Главной героине комедии Эльдара Рязанова «Девушка без адреса» суровый голос приказал: «Катя! Оставьте вазу! Это богемское стекло. Его нельзя трогать. На него можно только молиться». В Молодежном инженерном центе висит табличка «смотреть можно трогать нельзя откуда фраза», но не совсем понятно, какой Кате, Ване или Пете она адресована. Впрочем, на нее также не обратил внимание Максим Кандлин, выпускник кафедры МТ 13 — Технологии обработки материалов МГТУ им. Н.Э. Баумана, заместитель генерального директора в компании ШПИНДЕЛЬ-СЕРВИС, прочитавший 29 ноября 2023 года в Молодёжном инженерном центре МГТУ им. Н.Э. Баумана  открытую лекцию на тему «Что реальный бизнес может предложить Молодежному инженерному центру Бауманки?».

Но сначала были три наивных вопроса.

Вопрос: следующий год будет годом семьи. Что для вас семья?

Кандлин: для меня большая семья – это мой родительский дом, родители мои и моей супруги, и моя новая семья, которую я сам создал. В ней моя супруги и две мои дочки.

Вопрос: что для вас семья вуза, где вы учились и где вновь оказались?

Кандлин: для меня Бауманка – это всегда особое место. Это было особое место, когда я поступал. Это было особое место, когда я учился. И сейчас это особое место, куда я прихожу после учебы. Я очень рад, что у меня есть возможность здесь бывать и не просто так мимо проходить, а бывать с какой-то пусть не всегда супербольшой целью, но  все-таки важным делом: пообщаться со студентами, пообщаться с преподавателями, которые меня учили. Я чувствую причастность к этому месту.

Вопрос: что для вас наш новый Молодежный инженерный центр?

Кандлин: новый молодежный инженерный центр – я в нем вижу перспективу, которая, в первую очередь, помогает нашим будущим коллегам получить практические знания, закрепить их, пообщаться с людьми, которых знаю руководители инженерного центра, наладить с ними контакты.

А потом началась лекция словами:

Меня зовут Кандлин Максим, мне 34 года. У меня 11 лет опыта работы по специальности. На данный момент я работаю в компании Шпиндель-Сервис. Это сервисная организация, которая ремонтирует шпиндельные узлы для станков с ЧПУ. Зона моей ответственности в компании: с 2013 года по 2016 я занимался продажами, с 2016 по 2019 – маркетингом, с 2018 по 2021 – построением структуры. А с 2021 по текущее время – работа с кадрами. Это не значит, что я сейчас не занимаюсь продажами, маркетингом, построением структуры, но фокус моего внимания ранее был смещен. Чтобы понимать с какими цифрами мы работаем, важно также рассказать. Как и о том, какая у нас команда. В 2013 году, это был первый год работы компании, у нас было 11 миллионов продаж и 3 сотрудника. В 2016 году у нас было 60 миллионов продаж и 9 сотрудников. В 2023 году у нас 200 миллионов продаж и 25 сотрудников.

Текущая проблема – кадры и команда. Все ключевые процессы делают люди. Второстепенные можно автоматизировать. Какие вопросы с кадрами: кого искать, где искать, как адаптировать этого человека, как его развивать. Как с ним жить. Информации мало – она, безусловно есть, есть труды по управлению людьми, по кадрам, но для каждого конкретного предприятия, для каждого конкретного бизнеса, для каждой конкретной сферы нужен свой путь, потому что требования у всех разные.  А у небольших компаний ограничены ресурсы: ресурсы в виде людей, ресурсы в виде времени, ресурсы в виде денег. Те, кто ставит цели работы с кадрами, через пункты, про которые я говорил, проходят. И для понимания – 90 % тех соискателей, которые приходят, кого смотришь, они тебе не подходят. Это большое, большое сито. Это я рассказал про нас. Что у других? У всех всегда одни и те же вопросы: откуда вы берете специалистов?  А есть кто-нибудь на примете? А как учите? А сколько платите? А где найти нормальное агентство и нормального эйара, который поможет найти сотрудника?  Если честно, то на эти вопросы ответов нет.

Как мы решаем эти проблемы – это вузы, стажировки, обучение. У нас сейчас в команде 25 человек и за 10 лет мы подготовили чуть больше 20 стажеров. И это не 20 человек, которые с нами остались. Кто-то уходил работать к конкурентам. Кто-то уходил работать в другие сферы. Кто-то оставался, и мы формировали костяк нашей команды. Для кадровой работы нужна структура отбора, должны быт стажировки.  Должна быт программа обучения.   И должна быть классификация после программы обучения. Каждый из этих четырех пунктов требует определенного внимания, и определенной работы в этой сфере.

Как инженерный центр может помочь нам, и мы можем помочь другим? Это – аутсорс-обучение. Это точечная задача под конкретного клиента. Так как всем нужны программы обучения, а не у всех есть ресурсы, но все хотят помощи, то инженерный центр может выступать учебным центром под конкретную задачу. На чем можно остановиться? На всеми нами любимыми лабораторными работами, которые построены у нас в университете. Это классическая история, когда ты получаешь теоретическую базу, а потом закрепляешь её на практике, и защищаешь эту лабораторную работу у преподавателя или кураторы, который вел эту работу. По сути, процесс работы с инженерным центром будет заключаться в следующей: это запрос от компании, проработка того, что нужно, совместная проработка методик с перечнем лабораторных работ, разработка этих лабораторных работ и подготовка кадров внутри университета – то есть прием, обучение специалистов и синхронизация всей этой «истории». Слушатели могут быть как студенты, так и набранные кадры специалистов. Соответственно, есть пул компаний, к которым могут обращаться, это пул компаний, разрабатывающих лабораторные работы.

Приведу пример нашей компании, но его очень легко масштабировать на другие. Я приходу в цент и говорю, что мне нужен курс по проверке электродвигателя, потому что всем моим мастерам нужно уметь проверять электрические характеристики. И когда к нам приходят новые люди, мы этому учим всегда. Этот курс разрабатывается, и я отправляю своих новых мастеров, которых я набрал, в МИЦ, и они проходят этот курс. Сдают экзамен. Я не трачу свое время. Не трачу ресурсы своих мастеров. И знаю, что люди научились это делать! дальше мы разрабатываем вторую, третью, пятую, десятую методичку. И вот у вас в МИЦ есть такой работодатель Шпиндель-сервис, у которого есть набор специальных лабораторных работ, которые могут пройти студенты первого, второго, третьего, четвертого курсов. Получить сертификаты. И потом, когда они будут устраиваться к нам на работу, они будут говорить: мы прошли полный набор ваших лабораторных работ и мы уже не стерильные специалисты, а специалисты именно с тем опытом, который нужен компании. Представьте, что в этой «колонке» не только Шпиндель-сервис, а еще 15, 20, 30 компаний, которые набирают наших выпускников.  И у студентов будут другие зарплатные ожидания. Почему? Потому что у них другие компетенции. Самое важное из этой истории, что все только в плюсе: в плюсе и студент, и инженерный центр, и работодатель.

Вопрос: кто будет выдавать сертификат о прохождении обучения?

Кандлин: мы часто говорили про такие вещи и на всех встречах университетских часто звучит важное слово, которое называется РЕНОМЕ. Вот если бизнес доверяет инженерному центру, то его сертификат он принимает. А если бизнес не доверяет, то он ничего не будет стоить. Как появляется доверие? Это готовый результат – тебе пришел человек после обучения и ты видишь, что он действительно знает, его нужно немножко «причесать», доучить, но основные базисные вещи ему рассказали.  

Вопрос: бизнес-модель образования в данном случае показывает, что работодателю можно не обучать самостоятельно сотрудника, а заплатить молодежному центру. Как рассчитать денежный эквивалент ресурсов, включая деньги, на обучение одного сотрудника для выполнения лабораторной работы?

Кандлин: здесь ключевое слово КОММЕРЦИЯ. Компания сама вправе выбирать, сколько такая услуга стоит. Инженерный цент считает услугу по своим затратам. Если бы я был на месте инженерного центра, я бы шел двумя встречными путями – я бы рассчитал свои затраты на формирование этой методики, а потом смотрел, сколько работодатель хочет потратить. А это считается просто: когда вы начнете этим заниматься, то будете много времени тратить на разработку, потом у вас будут повышаться компетенции, но вы будете понимать, что человек, которые это будет делать, потратит на это много времени. И берете это за основу. А дальше вы накладываете на стоимость работы специалиста: например, если вы понимаете, что у вас есть разработанные все методические материалы, и сотрудник может их пройти у вас за месяц, а работодатель тратит на такое обучение полгода или год, подсчитайте, сколько стоит зарплата сотрудника. Вот она и вся экономика.

МЫСЛИ КАНДЛИНА

О работодателях.

Работодатели не уникальные птицы на рынке. Логично предположить, что если это нужно одним, то нужно и многим в этой сфере. И сразу возникает список компаний.

О проблеме.

Звучит всё замечательно. Но решение требует больших компетенций и больших знаний. В нашей компании программы обучения начали строиться с 2018 года. Мы до сих пор их не построили до конца.

О преподавателях

У вас под боком есть преподаватель. У вас под боком есть методисты. И вам просто нужно знать, к кому прийти и кого поставить приглашенным лектором. И помочь ему сформировать ему этот курс.

Об услуге

Задача какая? Вытянуть из работодателя то, что ему нужно, и он с большим удовольствием вам это отдаст, если вы ему предложите такую услугу. Просто вы совместно с ним поработаете в процессе беседы, в процессе зум-конференции, в чем угодно.

О мастере по ремонту

Мастер по ремонту – это наша основная ключевая единица, которая потом вырастает в любую единицу нашей компании: вырастает в руководителя проекта, в старшего мастера.

Студенты прислали такие версии о лекции:

Гончаров Михаил

На лекции Максим Кандлин поделился своей идеей образовательного проекта, который поможет подготовить специалистов для определенных компаний не через стажировку, а в рамках учебных программ университета. Эти программы включали бы ряд лабораторных работ по конкретным дисциплинам, которые будут контролировать преподаватели университета. Самое интересное в этой идее заключается в том, что Максим предлагает платить студентам за обучение, так как это станет дополнительной мотивацией для них, а для работодателей это будет возможностью инвестировать в будущих специалистов.

Эдуард Шаманов

Со стороны лектора прозвучало предложение по работе МИЦа на благо студентов и компаний. Целью данного сотрудничества является подготовка студентов к конкретным должностям в компании. С помощью этой программы планируется уменьшить расходы компании на обучение своих сотрудников, а также повысить уровень взаимодействия производств и учебных заведений. Предложение Максима Кандилина звучало очень перспективно, на что обратили внимание и присутствующие на мероприятии члены МИЦа. Я считаю, что над данным проектом нужно активно работать, так как он принесет пользу многим сторонам и добавит новую веху развития в российском образовании.

Новая веха в образовании страны – занятная фраза, особенно если вновь вспомнить комедию «Девушка без адреса», ставшую в далеком 1958 году вторым лидером рынка кино, хотя от Рязанова ждали повторения громкого успеха «Карнавальной ночи». Но с фильмом случилось много казусов, включая «мнение» руководства отраслью. Но я лично всегда разуюсь фильму, где изумительная Рина Зелёная — Елизавета Тимофеевна, как член художественного совета экспериментального ателье, бросает Кате Ивановой убийственную фразу: «Советская девушка должна смело носить то, что мы внедряем!».