе завода, является одним из мировых брендов, представленных в 160 странах мира.

У нас в России тоже есть свои производители семечек и холодильников, но они, в отличие от военных дел мастеров, так и не вышли на мировую арену. Как это удалось изгою китайского общества, ведь он начал свой путь в далеком 1987: Жэнь Чжэнфэю, основавший Huawei Technologies,  «как раз исполнилось сорок четыре года, а этот возраст в Китае считается знаковым, так как числительное «четыре» по-китайски звучит так же, как и иероглиф «смерть» в значении «уход» или «освобождение из мирского круговорота». С другой стороны, сумма двух четверок равна восьми, а слово «восемь» на южно-китайском диалекте созвучно «процветанию». К тому же четырежды четыре – шестнадцать, а «шестнадцать» означает еще и «впереди гладкий путь»».

На самом деле совсем не «гладкий» путь, в книге есть ссылка на то, что «на долю компании выпало «никак не меньше восьмидесяти одного великого испытания», в мировую телекоммуникационная отрасль начинался с прозы и описан в статье, озаглавленной «Весенняя река течет на восток». Поразительно, что на эту речь, опубликованную на корпоративном сайте, пришло за три дня 600 000 просмотров. В ней Жэнь Чжэнфэй объяснил, как в Huawei родилась и получила развития идея применения схемы долевого участия сотрудников:

Схему долевого участия сотрудников я придумал вскоре после основания Huawei. Мое намерение заключалось в том, чтобы спаять коллег посредством своеобразного участия в прибылях. В ту пору о варианте опциона на покупку акций я понятия не имел. Даже не знал, что на Западе распространена такая схема создания у сотрудников материальной заинтересованности и что работодатели применяют ее во множестве вариаций. Просто жизненные тяготы привили мне чувство, что следует разделять с коллегами и ответственность, и выгоду. Я обсудил это с отцом, который в 1930-х годах изучал экономику. Он высказался всецело «за». Но никто и предположить не мог, что эта скорее случайно, чем планомерно родившаяся схема долевого участия сыграет столь большую роль в последующем успехе компании.

Увы, в книге масса ссылок на «серебряные наручники», которыми с первых дней своего существования Huawei приковывала к себе сотрудников», но не понятно, как это работает в компании. Впрочем, ляпов у авторов, особенно повторов фрагментов текста, хватает, как и трюизмов.  Вот один из них:

«Не будет преувеличением сказать, что секрет успеха Huawei коренится в философии управления, принятой в компании. Жэнь Чжэнфэй описал ее принципы так: «Не имея за собой каких-либо особых заслуг или ресурсов, нам остается полагаться лишь на самих себя; каждый шажок вперед зависит только от нас – и ни от кого больше», – а затем отметил, что организационные системы и корпоративная культура компании – мощное оружие и, возможно, они-то и есть та самая неявная, но мощная таинственная сила, что лежит в основе продвижения Huawei к успеху…».

На самом деле в книге постоянно присутствует «философия, покоящаяся на трех китах: клиентоориентированность, преданность делу и упорство» и лишь в конце книги делается признание о другой компании, поменявшей систему управления: «Реформа управления под чутким руководством IBM растянулась в Huawei на семнадцать лет». Краткие строчки об этом гласят:

«… в 1997 году IBM провела комплексное обследование системы управления Huawei и выявила массу тяжелых проблем. Компания не умела достоверно прогнозировать нужды клиентов и будущий спрос на различные продукты и услуги. Было выявлено множество ненужных и дублирующих друг друга операций, а также участков нерационального использования ресурсов, что приводило к неоправданному удорожанию продукции. В то время как стандартизированные бизнес-процессы на уровне отделов и звеньев были проработаны в целом удовлетворительно, каких-либо упорядоченных схем и механизмов между функциональными подразделениями не существовало, равно как и продуманной автоматизированной интеграции процессов. Сильная внутриорганизационная «шахтная» разобщенность приводила к постоянным внутренним трениями.  Профессиональных навыков менеджерам не хватало, задачи управления не были стандартизированы, и организация сильно зависела от способности своих отдельных героев к подвигам, воспроизвести которые и взять за образец в качестве нормы было проблематично».

И это всё о вкладе IBM в систему управления Huawei, а жаль, ведь изменения в управлении поражают хотя бы потому, что в России нет пока таких примеров: так, в конце 2010 года свыше 60 000 сотрудников – «совладельцев Huawei пришли на триста с лишним избирательных участков более чем в ста странах и регионах и определили своим волеизъявлением 51 выборщика, которые затем избрали новый состав совета директоров Huawei». А через год в компании ввели новую управленческую практику – ротацию высшего руководства, когда – позицию генерального директора в течение шести месяцев занимает один из трех ее топ-менеджеров.

Сам основатель, представленный в книге могучим набором цитат, обладает двумя увлечениями: первое, – чтение, «причем он известен своей своеобразной привычкой вырывать страницу после прочтения, чтобы заставить себя запомнить прочитанное», а второе – постоянные встречи «с политиками, учеными и религиозными деятелями». В книге нет ссылок на то, что Жэнь Чжэнфэй читает сказки. Но, на мой взгляд, сказочные мотивы так же пронизывает компанию Huawei. Но сказка про репку, в отличие от привычкой всем нам, в компании другая: «одна лунка – одна репка» — «нехитрое народное правило посадки семян, выработанное поколениями китайских крестьян, в полной мере применимо к человеческим ресурсам», отмечено в книге и особо подчеркивается, что грамотное управление организацией, «как раз и сводится к тому, чтобы постоянно выкапывать новые лунки (рабочие места), параллельно изыскивая запасы семенного посадочного материала репы (талантов), и следить за численным соответствием того и другого. Ведь действительно: если в одной посадочной лунке выращивать сразу несколько кустов репы, то они непременно сцепятся в борьбе за выживание». Кстати, и о счастье в Китае думают по-другому: например, «Сказка об иероглифе «счастье» начинается с рассказа о том, почему иероглиф «фу», означающий «счастье», сами китайцы вешают дома вверх ногами, к тому же он  пишется по традиции на листе красной бумаги в форме ромба.

Что думает Жэнь Чжэнфэй о другой стороне медали со словом счастье? Судя по книге, он часто повторяет: «Беда рано или поздно подступит к нашему порогу, и мы должны быть готовы гостеприимно распахнуть перед ней нашу дверь. Я никогда не сомневался в неизбежности краха – свидетельство тому бесчисленные исторические прецеденты».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О матрац-культуре Huawei

… интересно отметить, что «матрац-культура» Huawei не единична, не уникальна и не может инкриминироваться компании как нечто злонамеренное. Были похожие прецеденты в той же Кремниевой долине – и не один…в статье говорится: «Поначалу в Netscape отводили для отдыха особую комнату, где на полу с ковровым покрытием могли прикорнуть заработавшиеся до глубокой ночи сотрудники. Позже компания закрыла импровизированные спальни, призвав сотрудников ночевать дома, в удобных постелях. Но работники компании еще долго упрашивали руководство вернуть им эти комнаты». Так же и в Huawei: разве кто-то хоть раз пожаловался на матрацную культуру? И сегодня под рабочими столами офисных сотрудников Huawei всегда найдутся свернутые матрацы разнообразных цветов и фасонов.

«Семь запретов» Huawei

1) перфекционизм;

2) педантизм и мелочные придирки;

3) инновации вслепую;

4) частичную оптимизацию без улучшения результатов работы в целом;

5) проведение реформы без представления об общей картине;

6) участие в проведении реформ сотрудников без опыта практической работы;

7) применение любых непроверенных процессов.

О пирамиде управления Huawei

На самой вершине пирамиды – идейные лидеры организации; под ними – группа бизнес-стратегов и визионеров-технологов; на третьем ярусе – сотни директоров функциональных подразделений, крепко усвоивших стратегию и способных сплотить вверенные им войска полевых командиров на своих участках общего фронта работ; под ними – тысячи ведущих инженеров-технологов и менеджеров среднего звена, отвечающих за производство, оперативное управление и НИОКР; а в основании пирамиды – сто с лишним тысяч интеллектуальных работников, которые, собственно, и есть движущая сила коммерческой колесницы Huawei и гарантия ее конкурентоспособности.

О «красных» и «синих» сотрудниках

В рамках постоянных усилий по выявлению потенциально слабых мест Huawei применяет метод самоанализа путем ролевой игры с разделением менеджеров на две команды – «красных» и «синих». Это похоже на современную военно-полевую игру: «синие» изображают условного противника, то есть конкурентов, строящих постоянные козни «красным» и подлавливающих их на ошибках, помогая тем самым «красным» самосовершенствоваться в процессе работы над ошибками.

О версии структуры управления по мнению основателя компании:

В 1997 году в статье, озаглавленной «Развитие организационных механизмов, способствующих выживанию и росту компании», Жэнь Чжэнфэй впервые прямо сформулировал эту концепцию, заявив, что организация должна создавать такую структуру и среду, где волки смогут чувствовать себя вольготно и не утрачивать природную агрессивность. Он также заметил, что менеджеров с напористым характером нужно стимулировать к выработке у себя волчьей хватки и стайной сплоченности – качеств, необходимых компании, работающей над расширением своего рыночного ареала. Им нужно выработать в себе способность почувствовать и не упустить любую возможность для расширения портфеля продуктов и рыночного присутствия компании. Вместе с тем организация должна воспитать в своих рядах еще и группу «бэев» – должностных лиц, способных правильно выстроить инфраструктуру управления и за счет этого гармонизировать внутриорганизационные взаимодействия и операции и обеспечить тыловое снабжение волков, сражающихся на передовой.

О слэнге руководителей Huawei

Сегодня профессиональный жаргон работников системы управления Huawei состоит из двух основных категорий специфических терминов: к первой относятся английские сокращения, позаимоствованные у IBM, такие как IPD и ISC; ко второй – массовые заимствования из военной лексики, такие как «битва», «поле боя», «передовая», «тыловое обеспечение», «железный треугольник», «десант», «генерал армии», «артподготовка», «объединенный комитет региональных подразделений» (по аналогии с объединенным комитетом начальников штабов), «с боем занять высоту», — и общение между собой на подобном военно-полевом жаргоне способствует небывалому подъему боевого духа солдат и офицеров всего несметного воинства Huawei.

О выборах руководителей

В 2004 году был установлен принцип, согласно которому любые назначения на руководящие должности должны обсуждаться коллегиально и утверждаться единогласно. С 2009 года система «разделения властей» получила дальнейшее развитие. Администрация отдела кадров наделена полномочиями выдвигать кандидатов и накладывать вето на кандидатуры; администрация наблюдательного совета обладает полномочиями экспертно-ревизионной комиссии, а комитет по этике и соблюдению норм (партком) имеет право наложения вето и вынесения решения об импичменте. Если никто из вышеперечисленных против вынесенной на рассмотрение 242  кандидатуры не возражает, решение о назначении публикуется в корпоративной сети не менее чем за пятнадцать дней до его вступления в силу. Ну и наконец, первые два года считаются для вновь назначенного руководителя «испытательным сроком», и он занимает должность с приставкой «и.о.». А в случае вопиющего несоответствия назначения должности администрация отдела кадров несет коллективную ответственность за последствия неудачного выбора кандидата. То есть никто в компании, включая самого Жэнь Чжэнфэя, единоличного права решающего голоса при назначении ответственных руководителей не имеет; решение принимается только на компромиссной основе.