Козельск – единственный город в России, ставший Городом воинской славы не за Великую Отечественную войну. Коптите в сети, узнаете почему. Но именно в этом чудном городе нашел себя выпускник Бауманки Петр Богданович Бишко (выпускник кафедры П8 (специальность: инженер конструктор-технолог электронно-вычислительной аппаратуры) основатель и руководитель компании «Агрофирма Оптина» (сайт компании https://af-optina.com). 29 марта 2023 он выступал в Клубе инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана, рассказал о своем любимом молочном деле и ответил на массу вопросов.

Вопрос: когда вы были студентом, какие были ощущения после поступления на первом курсе?

Бишко: вопрос слегка не корректный, поскольку я не поступал в Бауманкский на первый курс. Я приехал сразу учиться на третий с политехнического института, со Львова. Я обнаружил интересную вещь: я приехал с института, который был новый, новые корпуса, здания и пришел в совершенно мрачный головной корпус на Б? факультет. Всё было очень сложно и как-то помпезно. Мне даже казалось, что паркетные полы, которых я не видел до этого в жизни в таком количестве по коридорам, всё это произвело впечатление волнительное. Я даже боялся – может быть я не туда попал? А попал, потому что очень хотел попасть в будущем – туда, куда попал Елисеев. Стремился попасть туда, где всё было связано с космосом. И вся моя послебауманская жизнь была так или иначе связана слегка с космосом.

Вопрос: как тогда питались студенты, что запомнилось?

Бишко: я не помню точно, как мы питались. Я жил в общежитии в Измайлово. Основное блюдо было, я это запомнил, сметана – либо 100 грамм, либо 200, и булочки. И еще где-то можно было перехватить. Но это было впечатляющим – вкус сметаны я, видимо, пронесу уже по всей жизни. До конца. Поскольку я её сейчас занят непосредственно.

Вопрос: когда вы вышли уже с дипломом училища, какие были первые шаги и насколько то образование, которое вы получили, помогло?

Бишко: я заканчивал кафедру П8 и получил специальность инженера-конструктора и технолога электронно-вычислительной аппаратуры. Сразу же после окончания попал в научно-исследовательский институт проблем машиностроения. Это в М корпусе напротив нашего нового корпуса. В этом здании я делал научную работу, связанную с летательными аппаратами, с применением бортовых вычислительных систем. И вскоре был, выражаясь современным языком, завербован в один научно-исследовательский институт военный. И перешел, не защитив диссертацию, не успев это сделать в Бауманке родной, ушел в этот институт. Проработал в нем 8 лет. Дослужился до майора и ведущего научного сотрудника. И после этого пошел в академию Куйбышева на кафедру фотогринометрии  и картографии. Это была космическая разведка. И ушел туда в адъюнктуру. Хотя до этого занимался чисто летательными аппаратами и электронно-вычислительными системами. Уже в то время очень важна была навигация. Отработка рельефа местности для летательных аппаратов. А уже тогда ушел в академию Куйбышева, занялся этой же научной работой, но в других целях. В 1989 году, когда началось нехорошее течение по сокращению Вооруженных Сил по желанию Горбачева и Рейгана, была такая идея сокращения вооруженных сил в СССР, я сам написал рапорт и предложил себя на сокращение в академии. Хотя я занимал должность старшего преподавателя уже, полковничью должность. Я понимал, что пригожусь в кооператив движении. Тогда была такая система, что те, кто не прошел военное училище, несмотря на то, что ты адъюнкт, кандидат, не играло роли, считалось, что у тебя нет высшего военного образования. Те из гражданки, кто пришел в военную среду, попали бы под сокращение первыми. Я изъявил желание и меня уволили одним из первых.

Так я попал в народное хозяйство. В нем я быстро освоился, когда уходил, знал, куда я ухожу – занимался распознаванием из космоса. Одна из задач простая и всем понятная – наши доблестные сельскохозяйственные руководители отрапортовали весной, что они вспахали 1000 гектаров, хотя в действительности вспахали две, засеяли зерном – это так шутили на юге нашей страны, а по осени объявляли, что у них сверхвысокая урожайность – они собрали по 60 центнеров с гектара зерновых, хотя в действительности было по 30. Потом эта «вещь» фигурировала в уголовном деле краснодарском. Но это было время, когда я был еще майором. В 88 году это началось. Потом, когда пошел бизнес, особенно в 92 году, когда начался выкуп месторождений нефти и газа, помните, залоговые аукционы, так вот, такие компании как ЛУКОЙЛ, СУРГУТНЕФРЕГАЗ были заинтересованы, чтобы точно знать запасы в этих местах. Потому что они платили от этих запасов. Запасы, разведанные в советский период нашими геологами, которые к праздникам старались отрапортовать, что они разведали в очередной раз несметные запасы нефти и газа. Они иногда, мягко выражаясь, не соответствовали действительности. Требовалось либо доказать, либо опровергнуть выводы геологов. Есть простая схема, бауманцы всё это понимают, что если снимать в хорошую погоду без туч и без всяких там других помех, то мы видим нашу землю по-разному. Можем считывать разную информацию и её потом обрабатывать. Если знаешь, где залегания, мы понимаем о них о степени испарения на поверхности. И это тоже поддается счету. Конечно, счет достаточно приблизительный, но он давал хотя бы понимание, что на порядок отличия от того, что было у геологов. И была предпринята тогда такая попытка, ЛУКОЙЛОМ, в частности, это больших денег стоило —  сделали разведку на земле, бурили, и сравнили с теми данными, которые мы давали по космическим снимкам. И эта работа моему маленькому кооперативу дала очень хорошие деньги. У нас в то время только-только появились первые настольные компьютеры, они были еще на 86 и 286 процессорах. Про Пентиум и о чем-то другом мечтать не могли. Но нефтяники люди богатые, они для такого алгоритма и для такой работы сперва арендовали мощности в Индии, там многопроцессорный центр стоял, который позволял растровые снимки обрабатывать с огромной скоростью и с хорошим качеством. Вскоре был приобретен такой компьютер в России.

Это дало первые хорошие деньги, которые потом надо было куда-то вложить. История вложений очень проста: ГАЗПРОМ не мог платить, к сожалению, был такой период. И они давали векселя. И с этими векселями надо было побегать и что-то найти или продать их за половину стоимости. Однажды я приехал в МЕЖРЕГИОНГАЗ в Коммунарке на Калужском шоссе, просил отоварить имеющиеся в меня 200 миллиардов, тогда такие цифры были. Потом три знака отрезали и стало четь поменьше денег. Мне предложили рубероидный завод в Смоленске, еще какой-то завод, и молокоперерабатывающий завод в Козельске. Он им был должен за газ, за свет. Его можно было банкротить. А когда я туда приехал, посмотрел, он, оказывается, уже вообще не работал второй год и директор, и главный инженер завоза спиливали нержавейку с труб и емкостей, продавали. И таким образом немножко жили.

Я рассчитался за все долги этого завода. И приобрел этот завод. И моя жизнь, интересная, научная, на лет 5 была выкинута совсем. Я занимался колхозниками, полями, алкоголиками, тракторами, чем я только не занимался. Пока не съездил в Америку и не посмотрел, как это должно делаться. Пришлось проехать почти 30 000 километров по планете. Начинал с Израиля, там была первая ферма, более-менее, но по сравнению с США была слабенькая. В США я увидел ферму на 30 000 голов с полуавтоматизированным доением и моносодержанием. И в Австралии тоже интересные фермы были. Но они меньше размером были. А в Европе была тенденция другая – они не разрушали маленькие фермы, и строили мегафермы. Маленькая ферма – до 400 голов, считается в Европе. Остальные уже большие. В Америке маленькая – 3000, 5000. А вот 10 000 – это уже нормальная. Хотя там есть и маленькие фермы по 1000 голов.

С этого момента можно приступить к навозным и молочным рекам. Многие, наверное, видели картинки, когда симпатичная женщина с красивыми формами несет ведро молока, только что подоила сама корову. Наливает в крынку, это в фильмах показывают, все пьют это молоко довольные и счастливые. Никто ничем не более. В действительности молоко, когда попадает из вымени коровы в нашу воздушную среду, тут же цепляет всё, что есть в этой среде, поскольку у молока активная фаза, фотобактерии все живые, они начинают активно взаимодействовать с внешней средой. И тут всё: и кишечная палочка, и всё, что в воздухе есть, особенно в коровнике. Я представляю это ведро молока, которое выливают в бидон, открытый и потом закрывают бидон, везут на грузовике и привозят на завод. Вот такую технологию я застал в 99 году на козельском молочном заводе. Лабораторный контроль молока на входе был весьма условным, определялись только антибиотики. Если ребенок пьет молоко с антибиотиками, то происходит очень быстрое привыкание, потом от банальной болезни ребенка вылечить будет сложно, поскольку ему нужна будет большая доза пенициллина, а ни врачи, ни родители не знают, что ребенок уже получил такую зависимость через молоко. Соответственно, все страны, особенно после 90 года, очень сильно ужесточили требования к составу молока. Поэтому строили всякие молокопроводы на фермах, стеклянные, кстати, по ним молоко текло в емкости закрытые, насосы ставили. Максимально избегали контакта молока с живой природой. Потом на заводах пастеризация и так далее.

Все нормальные руководители, кто зашел в эту тему в постсоветский период понимали, что этот продукт на прилавке не будет продаваться, если он будет портить здоровье людям. И пошла борьба за сроки хранения продуктов, живой продукт не может жить больше 80 суток, даже при температуре 7-6 градусов, а стерилизованный продукт – это уже не молочный продукт. Это молочный напиток. Он может стоять на подоконнике по три месяца, но им ребенка поить нельзя. Наверное, Господь или, кто не верит, природа, придумали молочный продукт как продолжение кормления после прекращения кормления матери с определенной целью, особенно это ощущается в маленьком возрасте, и потом ощущается до 12 лет, пока у мальчиков и девочек созревает половая функция. Есть исследования соответствующие, что отсутствие грудного кормления детей до определенного возраста очень сильно влияет на формирование соответствующих секреций и потом у детей есть соответствующие проблемы. Были такие попытки в мире, когда в одной из стран было принято решение всё молоко стерилизовать в связи с тем, что оно влияет на аппендикс. В этой стране было много операций на аппендиксе. Потом оказалось, что это ошибка, молоко ни при чем, был совсем другой продукт.

Когда я зашел в эту тему, схема стояла такая, я понял, что, только владея цепочкой от поля до прилавка, т.е. от кормления коровы и заканчивая своим магазином, условно говоря, или с хорошим договором с торговыми сетями, дела не будет. «Производительность» коров и схема получения молока должна быть современной. Современное – это хорошо роботизированная ферма. Раньше коровы паслись на поле и их загоняли в определенное время на дойку, летом доили два раза в день, зимой три раза в день. Но это – насилие, потому что у коровы могло не созреть желание дать молоко, но её загоняли, доярка ставила аппарат и пыталась получить молоко. Условные рефлексы работали, коровы привыкали в определенное время давать молоко. Щадящее доение пришло с пониманием, что это можно роботизировать. Что значит роботизировать? Заставить женщину доить корову, когда она хочет? Конечно, этого не будет. Женщина не будет этим заниматься в два часа ночи, когда ей хочется доить корову. Но тут подошли нашим ребята-технари и придумали прекрасную вещь – они придумали роботы. Робот представляет из себя некий механизм, стоимостью в хороший мерседес, 200 тысяч долларов, я покупал такие. Сейчас они стали немного дешевле, порядка 160-180. Для справки – в нас в России сейчас их 950-960 штук на 184 молочных фермах в 48 регионах России. Вот такой разброс. Очень мало роботов: на ферме стоит 3- 5 роботов. В Чили, а это не самая развитая страна, на ферме на 6000 голов стоит 72 доильных робота. Каждый робот приблизительно «обслуживает» 48 коров. Что мы получаем, когда применяем роботов? Корова может прийти к роботу, когда её хочется. И манят её туда две вещи: одна банальная – там дается хорошее угощение, комбикорм в виде конфетки, она туда заходит и первое, что делает – вставляет морду в кормоузел и получает еду, второе – её обмывают вымя, промывают соски, щекочут и корова получает определенное удовольствие, и дальше система лазерного наведения на каждый сосок наводит соответствующий доильный узел и он вставляется на соски. Начинается массажированные вымени и забирается у нее молоко. Корова очень быстро к этому привыкает. Буквально за два раза и туда начинает ходить. Поскольку всё уже компьютеризировано, проверяется молоко. Первая капля молока сразу показывает мутность молока, прозрачность молока, жирность, белок, антибиотики – весь тест сразу проходится. И если она заболела или у нее что-то не так, то это молоко направляется в другой трубопровод. Кстати, на пробниках отмечается номер коровы. Соответственно, все пагаменты, которые может придумать система потребления, они туда попадают. Это дало возможность выдаивать корову полностью. Объясню почему: она может ходить по 8 раз к роботу и сдавать по 250-300 грамм. В то время, когда её загоняли на принудительное доение, с нее пытались доить как можно больше. Не всегда это получалось и поэтому надои на корову без автоматизированного доения – это приблизительно 5000 литров в год. У нас симментальская порода и чернопестрая, которые были в советское время, давали 3500 литров. Это очень низкий показатель по миру. Сейчас на роботизированной ферме нормальна доение – это девять, девять с половиной тысяч литров. Столько дает одна корова в год. В нас около 1000 роботов стоит, в целом в мире – около 100 000. Швеция, Нидерланды, Дания и Германия ежегодно вводят в действие около 700 роботов. 10 фирм-производителей в мире, которые производят такие роботы. Соответственно, чистота молока и всего, что попадает в танки-накопители, абсолютно чистое молоко самого высокого качества. Дальше оно должно быть перекачено вакуумными насосами с соответствующей системой защиты, в танк молочный на автомобиль. Есть еще карусели роботизированные, когда сразу доятся одновременно до 80 коров.

Понятно, что у коровы на языке, то и в молоке! Значение корма так же важно: если корову кормить сухостойной травой, или кормить не тем, чем надо, с низким содержанием протеинов и прочих хороших веществ, то молоко будет такого же качества. Объем рынка роботизации молока оценивается примерно в 5 миллиардов долларов.

На заводе начинается преобразование молока в продукт. И здесь везде практически одна цель – убрать человеческий фактор. Чтобы с молоком до его розлива в бутылку, в тару, человек не участвовал практически никак. При разделении молока на жир и белок происходить нормализация молока – забирается весь жир. Например, 0,5 жирности. Такое молоко можно тоже фасовать. А жир – это будущее масло и сливки. А белок дальше разбавляется до определенной жирности – 2,5-4, 9 %, т.е. делаем молоко по заказу торговых сетей любой жирности. Это уже задача аппаратного цеха на заводе, где работают только операторы, экипированные почти как космонавты. Молоко от фермы до магазина должно попадать в хорошем варианте за 12-14 часов. И вот здесь вся проблема с сетями: сети начинают вести себя не всегда корректно, в их распределительных центрах полета с молочными продуктами может простоять и двое, и трое суток. Пока они его распределят по магазинам. И это молоко – скоропорт. А я именно таким занимаюсь. Остается на реализацию 3 – 4 дня. 6 – 8 дней – жизнь такого продукта. С асептической тарой, специальная дорогая тара, там может быть до 12 дней.

Воротников: в 2014 году в Калужской области была объявлена программа «100 роботизированных ферм», что вы об этом скажете?

Бишко: вы очень осведомлены.

Воротников: какова ситуация на сегодняшний день?

Бишко: с уходом Артамонова в Совет Федерации, хотя он держит руку на пульсе, слегка эта работа замедлилась. 36 ферм построено. 2 у меня запущено: в 2-14 году я запустил первую на 4 робота, речь шла о маленьких фермах. Штефан Дюр, это ЭКОНИВА, они запустили больше ферм, по-моему, их 18. Каждый робот может в сутки «обслужить» до 80 голов. Ферма может быть больше на 30 % чем дойное стадо.

Потеря любой коровы на ферме – трагедия. Мы теряем станок, который дает деньги каждый день. Травмированные сосков – большая проблема для всех роботов. Если у робота плохая резина, или поставщик поставил плохую резину, или мы купили плохую в процессе эксплуатации, это большая трагедия.

Воротников: лет 7 – 8 назад довелось мне быть в Якутии, я знаком с первым президентом Якутии Николаевым Михаилом Ефимовичем. Он знает Бауманку, знал ректора нашего, Федорова, и тогда он задал вопрос: вы, говорит, из Бауманки, сделаем что-нибудь полезное для сельского хозяйства. Я тогда даже не знал о существовании таких ферм. Он сказал: сделайте для нас робота-дояра. Честно говоря, абсолютно неожиданная история. Но образовалась компания, и они сделали кое-что, не взирая на всякие трудности, с якутами финансирование не прошло. Они нашли собственное финансирование. Они сделали макет манипулятора типа астронавта, наведение на вымя, поиск соска, захват пневматический. Потом целая технология, мне не знакомая.

Вопрос: откуда пришли инвестиции в проект роботизированной ферма?

Бишко: я начал заниматься проектом в 2010 году. провел у себя научную работу – мы с инженерами всё исследовали. Когда мы купили первые роботы в 2013 году, а в 2014 запустили, мы сразу же начали с нашей автомобильной калужской промышленностью, в частности, с Фольксвагеном, разрабатывать привод. Но у нас ничего не получилось. У нас был трагический случай. Мы усовершенствовали один робот, там стоит сзади подборщика, который заставляет корову подвинуться до определенной отметки. И наши ребята, которые проводили испытания, забыли поставить стопорные элементы, которые не дают подвинуться подборщикау дальше, чем нужно. И подборщик продвинулся дальше, практически на 40 см. и сломал ноги корове. Потеряли за одно испытание работника, который давал 9 с половиной тысяч литров молока в год.

Воротников: Петр Богданович, вы, конечно, говорили о цифрах, я их не знаю. Если не сложно, повторите еще раз: насколько увеличился надой?

Бишко: скажу на примере Белоруссии. То, что было в советское время, с этим сравнивать нечего. Разница между роботизированной и неробототизированной фермой приблизительно в 2 с половиной тысячи литров в год. Я специально взял относительную цифру, потому что в Белоруссии сохранилось много ферм, три с половиной тысячи, они маленькие, от двухсот до шестисот голов. Но есть и современные по 2 с половиной тысячи голов. Но роботизированных всего 58 фирм, и они маленькие, по два – четыре робота. И то, на той породе, которую они используют, получили сразу по 2 с половиной тысячи литров на корову. У пород разные надои.

Воротников: я помню цифры советских времен – удой хорошей коровы где-то 20 литров в день или что-то в этом роде. Это так?

Бишко: это так. Сейчас, если мы получаем меньше 35 литров, то эта корова может попасть в выбраковку. В советское время было 6 тыс. литров на корову. Если колхоз надаивал это молоко на одну корову, председателю давали героя Социалистического труда.

Вопрос: какие еще задачи стоят на таких фермах?

Бишко: требуется доработка операций, связанных с молоком. Все, что касается сбережения молока, его чистоты, это задача номер один. Что касается роботов, которые работают, например, на подборке корма, на уборке навоза, эти темы довольно интересны. Чтобы корову поставить на доение, нужны 24 месяца: надо родить теленка, 14 месяцев его кормить и воспитывать, догнать весь до 350 – 380 кг. Только в таком весе у нее созревают половые органы и её можно осеменить. Она забеременеет, через 9 месяцев родит и только на 10 месяц мы её поставим в стадо и она станет коровой, которая будет приносить деньги. А до этого она только ела. Поэтому, потеря любой коровы и всё, что связано с чистотой молока —  это самый важный процесс.

Вопрос: сколько стоит взрослая корова?

Бишко: на сегодняшний день порядка 300000 рублей стоит готовая плодовитая корова. А телка или нетель – беременная телка, — 120 0 140 тысяч. Но здесь как приобретение хороших породистых собак: родословная играет роль, какая это порода, какая у нее, кстати, история. В коровьем стаде на надои влияет только мужская линия. Быки, сперму которых мы покупаем и завозим сюда, и оплодотворяем наших коров, имеют огромное значение. Существует единая база данных у американцев, где есть 40 каталожных быков, есть рейтинг мировой. Мы, например, выше 8 места не поднялись. Нам просто не продают сперму от быков, которые в рейтинге с 1 по 8 место. А это влияет и на молоко, и на дальнейшую генетику телок. Представьте себе, надо от этих 40 быков каждый год покупать сперму, оплодотворять каждые два года дочек, и не должно быть инбридинга. Должны быть ветви другой линии. И эта линия не должна понижать продуктивность коровы. Это целая наука и в России есть компания. Одна из лучших в мире, на мой взгляд. Её возглавляет Джапаридзе Сергей Тенгизович, именно этим она и занимается. Он сейчас строит у нас в калужской области СЕЛЕКЦИОННЫЙ ЦЕНТР В СКОТОВОДСТВЕ. Ему единственному американцы пообещали, несмотря на санкции, станцию, которая делит сперму пополам. А это для нас тоже огромное значение имеет. Представляете, я жду от коровы телку, а она мне рожает бычка. Что происходит? Я теряю деньги. Мне нужно, чтобы были телки, я готов за эту сперму заплатить в пять раз дороже, но, чтобы она мне рожала каждый год телок. А природа сделала так: если просто применять сперму на авось, получается, что корова в один год рожает телку, а на другой — бычка. Для меня это огромные потери. Это работа тоже архисложная и в научном плане она – супер! Американцы сделали, но всё запатентовали! Мы можем повторить этот станок, мы с Сергеем Тенгизович долго рассматривали и научную, и конструкторскую часть работы. Ничего там сложного нет. Но мы не можем, будем повторять патент, лучше купить станок. Станок – дорогой! Стоит полтора миллиона долларов. А одна доза дает до 30 тысяч долларов дохода!

Вопрос: что бы вы посоветовали студентам для того, чтобы они, будучи еще студентами, что-то начинали делать для себя?

Бишко: труднейший вопрос, потому что я всё время работаю с подбором кадров, сталкиваюсь с молодыми выпускниками. В том числе калужской Бауманки. Когда они приходят, всегда вспоминаю свое училище, пытаюсь в них увидеть лучших молодых специалистов. Часто сталкиваюсь с тем, что, действительно, есть определенная потребительское отношение, причем иногда грубое: а сколько у меня будет зарплата? Но о других мотивациях и о других социальных аспектах пакета никто не спрашивает. Когда мы показываем, что мы предлагаем за зарплату в 50 000, 70 000, 150 000 и 200 000, порой трудно набрать человека на 50 000. Ребята не готовятся к специальности. Сейчас они пытаются просто закончить вуз. Подготовить себя к работе – как бы не очень! В 2015 я искал по роботам наших бауманцев, приезжал к Сергею Сергеевичу Гаврюшину. И ребята все были заняты. Они кто на Сименсе подрабатывал, кто еще где-то. Они уже тогда, будучи студентами, получали какую-то зарплату. Я такую не мог предложить. Потом, когда мы начали глубже нырять в эту задачу, оказалось, что они не занимались нормальной творческой работой. Продавали какие-то платы или еще что-то. Мне трудно ответить на этот вопрос, что нужно. У меня два внука, которых я виду в основном играх компьютерных. Они много на это времени тратят. Я их вожу к себе на фермы каждое лето. Они работают там. Сперва начинали помощниками комбайнера, сейчас старший, ему 15 лет, он уже прошел курсы и программирует. Сейчас мы имеем дело с молодыми людьми, которым хочется всё достичь, получить много денег, чтобы быть в этом обществе обеспеченными. У меня нет рецепта. Я жил в общежитии и у меня не было денег. Ходил и подрабатывал на мясокомбинат микояновский. По ночам разгружал тушки, а днем бегал на занятия. А потом еще бежал на кафедру или в лабораторию, где м ы паяли, делали что-то. Изобретали. И сметана, которая стоила 17 копеек, и булочка, были основным обедом. Апельсины и бананы я узнал уже во взрослой жизни.

У маленького Козельска есть свой принцип жизни, о нем поведала в 2018 году экскурсовод, краевед и секретарь Козельского общества русских литераторов Галина Горохова: принцип «умереть, но не сдаться», который прошел потом через всю русскую историю,— наставляет она школьников.— Когда приходит враг, мы должны быть едины. Мы ведь и сейчас остаемся городом воинов, потому что у нас в лесах часть ядерного щита Родины. (Журнал «Огонёк», 23.04.2018), публикация  «Злой город» и его враги

Что добавить к этому принципу? Новость о СВО, где есть фамилия Бишко.

April 8, 2022

 Отправлена очередная партия гуманитарного груза.
👋Выражаем слова благодарности всем, кто принимает участие и не остается в стороне.
✴️Особая благодарность:
🔸 руководству Козельского молочного завода(«Агрофирма Оптина») (Бишко Петр Богданович, Котов Сергей Иванович),

Вряд ли выпускник Императорского московского технического училища Владимир Шухов в конце своей жизни вспоминал советские награды — Ленинскую премию (1929) и звание Героя Труда (1932). Куда милее ему были полученные за паровые котлы премия на Всероссийской выставке в Нижнем Новгороде (1896) и золотая медаль на Всемирной выставке в Париже (1900). Ведь он конкурировал и в честной борьбе положил на лопатки мирового монстра — фирму «Бабкок — Вилькокс» (Babcock & Wilcox). Кстати, другой выпускник училища, В. И. Гриневецкий, разработал теоретически обоснованный метод расчета парового котла. Вряд ли блестящий выпускник того же вуза Надир Абдухманов знал об этом, выступая 5 октября 2022 года в Клубе инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана на тему «От мечты о стартапе до автоматизации производства». Заместитель директора по развитию компании «Сигнал-Теплотехника» (город Энгельс), одного из ведущих отечественных предприятий, специализирующихся в области производства и поставки бытового и промышленного отопительного оборудования, а компания производит котлы, несущие нам тепло, поведал не только о своих шагах после учебы, но и о том, как и с кем он учился. А начал свой рассказ с таких слов:

Абдухмано: в первую очередь я хочу сказать, что никакие задачи не решаются в одиночку. Поэтому, я буду рассказывать НАШУ ИСТОРИЮ.

Эта история началась с поиска работы, на этот поиск меня допинал мой одногруппник Александр, с которым мы всё это и начали. Мы искали работу, искали инвестора, для того, чтобы сделать стартап. Мы тогда еще не поняли, что мы искали. Но мы искали очень тщательно, очень трудились в этом поиске. Внезапно хедхантер оказался полезен: после сотни разосланных резюме я нашел предложение, которое выглядело одновременно забавно и как-то внушающе. Там были написано: МЫ ИЩЕМ РУССКИХ ИЛОНОВ МАСКОВ. Я очень сильно рассмеялся, если честно, и позвонил Саше, и сказал, что нам точно нужно подавать. Мы прошли три этапа собеседования. Третий этап был с собственником предприятия на котором мы сейчас работаем.

И так началась наша история. Мы сначала пытались создать стартап, думали про наши курсовые проекты. Ни разу не написали в Бауманке типовой курсовой проект, у нас были новые идеи, и мы всю делали вместе. Одна из идей была о комплексе, который сортирует мусор. На самом деле он и до сих пор звучит достаточно свежо. Но всё еще не понятно, как его сделать мобильным. Я еще верю в эту идею! Для того, чтобы что-то сделать, надо начать с чего-нибудь простого, и вы понижали свою планку для того, чтобы мы могли сделать: пришли к тому, что хотим сделать вендиновую машину, точнее, машину обратного вендинга. Это аппараты, которые все видели до 2100 года, это аппараты не для того, чтобы в них можно было что-то купить, а аппараты, в которые можно положить банки, бутылки и прочее, включая пластик, стекло и металл. И параллельно мы очень сильно хотели, чтобы идея коммерческая была также воплощена в наших дипломных работах, потому что мы были на 4 курсе. Тогда мы очень любили сидеть на двух стульях, но очень быстро пришли к выводу, что это не получится и как раз здесь не было противостояния между умным и прикладным. Потому что и бизнес и наша любимая кафедра СМ7 сошлись в том, что наш стартап о обратным вендингом – полный отстой. Бизнес потому, что идея долго окупалась, а кафедра решила, что это не умно.

Тут я перейду к противостоянию умного и прикладного. Суть противостояния в том, что диплом – это наши университетские знания, возведенные в абсолют.

Мы предприняли много решений, но всё еще на границе разумного, чтобы комиссии можно было обосновать свой выбор. Но это была не та идея, которую можно было выгодно коммерциализировать. Только если это не очень суперсложная программа, которая решает много проблем человечества и за нее вам готовы отдать огромные деньги. Если что-то материальное будет вовлечено в эту идею, то это будет, скорее всего, безумно дорого и очень долго окупиться. Мы находились в душевных исканиях, и параллельно в этот же момент я должен отдать дань уважения Сергею Анатольевичу, потому что именно в это время он нас приучал к проектному менеджменту. Мы приняли решение идти в КРОК – Сергей Анатольевич запинал нас в КРОК, мы прошли обучение и здесь я вновь отдаю дань уважения Сергею Анатольевичу, я узнал только через полтора года после начала этого обучения, что оно мне безумно сильно пригодилось. После того, как мы убедились, что фандомат – это не интересный стартап, мы поняли, что это так же неинтересный диплом. И тут мы вспомнили, что у человека, который нас нанял, есть предприятие. Он об этом несколько раз говорил и добавлял: вы же робототехники, а мы роботов ставим! Но мы как-то особо не обсуждали эту тему.

В тот момент решили посмотреть его предприятие. Совершенно неожиданно для себя мы отправляемся в Саратовскую область. Нас встречают на предприятии. Всё нам показывают и обо всём рассказывают. С этого момента у нас начинается бурная мысль о том, что мы можем оптимизировать на этом предприятии. И у нас смешанные детско-университетские фантазии, помноженные на чудеса техники, о которой мы что-то знаем.

Как раз в этот момент я начинаю работать над своим дипломом, который одобрил Сергей Анатольевич, и эта идея даже понравилась предприятию. Саша начал работать над своей идеей – попытался сделать облегченный, уменьшенный позиционер, а я хотел сделать систему для перемещения листового металла. Мне казалось, что это один из самых неоптимальных процессов. Впоследствии с этими темами мы пришли к выводу о том, что даже это является слишком заумным для предприятия. Чего хочет предприятие? Предприятие обычно хочет, чтобы у него было достаточно быстрое решение с достаточно коротким сроком окупаемости. И так же оно хочет, чтобы это решение можно было обслуживать и эксплуатировать. Кажется, по всем этим параметрам наши идеи не подходили. Потому что это долгая разработка, долгое внедрение и большие затраты. Директор этого предприятия, тогда был технический директор, предложил нам идею с автоматизацией листогибочного пресса. После проведения небольшого исследования, мы выяснили, что никто в России этого не делал. Вообще никто! И мы уточняли, спрашивали, связывались с разными подрядными компаниями, и нам все говорили, что это экономически нецелесообразно, это глупость, роботы для этого не используют и вообще зачем это вам? Одновременно с этим предприятию предлагали Universal Robot и мы наверное месяц потратили для того, чтобы переспорить, пояснить, что эти роботы не подходят для предприятия. Мы прекрасно знали минусы этих роботов. Это изначально лабораторные роботы, которые в металлообработке использовать нельзя.

Здесь я остановлюсь и сделаю отдельную ремарку! Я отдельно выписал, почему производство не доверяет решениям с робототехникой. Первая причина. То место, куда вы устанавливаете робота, может быть действующим оборудованием, которое на время пуско-наладочных работ становится неработоспособным и понижает производительность предприятия. Но это 5 %. Если Вселенная была бы идеальной, то данный фактор можно было нивелировать положительным эффектом. От автоматизации мы сразу получаем повышение производительности или берем и увольняем людей. И всё становится замечательно и прекрасно. Но нет! Потому что существует отладка технологии, существует проблемы, которые вы не учли в пуско-наладочных работах. Даже в листовом металле может меняться на небольшую величину толщина или направление резки этого металла, когда его резали и он не был листовым. И это может влиять на гибкость, на абсолютно любой процесс, а поскольку мы делали робота, которые вакуумным способом поднимает ети листы, мы выяснили, что в разное время года металл складывают в пачки с различным количеством масла. Точнее, сначала мы удивились, что там вообще есть масло! Потом подумали, что это – логично! А потом оказалось, что там может быть очень много масла! Присоски по маслу скользят. Что очевидно, но было невероятно!  Вторая причина – то, что финансовая выгода от проектов автоматизации неочевидно и не моментально. Здесь надо отдать дань уважения собственнику предприятия, потому что он был готов и сейчас готов поддерживать наши проекты. Он готов идти на риск ради развития. Он визионер и хочет улучшать российскую промышленность. За что можно ему поставить памятник. Поскольку финансовая выгода не очевидна, требуется подробно рассчитать все затраты и показать, какую мы получаем выгоду от оборудования, чтобы доказать бизнесу, что данные инвестиции когда-нибудь окупятся. Но это не всегда можно сделать с разбегу! Поскольку многие «прочие» затраты, которые обычно так и называются, они практически не могут быть измерены, а заранее не могут быть предсказаны. Поточу что есть очень большое количество затрат, о которых вы на стадии проектирования не можете даже подумать. Третье. Это как рад о «прочих» затратах. Это проблема обслуживания и содержания. Про нее мало думали. Но ключевой фактор второй – финансовая выгода не очевидна. Но это проблема со сложным характером действий. Об этом узнают люди, которые поставят робота, немного поднапрягутся, но если написать стандарты, регламенты, создать нормативную базу, то в дальнейшем эти проблемы решаемы.

Я вернусь к нашей истории. Мы получили задание от предприятия и начали искать роботов. Повсюду разослали информацию о том, что хотим делать проект, мы еще даже не понимали, как мы называемся, какие мы сотрудники и что мы делаем, но мы очень сильно старались. Благодаря совершенно случайно сложившимся звездам, оказалось, что главного коммерсанта в FANUC Robotics Россия знал Сергей Анатольевич. Он был его дипломником. Мы это узнали совершенно случайно, после того, как мы нашли контакты FANUC и я позвонил туда, и им оказался Дмитрий Кайнов Совершенно не помню, как я раздобыл его контакты, но я помню его удивление, когда я произнес имя Сергея Анатольевича. Мы поехали туда вместе с Сергеем Анатольевичем, познакомились. Сергей Анатольевич поручился за нас и сказал, что мы очень умные ребята и мы всё можем. На этом зародилось наше первое сотрудничество с FANUC, потребовался еще месяц, чтобы познакомить директора и собственника предприятия этой организацией. И это, наверное, было первой победой, потому что они поверили, увидели, что там всё классно, увидели настоящих роботов. Они увидели праздник инженерной мысли, который замечательно представлен в инжиниринговом центре FANUC, на открытие которого нас тогда пригласили. 

Мы видели этот центр без красивых роботов, видели много коробок, и много надежд. Мы начали работать с подрядчиком. Попытались сформировать ему техническое задание и где-то в марте 2021 года. И мы уже подписали контракт. Мы ускоренно с Сашей писали дипломы, ускоренно додумывали все наши схемы, рассчитывали привода и затем 16 июня мы защитились на отлично, а 21 июня мы уже были в Саратовской области в рабочих робах и проводили пуско-наладочные работы. Мы прошли работы от и до: занимались и монтажом, и программированием, и пайкой, вбирали в себя всю информацию, которая только может быть. Кстати, на стадии изучения этой темы. На стадии проектирования, мы тоже достаточно сильно старались опираться на опыт других предприятий. Знакомились. Здесь нам большую поддержку оказал собственник этого предприятия. Он отправлял нас на различные завод: мы ездили к Клин, посмотрели на огромное предприятие, которое делает стеллажные комплексы всего ритейла в России. Это все гиганты типы Ашан и прочие. Одновременно с этим вторая половина предприятия делает холодильники для каких-то ритейловых комплексов. Мы посмотрели на завод Тонар, благодаря Диме  Кайнову. Он нас со своим коллегой свозил. Мы посмотрели все предприятия, где стоят роботы и куда мы можем достаточно быстро попасть. И вбирали в себя всю информацию…

Нам даже показалось, что это достаточно легко: 21 июля мы начали пуско-наладочные работы, 1 июля мы уже летели в Москву супердовольные, что мы очень быстро всё сделали. Наши работы длились 10 дней, мы даже спели в выходной отдохнуть. Но на следующий день нам звонит начальник производства и убивает всю нашу радость победы: оказывается, что в этот момент мы попадаем в реальный мир, оказывается, что мы не слишком подробно давали инструкции как работать, не учли очень много факторов. С проектом листогибочного робота мы проводились на самом деле не 10 дней, а с июня по февраль. Потребовалось время, чтобы оптимизировать свои решения, чтобы комплекс стал работать как серийное оборудование, как станок, который включают, и он постоянно делает одно и то же. Доведение именно до такого состояния — это самый главный вопрос интеграции роботов и то, что интеграторы обычно оставляют за скобками. Большинство интеграторов в России ставят робота, проверяют какую-то программу на каком-то количестве деталей и считают после этого работу свою сделанной.

Поскольку мы справились с этим проектом, мы сразу поверили в себя, и в нас тоже поверили. Поэтому мы сразу же заказали следующего робота и начали заниматься сварочными работами не позже чем через два месяца после своего первого проекта.

После того, как мы поставили робота с листогибом и нам это удалось в той или иной мере, мы получили огромную поддержку от руководства и со следующих месяцев мы планировали заказ роботов на следующий год. Мы запланировали сразу порядка семи роботов и думали, каким образом будем их устанавливать. Так получилось, что по своим жизненным предпочтениям мы с Сашей очень быстро поделили работу: Саша всегда был лучшим в программировании, я всегда был лучшим в том, чтобы договариваться с людьми и уговаривать людей что-либо делать.  Поэтому я стал организаторов всех наших проектов, а Саша главным специалистом всех наших проектов. И это было очень выгодное  сотрудничество. Впоследствии получилось так, что в августе, когда мы начали налаживать сварочного робота, всю работу, которую я мог организовать, чтобы у Саши была возможность только программировать и уделять этому максимум времени, я сделал. И из-за этого я начал отвлекаться на различные вещи и параллельно получил задачу организовать конвейерную сборку на нашем предприятии, и отправку продлукции на склад готовой продукции. Стал разбираться с этими процессами и стал выявлять множество недочетов, которые можно было исправить. И я постарался это сделать. Не технически, а организационно. Хотя я и не изучал организацию производства. Наверное, в тот момент мне было бы полезно знать.

Саша занимался сварочным роботом, я занимался конвейерным оборудованием, и впоследствии мы заказали большое количество роботов. Начали планировать эти задачи. Примерно в этот же момент мы поняли, что теперь нам нужна команда, и мы начали звать своих друзей – предложили двум или трем людям, и двое согласились, и теперь работают с нами. Команду мы собрали в октябре 2021 года, в ноябре я достиг апогея свой управленческой деятельности и мне предложили стать заместителем директора по развитию. На что я не сразу согласился. Но в январе уже вышел на свою новую должность и переехал сюда совсем. В итоге мы начали заниматься настройкой роботов и занимались этим по старому. Начали обучать людей, обучать свою команду. Здесь надо оговориться, что до того, как мы начали налаживать свой первый проект, мы отправились на обучение в

FANUC. FANUC нас очень поддержал, в том числе на всем нашем пути. Поддержка от FANUC и от Дмитрия Кайнова была просто титаническим трудом, и они нам очень много помогли. Да и в целом наше российское инженерное сообщество — это то, чем можно гордиться, потому что люди не спрашивают в первую очередь о деньгах, а стараются вам помочь. Может быть, нам так повезло? Может, мы такие открытые ребята, но хочется верить, что так повсюду.

Мы начали налаживать проекты и столкнулись с системными ошибками. Столкнулись те тем, что создать конвейерную деятельность по наладке роботов, стать действительно интегратором, которым мы всегда хотели называться, нужно иметь какие-то стандарты, правильное проектное руководство, и это, наверное, было временем турбулентности, это была зима этого года. И начало весны этого года. Но мы собрали все свои силы в кулак, и за май месяц всей своей командой довели до серийной эксплуатации пять роботов. Еще одного робота мы довели практически до серийной эксплуатации и сделали вывод о том, что нам не хватает оснастки, которую сейчас разрабатываем также в нашем подразделении. Мы думали, что это победа, но нет – следующим шагом, и, наверное, вот это я бы и назвал победой за всю нашу недолгую деятельность, это вывод, который мы сделали о том, что нужны регламенты и стандарты! Мало того, чтобы сделать оборудование, которое работает, нужно сделать, чтобы оборудование стало эксплуатируемым. Чтобы люди понимали свою ответственность за эксплуатацию этого оборудования.  И каждый четко понимал свое задачи. И за июль и половину августа мы написали огромное количество стандартов и регламентов, переписали все инструкции, провели повторное обучение и внезапно наши настроенные роботы, а к этому моменту мы настроили уже пять новых привезенных роботов и два робота, которые стояли, но на наш взгляд, работали не оптимально, мы их полностью переналадили… 7 настроенных роботов на нашем счету! Плюс еще один полунастроенный робор и два ожидали своей настройки. Внезапно все весь этих роботов начинают работать с практически целевой производительностью и все это произошло, может быть, это просто стечение обстоятельств, я не буду причислять все заслуги нам, может быть, это судьба, но после того, как мы написали стандарты, инструкции, после того, как мы поняли, по какой системе это все должно работать, внезапно показатели предприятия стали расти. Кстати, после написания всех стандартов мы дружно всей командой уехали в отпуск. И здесь для чистоты эксперимента – показатели производства росли и когда нас не было. Мы не могли отвечать на те вопросы, типа: я забыл, как вкручивать сопло, я не умею двигать робота, и прочее. А это в течении долгого периода времени сыпалось на телефоны ребят. Мы на сварочном участке получили прирост в полтора раза с момента полунастроенных роботов. И где-то в 1,7 раза с момента прошлого года. На данный момент у нас параллельно в настройке находится два робота, один ожидает металлических компонент, другой прямо сейчас нет, но в течение рабочего дня налаживается. Мы готовим стандант уже нашей работы и в ближайшее время отделяемся в отдельную фирму, которая будет заниматься интеграцией роботов и IT-решениями для производств и различного другого бизнеса в России.

Вопрос: два слова о предприятии

Абдухманов: предприятие занимается производством газовоотопительного оборудования. Это средний бизнес. На данный момент в нем работает порядка 220 человек. Из них порядка 70 % — производственные рабочие. Предприятие расположено далеко от города Энгельс, мы по пустым дорогам по сравнению с Москвой без пробок добираемся до работы за полчаса. Предприятие развивает материально-техническую базу. Сильно шагает вперед благодаря целям, которые преследует собственник предприятия. Он хочет его развивать. У нас появляется много нового оборудования. У нас появляется новый персонал. Это люди, которых мы потихоньку перетаскиваем с предприятия Бош-Саратов. Которые знают, что такое проектная работа, что такое система предприятия. Знают, как в этом работать и как это можно улучшать с поправкой на наш российский менталитет. На предприятии много возможностей и, самое главное, в таких ребят как мы на этом предприятии верят, потому что мы несем за собой изменения.

Вопрос: когда мы пытались понять, что вокруг вас, какие у вас были герои, которые вас вдохновляли?

Абдухманов: это очень сложный вопрос, мне кажется. Мне когда-то его множество раз задавали. Но я никогда не находил для себя идеального героя. Мне всегда хотелось быть просто лучше, чем я предыдущий. Мне хотелось становиться всё лучше и лучше. Я интересовался абсолютно всем подряд. Меня привело в инженерию наверное то, что науки естественные были не столь очевидны и требовали какой-то логики, размышлений и всегда в них можно было использовать дедукцию для того, чтобы придти к какому-то решению. Это не было каким-то осознанным выбором, это было просто, что было значительно интереснее, чем заниматься чем-то другим.

Вопрос: когда вы пришли на факультет СМ, то увидели там что-то космическое и прочее, а первый год обучения чем запомнился?

Абдухманов: было очень тяжело. Это, наверное, всё. Первые два года обучения в университете запомнились тем, что я трудился не покладая рук, потому что я пришел из обычной общеобразовательной школы, не из физмат-лицея, не из какой-то профильной школы, которая уже рассказывала что-то своим ученикам… у меня не было черчения, не было таких дисциплин, и мне было достаточно тяжело, но я был очень трудолюбив.

Вопрос: как вы лично поддерживаете свою физическую форму?

Абдухманов: сейчас вы попали в очень удивительное время – я последние полтора месяца, это была буквально пощечина, но в основном я хожу в спортзал, последнее время занялся кросс-фитом, после отпуска я все еще не хожу в спортзал. Но я всегда старался поддерживать себя в форме, потому что, на мой взгляд, это что-то, что очищает разум и позволяет мыслить качественнее. Чисто с эстетической стороны свое тело должно нравиться, на мой взгляд.

Вопрос Воротникову: как можно представить нашего гостя?

Воротников: я хочу всех поприветствовать, в наше время так не хватает положительных эмоций, и я очень рад Надира слышать. Человек он оптимистичный, смелый. Вот этого, как мне кажется, не хватает сегодняшнему поколению студентов. Нужен элемент авантюризма! Что важно иметь во всех робототехнических направлениях. У меня сейчас складывается большая группа дипломников, как обычно, и по-прежнему хорошие глаза, хорошие ребята и девчонки тоже, но у многих совсем нет фантазии. И вот они ходят «хвостиком»: что будем делать? Подскажите то, подскажите сё… Надира приходилось в хорошем смысле даже подтормаживать. Его регулярно заносило, но у него внутренняя энергетика большая. Мне кажется, что для того, чтобы организовать стартап, такая энергетика и нужна. Мне кажется, что самое сложное, что сейчас существует в стране, даже не будем брать последнее время, а просто в России, на протяжении всей моей жизни, что-то попытаться изменить в существующей системе управления. И вот скажем, заводские предприятия, которые понимают необходимость автоматизации, но они не могут это сделать по самым разным причинам: в первую очередь это причины внутренние, некое опасенипе что-то такое новое включать, и, кроме того, в последние годы эти предприятия являются в значительной степени градообразующими, на них весит большая социальная ответственность, они должны поддерживать население и бороться с безработицей. Не государство этим занимается, а предприятия. Поэтому они не сильно заинтересованы в каких-то инновациях. Я Надиру это говорил в разной степени мягкости, но я очень рад, что они живы. Это большая смелость и не так много у меня было ребят, которые были способны на такие авантюры. Почему мало среди молодых тех, кто зажигает? Тут есть много нюансов. Мне кажется, это тема отдельного вашего семинара, среди прочего в последние годы – переход на удаленку, они продолжают жить в своем мире, не очень охватываясь обратными связями реального мира. Они не ходят по земле в значительной степени. Мне кажется, что это поколение escape, т.е. когда сделал какую-нибудь ошибку, очень легко нажать кнопку escape и как будто ошибки не было. А жизнь по эту сторону экрана очень конкретная и за любую ошибку нам приходится расплачиваться. Другая сторона ответа связана с возрастом. Меня с ней ребята познакомили и мне она очень близка: возраст нынешнего студента намного ниже, чем возраст студента 10, 20 и 30 лет назад. Хотя по паспорту всё то же самое, а по существу они маленькие.  Я сейчас понимаю, что последний курс бакалавриата – это не 4 курс Бауманки, а 16 класс школы. Но Надир один из немногих людей, которые сами за себя отвечали. И ребята вокруг него собрались с характером.

Вопрос: Надир, прав ли Сергей Анатольевич, говоря о современном поколении?

Абдухманов: я должен сказать, что то, что в нашем пути произошло, это какая-то определенная удача. Но одновременно с этим я хочу сказать, что удачу можно своей энергичностью привлекать. Я не сторонник того, что можно себе каждый день представлять Феррари и тогда у тебя появится Феррари. Ведь за этим действием представления ничего больше не скрывается. Я также не возьмусь судить всех людей подряд и говорить, что они ни к чему не стремятся. Или чего-то боятся. Тут Сергей Анатольевич будет более опытным человеком, потому что через него проходит огромная масса людей. Со многими успешными людьми меня познакомил Сергей Анатольевич. Эти люди проходили школу Сергея Анатольевича. И тут в какой-то момент нужно просто поверить, это в этой жизни что-то возможно, хоть это сделать достаточно сложно. Но с другой стороны, то, о чем говорит Сергей Анатольевич, и я всегда придерживался такой точки зрения, что это ошибка системы. Потому что в школе нас учат делать как все делают, нам говорят родители: хорошо отучись, а потом пойдешь на хорошую работу. Я где-то на первом курсе, к концу первого курса меня взяли холод и дрожь, и осознание того, что никто не прибежит за мною, как только я получу красный диплом. Или просто диплом. И не появятся люди, которые хотят меня взять на работу! А значит, надо что-то делать! Значит, нужно иметь какой-то опыт, обрастать какими-то связями. Нужно проявлять себя. На самом деле, то, что приводит к успеху – это, наверное, старание, труд, связи.

Вопрос: как найти свое место работы ближе к специальности?

Абдухманов: на самом деле наибольшее количество вариантов вы можете найти в небольших фирмах, которые ищут помощников, людей, которые пусть не на сложной работе могут набираться опыта. Это могут быть стартапы, небольшие фирмы. Можно смотреть и работу ассистента. Также попробуйте посмотреть, какие смежные специальности есть с вами.

Я на самом деле действовал абсолютно просто и в лоб: до того, как устроиться на эту работу, мы вместе с Сашей преподавали: он математику и информатику, а я физику и математику. Большого поискового опыта у меня нет: я просто рассылал резюме пачками, проходил собеседования, тесты и смотрел, что может заинтересовать работодателя.

Кстати, выставки в физическом мире – замечательная вещь, там можно сказать, что я студент и познакомиться со многими людьми.

Вопрос: вы осуществили мою мечту, которая зарождалась лет с 12, по поводу обучения и своего дела. Мне очень понравилось, большое спасибо! Вопрос касается работы: когда вы были на 4 курсе, насколько сильно вы смещали акцент на работу или на учебу? Что было для вас в приоритете?

Абдухманов: на 4 курсе, я, наверное, не только за себя могу сказать, но буду говорить только за себя: я находился в постоянном состоянии агонии. Когда я устроился на эту работу вместе с Александром, я параллельно преподавал, проходил стажировку в КРОК вместе с ним, писал диплом и пытался придумать что-то по поводу работы. Первую половину года с начала обучения очень сильно хотелось одно в другое интегрировать, но к декабрю месяцу мы пришли к выводу, что это невозможно. Когда я в тысячный раз поменял тему диплома, Сергей Анатольевич смотрел на меня как на сумасшедшего. Была у меня строгая установка окончить вуз с красным дипломом, у меня была одна четверка по деталям машин. И, наверное, такая же строгая цель сделать что-то на этом предприятии. Сделать уже коммерческий проект, который будет открывать заслонку к ответственности и уже погрузит нас в реальным мир. Честно скажу, мы боялись. Мы очень много работали: ночами, днями, выходными сидели с Сашей и думали, как мы всё это сможем сделать. Мало спали.

Вопрос: как сначала относились к вам работники предприятия?

Абдухманов: Братания как такового так и не произошло. Как только мы начинали гореть какими-то идеями и думали, что что-то сделаем, собственник предприятия нам говорил: ребята, возможно, над вами будут смеяться. Возможно, вас не будут слушать. Но это никогда не должно быть поводом останавливаться. Боритесь за свой успех и боритесь за то, что вы делаете! На самом деле это стало какой-то путеводной звездой, потому что, да, нас не слушали, нас зазывали детьми, которые пришли и сорокалетним мужикам, которые тысячу лет работают на предприятии, и рассказывают, что какая-то система теперь будет эффективнее работать, чем они. А они же тут всё знают. Я множество раз, когда был еще руководителем проекта, спускался в производство и мне говорили: опять ты со своими фантазиями и игрушками. Когда мы устанавливали конвейер, мне говорили, что он не будет работать, что лучше бы мы купили еще один погрузчик с вилами, что я вообще со своими игрушками всех задоблал! Но это всегда будет. С этим не нужно бороться, тут ничего с этим не сделаешь, ты просто либо в конце оказываешься прав, если имеешь достаточно воли и терпения, либо ты оказываешься не прав, если ты не имеешь достаточно воли и терпения.

Вопрос: несколько слов о вашей карьере на предприятии. Чем сейчас занимаетесь?

Абдухманов: на данный момент я являюсь не просто руководителем проекта, и вся проектная деятельность на предприятии находистя под моим руководством. Все изменения в существующей продукции, все нововведения, какие-то новые разработки, поскольку я руковожу и опытным производством, и параллельно руковожу еще и маркетингом, они все проходят через меня. И наши с ребятами проекты, а их сейчас огромное множество, они находятся под моим руководством. Лайфхаки в управлении командой и проектом в целом. Первый совет. Общайтесь. Это, на самом деле, самое главное, и это то, о чем рассказывали в КРОКе, но это нужно было прожить, чтобы понять, что может быть конечным итогом недостаточного общения. Узнавайте, как ваши коллеги себя чувствуют, узнавайте, как они относятся к задачам, узнавайте, почему они эти задачи не сделали. И делайте это максимально мягко, не пытайтесь на них давить. Но это на меня, к сожаления, не распространяется, я так не умею. Старайтесь максимально конкретно формулировать свои требования, старайтесь быть обоснованным и объяснять людям, почему необходимо именно это, и именно сейчас делать. Так что повторю: первое – это правильная коммуникация, второе – правильная постановка задач. У любой задачи есть четкое определение и достижимый результат. Понятный результат. И у этой задачи есть срок, который вам должен сказать человек, с которым вы работаете.

Вопрос: можете перечислить хотя бы семь грабель, на которые напоролись?

Абдухманов: конечно. Первое – это отсутствие планирования и попытки взять всё подряд кавалерийским наскоком. Второе – это то, чему нас учили всё время в Бауманке и это оказалось граблями в физическом мире. Мы на кафедре постоянно строили математические модели, где не учитывали внешние факторы. Мы всегда их опускали и считали, что они не важны. Но с листогибом, например, мы поймали все возможные ошибки именно потому, что мы не учитывали внешние факторы. Мы не учитывали смещение, не учитывали толщину бетона, не учитывали промасленность материала и многое другое… , что в конечном итоге влияло на точность и стабильность работ. Даже FANUC Россия нам говорил: мы с таким никогда не сталкивались, как вы вообще получили такую ошибку на роботе? Что я еще не сказал? Третье – недостаток общения. Четвертое – отсутствие структурности в проектах. Это следствие от планирования. Если нет структуры, то не понятно, куда дальше двигаться. Пятое – отсутствие системного подхода к решению проблем. Это серьезная проблема: когда у нас возникали проблемы с оборудованием, мы подходили к решению хаотично, и пока мы не стали учиться подходить к этому более системно, мы достаточно долго решали проблемы. И по-прежнему не научились их быстро решать.

Вопрос: почему вы переехали в Энгельс?

Абдухманов: я не авантюрист. Я долго думал, какую выгоду я от этого получу? Что я не смогу сделать? Я не пошел в магистратуру для того, чтобы иметь больше времени для развития на работе и получения опыта. Но если бы я снова вернулся к тому моменту, я бы снова поехал. Это я говорю о себе. Это не распространяется на всех людей на свете. Я могу сказать, что Саше было достаточно тяжело. И он, наверное, противоположных взглядов: он скажет от своего лица, что ему было безумно ужасно, тяжело и у него настроение здесь не очень. Но в челом я считаю: если не сейчас, то когда? Пока мы не обременены обязательствами, пока у вас есть возможность рисковать, вы должны рисковать и получать как можно больше опыта. Главное – не падайте и не умирайте от какой-то ошибки. Никакая ошибка не бывает фатальной, кроме прыжка из окна.

Вопрос: стоит ли работать в крупной компании?

Абдухманов: тут я должен оговориться, что новая компания, к созданию который мы сейчас движемся, это будет не то, что я смогу назвать своим делом. Но это уже очень близко к этому. Объективно, на мой взгляд, чем меньше компания, тем больше у вас возможность влиять на результат. Чем больше у вас возможность влиять на результат, тем больше у вас опыта. Но одновременно с этим тем меньше готовых решений вы имеете. Чем больше компания, тем более конкретные задачи вы получаете, тем менее ответственные задачи вы выполняете. Потому что в большую компанию вас не возьмут сразу генералиссимусом? Вас не поставят президентов компании и не скажут: вот теперь решайте – мы этот миллиард вкладываем в инвестиционный бизнес или закупаем оборудование? Вы решаете: на миллиард закупаем 846 станков и нанимаем двух человек, чтобы они на них работали. Но так всё просто не работает: в больших компаниях большие деньги и большая ответственность, поэтому, руководителем или лицом, принимающим решения, там стать достаточно тяжело. Пока мы им не стали, у вас, наверное, не будет опыта для построения собственного бизнеса. Однако, с другой стороны, вы можете общаться с людьми, можете стараться пробовать себя в различных направлениях, браться за все задачи, которые вам предлагают. И составлять у себя в голове представление о том, как работает этот бизнес.

Вопрос: как у вас на предприятии будет процесс развития проходить? Кто вам нужен на стажировку, на практику?

Абдухманов: в зависимости от того, что человек хочет научиться делать, тут можно говорить о том, возможна ли удаленная работа. В принципе, в дела робототехники и дела, которые связаны с производством, лучше погружаться очно, поскольку на производство нужно смотреть глазами. Но одновременно с этим можно придумать различные пути развития: например, если вы хотите научиться быть программистом робота, мы можем предоставить вам программу обучения, которую Александр написал. Также можно стать технологом или попрактиковаться в этом деле, и посетив на несколько дней предприятие, подумать о том, как можно автоматизировать какие-либо процессы. Можно помогать с написанием документации и продумывать, как написать инструкции по процессам. Я занимаюсь также развитием бизнеса и мне сейчас нужны люди в маркетинг. Кстати, у нас в команде есть девушка: Наталья закончила факультет ИБМ, и она сейчас развивает направление, связанное с экономикой, строит для предприятия полноформатное бюджетирование.

Воротников: мне кажется, что та энергетика, с которой Надир рассказывал о своей работе, должна нас всех заразить. Включая и нас с Андреем Дмитриевичем. Потому что всё в жизни, на мой взгляд, это попытка осмыслить – то ли ты делаешь, или как у нас в теории управления говорят: всё упирается в обратную связь. Если в вашей жизни есть какое-то действие, вы всегда смотрите на обратную связь. Приносит ли это действие вам какое-то удовлетворение? По-моему, в любом возрасте надо об этом думать.

Абдухманов: не всегда труд приносит удовлетворение. бывает часто, что пока ты не поймешь, что ты сделал, та удовлетворения не получаешь. И иногда это действительно истязание. И нужен какой-то путь, чтобы прежде пройти и понять, а потом получить удовлетворение.

Воротников: я с тобой соглашусь, но это сиюминутные проблемы, а вообще-то даже в мазохизме есть какое-то удовлетворение. есть такая концепция у японцев, называется икигай, кто не знает этого термина, я советую просто набрать в сети. Это о том, что японцы понимают под смыслом жизни. Это пересечение четырех сущностей или восьми промежуточных, в общем, посмотрите: что я умею делать, что мне нравится делать, за что мне платят деньги и что приносит пользу мире. Вот эти четыре сущности и образуют тот самый икигай. В этой системе координат я всем от души советую строить свою жизнь. 

Спасибо Воротникову, что вернул всех к состоянию «ikigai». Напомню, что «Iki» происходит от глагола «ikiru», что означает «жить, быть живым». Относительно второй части – «gai» – мы можем увидеть перевод «gai» и как «причина», и как «ценность». Спасибо Надиру, что лично меня ввел в состояние участья, ведь еще Федор Достоевский плагал: «Человек несчастлив потому, что не знает, что он счастлив; только потому. Это всё, всё! Кто узнает, тотчас станет счастлив, сию минуту».

24 сентября 2019 года в публикации Красноярский студент изобрел куртку, которая поможет находить пропавших людей речь шла о студенте Сергее Маленюк и его изобретении. Он, оказывается, придумал куртку, которая поможет найти потерявшегося человека и представил проект и прототип в  финале проекта «Технологические стартапы», который организовали совместно СФУ и КРИТБИ. « Проект ещё сырой, планируется сделать так, чтобы проводов видно не было вообще, то есть ее обладатель даже не поймет, что это «умная» куртка», — рассказал  Сергей и отметил что «такая идея возникла у него после того, как он узнал, что по статистике ежегодно пропадают 50 тысяч детей, часть из которых кончается трагически». Цена предварительная куртки 13-15 тысяч рублей. В тот же день Клуб инженерных предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана провел открытую лекцию «Все истории успеха — ошибка выжившего» Алексея Хахунова, генерального директора компаний R-SEPT и Dbrain. А при чем тут куртка красноярского студента? Дело в том, что из аудитории 433 она после лекции таинственно исчезла, через полчаса нашлась и теперь Сергей Кузнецов пытается вернуть её Алексею.

В начале лекции я рассказал, что 24 сентября на форуме BIS Summit 2019 встречался с Натальей Каперской, спросил у Алексея о том, что она сказала, когда я поведал ей о подвигах нашего героя.

Алексей:

Сам разберется.

Андрей Кузьмичев:

Он достала свою визитку и говорит: передайте, пожалуйста, Алексею, я её и передаю.

Алексей:

Спасибо большое!

Потом я напомнил Алексею и аудитории о том, что все стартапы проходят стадии/этапы. «Сначала они радостные и веселые, как Юлия (она начинала проект КЛИП), которая  тиграми обнималась, когда у нее свадьба была. Это называется «первый» шаг стартапа, когда любой, кто основывает, барышня или молодой человек, или пожилой человек; а потом есть то ли «выход», когда матерый предприниматель, не такой как Алексей,  кстати, он сегодня похож на Стива Джобса. Тот тоже ходил в черном свитере и кроссовках, правда у него кроссовки другие были, короче, есть термин, который для всех, кто с нуля организует свои бизнесы, очень печальный. Кто из присутствующих не знает такой «нехороший» термин, он уже заплеван, я имею в виду Силиконовую долину. И вот в этой Силиконовой и прочих долинах, включая наши долины, например, Титановую, есть такой термин, который на самом деле очень плохой. Он тоже называется долина, только внутри термины нехорошие – долина смерти».

Потом Юлия помогла Алексею выбрать из аудитории трех участников, которые помогли бы ему понять, какие качества нужны человеку, который оказался в долине смерти?

Вышли Тамерлан, Юлиана, Ибрагим. И после двух минут на доске они написали свои слова.

Юлиана

Самоуверенность

Целеустремленность

Оптимизм

Умение подняться

Любовь и вера в свое дело

Тамерлан

Храбрость

Настойчивость

Холодный ум

Терпение

Жизнерадостность

Ибрагим

Хитрость

Креативность

Отвага

Самоуверенность

Находчивость

Алексей поблагодарил их за работу и пояснил свою задачу как лектора:

Я считаю, что тема лекции – ответ на вопрос как пройти долину смерти. Для того, чтобы пройти долину смерти вы должны не любить компанию, идею или вообще какой-то ваш внутренний продукт, который вы делаете. Вам должно быть очень прикольно с вашей командой. Если вы собрали правильную команду, то вам на самом деле без разницы что делать и меняясь в процессе создания своего продукта, вы переходите долину смерти. Если посмотрите на любую крупную компанию, стратегически каждая из них проходила три так называемых пивота (А.К. –pivot – разворот). Пивот – это глобальное изменение бизнес модели, рынка или самого продукта. Я не буду рассказывать про «химию» стартапов, я буду делиться своим опытом.

Обращаясь к Юлиане, Ибрагиму и Тамерлану он заметил:

У вас была, правда, хорошая попытка! Вы почти всё указали правильно, если пройдете это еще пару раз, то точно бы получился правильный ответ!

А потом пошла сама лекция, где в самом начале Алексей признался:

Для меня это будет первый опыт, когда я буду рассказывать не про компанию, которую мы сделали, не про продукты, я буду рассказывать о том, как мы можем что-то подобное повторить. То что у меня получилось – я взял свои заметки за пару лет, передумал всё, что было про команду, собрал из этого такие выводы, к которым я внутри пришел. И они абсолютно точно не претендуют на истину. Вы можете быть с ними не согласны, они могут быть ошибочны, это просто мой житейский опыт, который я получил, который я увидел в компаниях, с которыми мы вместе развивались. Вполне вероятно, в вашей жизни он может быть исполнен по другому. В ходе нашей дискуссии я хочу поставить под сомнение идею о том, что сама по себе идея человека – то, что вы придумали как будущий Гиннес, оно не представляет хоть какую-либо ценность. То, что реально представляет ценность – это ваше умение его исполнить, донести до рынка.

«С чего начинается Родина» — слова из песни Вениамина Баснера на слова Михаила Матусовского из кинофильма «Щит и меч» 1968 года знакома многим. Слова Алексея «С чего начинаются все компании?», пока не стали хитом:

Они начинаются с того, что есть команда, которую дальше называют основатели. Первая компания занимается роботизацией молочных ферм – мы сделали роботов, которые кормят и доят коров. Это сложный и брутальный стартап, где нужно делать огромные железки, паять платы – достаточно тяжело индустриально. Есть вторая компания Dbrain – там делают продукты на основе машинного обучения. Это уже искусственный интеллект и мы помогаем крупным компаниям внедрять его у себя – основной продукт, который мы делаем, это своеобразный конкурент продукта компании ABBYY. Мы делаем распознавание документов и предоставляем сервис, который всё проверяет и верифицирует.

Вот так лихо представил себя уважаемый лектор, как тут не вспомнить слова: «Здравствуйте, возьмите меня к себе жить» из Простоквашино. И вот тут Алексей поведал о своем опыте создания бизнеса так:

У меня было три опыта партнерства. Я хочу с них рассказывать свою минимальную историю. Первый бизнес я начинал делать фактически сам – то есть я был сам собой, мне не надо было ни  кем договариваться. Я мог сам выбирать продукты, рынки и всё, что угодно. Второй бизнес я строил с одним крупным олигархом в России. И был третий бизнес, который я строил со своим текущим партнером Димой Мицкевичем – это опытный предприниматель, которому сейчас 34 года. Они предыдущую компанию продали в Киеве за 24 миллиона долларов. Он взрослый и классный предприниматель.

Еще одно важное уточнение из Простоквашино – «С ума поодиночке сходят. Это только гриппом все вместе болеют» и вот мнение Алексея о советах:

Первый мой своеобразный совет, который я вам хочу дать, он про то, что не пытайтесь сделать компанию один или одна. Это связано с тем, что в любви к своей идее вы не видите своеобразной зашоренности одному гораздо тяжелее, чем вдвоем. Когда вам двое, вы вольно или невольно начинаете задавать друг другу вопросы, которые ставят под сомнение правильность того или иного выбора: в каком направлении вы будете это делать, по какой модели будете это продавать, кого будете нанимать и кого будете не нанимать. Когда я делал Dbrain, у меня существовал мой внутренний риск того, что я думал – раз у меня есть партнер, значит, партнеров должно быть три, чтобы вы приходили к консенсусу. То есть – два человека говорят про одно, один говорит про другое, мы говорим: этого нафиг, мы правы, будем вот так делать! На самом деле получилось, что и это неправда! Потому что когда вас двое, вы легко находите, если слушаете друг друга, очень важное решение. Они очень часто компромиссные для разных сторон. Но у вас всегда появляется необходимость сначала как минимум для себя объяснить, а почему вы этого человека решили не нанимать. Когда вы внутри себя решаете, вы говорите, он классный, чего-то умеет, я его возьму, когда вам нужно ответить перед своим партнером, вам нужно реально формулировать критерии, по которым вы решили – вот его плюсы, вот его минусы. И в этом партнёрстве, в котором вы постоянно валидируете друг друга, это классно! И второй смежный вывод – я не знаю, насколько это повторимый кейс, — мне он дал очень многое, это когда у меня партнером у меня стал предприниматель, который намного круче, чем я. Потому что за полтора-два года я стал акселирировать в себя все знания, которые у него были, весь его опыт и очень сильно в этом прокачался. Когда мы начали делать компанию, будучи студентами, мы были все равные и очень классные. Но это было очень сложно. Мы допустили такое количество глупых ошибок, которые можно было не допускать, от того, как мы подписывали соглашения с инвесторами, заканчивая тем, где мы выбирали первый офис. Он казался нам самым важным. Но ведь есть люди, которые могут всё это делать. Когда я начинал делать Dbrain, я думал, что ему будет скучно. Но есть такая эмоциональная горячая кровь, которая хочет вместе что-то сделать – и всё!

Врачи, услыша про эмоциональную горячую кровь, начали бы проводить исследования и искать тех, у кого она именно такая. Защитили бы не одну диссертацию, сообщили бы об этом на форумах своим конкурентам. Но все они, на мой взгляд, забыли еще одно правило из Простоквашино: «А я и не просил меня вытаскивать. А я, может, и не тонул вовсе. А я, может, подводным плаванием занимался!». Вот и Алексей вновь о своем:

Это про партнерство. Поэтому, если вы хотите сделать компанию, если хотите заниматься своим бизнесом; очень классно, если вы сможете найти человека, с которым сможете это делать вместе. При этом идеальный баланс – если вы являетесь один технарем, другой не является технарем. Если у вас два технаря, вы будете одинаково зашорены в одном и том же направлении.

Напомню всем, что слово шоры появилось в русском языка из польского, где szory – сбруя, упряжь. И тут же вдогонку из Простоквашино «А если бы твоя корова поумнее была, она бы не молоко давала, а воду газированную. Пепси-колу, например! Ну, или квас!». Это я к тому, что в любом деле, даже в выступлении, нужна передышка, ведь потом Алексей продолжил:

Вторая часть, когда мы начинаете нанимать первую команду. Вас становится пять или десять человек. Это могут быть ваши одногруппники, кто угодно, вам надо придумать друг другу роли – как вы будете их называть. Всем мы выдали начальниками с названиями должностей – они все были chief of sale, head of machine-learning. Всё, что угодно – как хочешь, чтобы тебя называли, напиши это на визитке. Я потом находил аналогичные истории в других компаниях и поэтому вполне вероятно, что они могли повториться. В чем проблема и откуда она появляется? Когда вы начинаете расти, человек теряет понимание, что надпись на визитке может напрямую не соответствовать его обязанностям. И у вас появляется конфликт  — у меня же написано chief of sale, а у нас есть еще два продажника и они мне не подчиняются напрямую.  Ты говоришь: мы взяли классного чувака, у него пять лет продаж, давай он будет начальником. Он говорит, но у меня же записано, смотри! Вот этот конфликт эго почти всегда происходит. Когда мы делали в последний раз, мы пришли к следующему: большинство проблем можно решать разными способами. Мы решили так: поделили людей на команды и просто людей пронумеровали. В общем у вас не существует Junior, Middle и так далее, нет head, chief и чего-то еще.

Подтверждаю слова, что не только в стартапах такое творится. Рикардо Семлер, автор книги «Маверик», пишет: «Придумайте должность, наиболее подходящую для вас, с вашей точки зрения, и впечатайте ее сюда». «В Semco позволено писать на визитках все, что душе угодно, — пишет Семлер и добавляет, — У меня лично визиток вообще нет, так что проблема с титулом отпадает». Зато у одного из руководителей написано: «Блистательный фараон, ответственный за поставки». А какой ответ будет из Простоквашино, вот он – «Он о зайцах думает! А о нас кто подумает? Адмирал Иван Фёдорович Крузенштерн?». Почему, потому что команда у Алексея прибавляется, в смысле веса:

А теперь про то, чтобы у вас команда состояла из пяти – десяти человек. Нам уже почти три года. Мы начали исправлять это год назад. Из чего состоит термин МЫ ЛЮДЕЙ НАНИМАЕМ К СЕБЕ В КОМАНДУ? Так получилось, что у нас появился новый взгляд на компанию и мы уволили из 35 человек больше 10-ти. Потому что поняли, что допустили очень много ошибок в том, как и кого мы нанимали, и как это всё работает. Я по ходу буду давать вам какие-то книжки. Вдруг это будет интересно, и вы сможете их почитать. Первая, которую я всем советую, это книжка, которая называется who.

Джефф Смарт, Рэнди Стрит

Кто. Решите вашу проблему номер один. М, «Манн, Иванов и Фербер», 2017.

Это книга, которая рассказывает, как должен выглядеть процесс найма. В чем есть ошибка найма, которая есть почти во всех российских  компаниях и нет в крупных зарубежных? Там вы этого не увидите. Когда вы нанимаете людей, их следует проверить на четырех больших важных блоках. Первый блок – это ваши прямые обязанности. Вот вы нанимаетесь на роль инженера. У вас проверяют умение что-то собирать. Классное и необходимое умение, оно очень нужное. Но оно одно из четырех больших блоков. Как проверить? Можно тестовое задание давать, можно спрашивать, могут быть разные истории. Второй большой блок, который часто игнорируется, это так называемый cognitive abilities. Это умение человека получать новую информацию, обрабатывать и решать какие-то задачи с новыми модулями. Для того, чтобы у себя начать проверять вот эту роль, мы у себя сделали следующее: мы выделили для каждой роли кейсы, которые для нас сейчас очень актуальны, когда нам надо решить какую-то проблему. Ты подходишь к человеку и говоришь: расскажи, как её будешь решать? И тут ты должен проверить его логику мышления: как он смотрит на дело, как он спрашивает. И вы заметите, что человек что-то умеет, и то, что он может чему-то новому научиться. Очень часто получается так: есть закостенелые классные специалисты, которые очень круто делают свою работу. Но проблема в том, что требуется умение адаптироваться: вы должны менять софт, который вы разрабатываете, должны менять способы сварки, пайки, появляются новые и надо их изучать. Если человек умеет на текущий момент что-то делать и не умеет дальше развиваться, это вам не нужно, особенно если вы стартап.

И вновь нам поможет классика Простоквашино: «А я все чаще замечаю, что меня как будто кто-то подменил…». Ведь Алексей берется за очередной вопрос:

Третий большой блок – это история про мотивацию. Что из себя представляет мотивация людей? У нас существует два типа мотивации. Первый тип мотивации внешний, когда вы приходите на работу и вам говорят: ты не пришел в девять, тогда 500 рублей штрафа, ты не проработал до пяти, тоже 500 рублей штрафа. Это примеры негативной внешней мотивации. Но она может быть и позитивной – говорят, вы продадите что-то, мы вам 500 рублей доплатим за это. Суть в том, что наличие внешней мотивации долгосрочно, несколько раз научи-доказанная история токсична, т.е. если вам для того, чтобы заставить себя что-то делать нужна внешняя мотивация, это очень плохо. Приведу более нерабочий пример, чтобы вам было понятно. Вот вы хотите начать бегать, я здоровее буду, лишний вес сброшу, придумайте оправдания для этого. И дальше есть два варианта того, как вы можете бегать: в первом варианте можете бегать так – я должен пробежать 40 километров, когда пробегу 40 километров, буду самым классным бегуном. И вы каждый день, изнемогая, пытаетесь пробежать 5, 6. 7, 8, 10 километров. На самом деле, это путь, который почти всегда обречен на провал. Есть индивидуумы, которые пробегут 40 километров, их будет очень мало. Скорее всего, на третий день вы будете ненавидеть утро и  необходимость выйти на улицу. И вам будет хреново просто. Другой вариант – начать бегать и для того, чтобы пробежать 40 километров, вы пытаетесь искренне влюбиться в то, что вы бегаете. Выходите на улицу и говорите: охренеть, классный воздух, тут нет людей, нет машин, просто офигенная другая Москва, которую вы можете увидеть только утром. Вы выходите и начинаете получать от этого удовольствие. И вы создаете для себя абсолютно внутреннюю мотивацию любви к бегу. Скорее всего, вы тогда сможете пробежать двадцать и сорок километров, вы можете каждый день это делать. Вот в этом третьем блоке вы проверяете – человек в работе находит внешнюю мотивацию или внутреннюю. Вот есть человек, которому охрененно писать код,  У меня есть классный разработчик и я его приведу в пример: он в Островке дошел до роли технического директора. Это большая компания. Но он говорит, я хочу быть разработчиком, я не хочу быть менеджером! Он в офисе бывает раз в месяц, сидит дома в 100 километрах от Москвы и пишет код, потому что это приносит ему дичайшее удовольствие. Если я буду ему говорить: пиши отчеты, это не будет приближать его к улучшению качества написания кода. Это будет внешний стимул, который я должен ему навязать. Он нашел себя в этом деле. Ему прикольно! Основная идея в том, что вы можете влюбиться в любое дело, которое делаете.

Если этот офигенный текст прочитает преподаватель по мотивации из МВА, он вздрогнет не от формы, а от содержания: оказывается, это работает. Пусть и он повторит слова из Простоквашино: «Средства у нас есть. У нас ума не хватает». Но Алексея и этим не остановить:

Четвертый большой блок – это leadership. Это умение человека общаться с другими людьми. И это еще один интереснейший блок, который мы особенно в начале, не проверяли, но если у человека вдруг появится подчиненный или люди в других отделах, как вы будете строить коммуникацию. Тут очень хочется сделать небольшую отсылку к тому как можно менеджерить людей и как не менеджерить людей. Вот классический кейс, который мы даем: мы говорим, представь, что у тебя есть команда из трех человек. Один человек почему-то перестает работать нормально. Месяц или два ничего не получается у него. Что ты будешь делать? И дальше проверяешь, какие механизмы у другого человека могут быть. И здесь абсолютно аналогичная вещь в том, что первое, что мы можете у себя найти внутренняя мотивация, а второе понимаете, что у другого человека тоже должна быть внутренняя мотивация. Или её надо создать. Первый вариант – сходи в отпуск, оклад тебе повысим, еще что-то сделаем. Либо второй кейс – мы его заставим работать, будем контролировать и лучше за ним смотреть….я искал аналогии для своих взрослых сотрудников, нашел, как мне кажется, очень классный пример о том, как менеджерить людей. Я говорю: представьте, что люди, которые находятся у вас в команде, это ваши дети, такие же как дома. Вот если вы за своих детей до 18 – 20 лет будете решать все проблемы, вы говорите: у тебя проблема, сейчас я её решу, ты что-то не так сделал, на леща! В общем, все плохие механики материнства/отцовства, которые существуют, они на самом деле существуют в текущем менеджменте. Другой вариант, который может существовать в менеджменте – это когда у человека проблема, он не решает за него проблему, он вместе с ним садится за стульчик рядом и говорит: ОК, и вы вместе начинаете генерировать способы её решения.

Менеджерить или нет, вот в чем вопрос? Версия Алексея, конечно, важна и, быть может, войдет в курсы по менеджменту, ведь как сказано в Простоквашино: «Что это мы все без молока и без молока… Так и умереть можно!». Но он на этом не останавливается и указывает на еще одну ошибку в стартапе:

Оказывается, в России найти людей на многие роли очень сложно. Чаще всего они во многом компромиссные. Мы нашли еще одну ошибку, которую допускали, она существует в стартапах и почти её нет в корпорациях. Когда вы начинаете хоть чуть чуть расти, вот вас было пять человек и вы пониматете. Что вам кто-то нужен, вы начинаете искать людей в момент, когда они вам очень нужны. Вот нам нужны разработчики! Срочно публикуем вакансии, пишем всем знакомым. Как мы от этого избавились? Мы определили для себя ключевые роли, которые нам почти всегда будут нужны. Не важно, на какой мы находимся стадии. И вы, независимо от укомплектованности вашей команды, постоянно ищите и смотрите людей, которые вам нужны. Когда вы это делаете постоянно, у вас появляется очень интересное свойство понимать кто классный, кто не классный,

Вот так легко Алекей решил серьезную проблему найма. Как тут не обратиться вновь к Простоквашино, где есть такой перл: «Вот он, этот коварный тип гражданской наружности!». Ведь всё, что аудитория до этого услышала, упирается в еще одну нематериальную ценность – в культуру, по версии Алексея:

Команда, которую вы делаете, она, на самом деле, в первую очередь образовывает культурный слой, каждый новый человек, который будет туда попадать, будет только его перенимать он почти не будет приносить ничего нового. Есть офигенная книжка, которая называется The Culture Code/Daniel Coyle

Койл Дэниел

Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций. М., КоЛибри, 2018

Это книга, методичка, о том,  как сделать культуру своей команды. Это была одна из немногих книг, когда мы брали весь наш офис, мы читали три главы большие, садились вместе и думали, как нам из этого что-то перенести к себе в команду. В России есть книжка от создателя Вкусвилла, это полностью про культуру.

Щепин Евгений

ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так. М., Альпина Паблишер, 2019

Про то, как у людей создавать не внешнюю мотивацию, а внутреннюю. Первое и самое важное, что не может существовать у вас в культуре, это то, что мы называем токсичностью. Токсичность – это как вы на самом деле общаетесь с людьми, как воспринимаете их идеи, как вы слушаете других сотрудников, которые вместе с вами работают. Я приведу несколько примеров, которые у нас происходили. Кто-то предлагает идею. Вы говорите: давайте, предложим, как её сделать. Кто-то говорит: давайте попробуем вот таким способом. И другой человек говорит: вот эта идея полная фигня, мы не будем её делать! Как бы ты пришел к тому, чтобы это предложить! Вот у этого поступка есть важное долгосрочное следствие и чтобы его оценить, люди перестают чувствовать себя безопасно в компании. Они перестают чувствовать себя не в безопасности, чтобы выказывать свои новые идеи. Они перестают чувствовать себя в безопасности, чтобы критиковать, как ни странно. И всё может быть очень тоскливо. Вторая часть культуры, её очень тяжело было найти, мы долго до нее докапывались, это история про разгон негативных новостей в команде. Есть два варианта. Первый вариант: кто-то говорит, слушай, по моему, мы все умрем, ничего никому не продадим, это фигня, он никому не нужен. Мы просто занимаемся чем-то ужасным. И этот период у многих существует. Это нормально. Есть две версии того, как ему отвечает человек. Первый вариант – он согласен и они начинают вместе разгоняться, уходят в это. Это потому, что нам приходится быть солидарными с людьми. А есть другой вариант культуры, когда он говорит: блин, ты чего, всё реально офигенно, смотри – вот это офигенно, вот это офигенно. Если тебе чего-то не нравится, давай мы вместе это поменяем. Вот такие ответы определяют то, мотивация внутри команды будет расти или будет умирать. Мы с самого начала компании начали делать следующее: каждую неделю публикуем в чатике анонимный опрос, где мы спрашиваем (от 0 до 10 у нас шаг) – оцените свою мотивацию, в каком вы находитесь состоянии. Мы начали вводить механики людям, которые находятся в демотивации и депрессии. Получается реальная картина и на нее очень прикольно смотреть по неделям.

Алексей не только сам говорил, он и на вопросы отвечал:

Что вы делаете, если у кого-то депрессия?

Алексей

Нужно создать возможность человеку выговориться в достаточной безопасности, проговорить и понять, что происходит. Есть два варианта. Первый – никаких проблем на самом деле не существует и у человека есть неправильная информация. Он проходил мимо разработчиков и услышал «ничего не работает». Блин, ничего не работает! И он ушел с этим куда-нибудь. Второй, более вероятный сценарий, что у человека есть проблемы, связанная не с работой – жена и дети, девушка и родители. Они его внутри мучают, а он на работу немножко это выплескивает. И человеку нужно просто об этом поговорить. Когда нам стало больше 10 человек, мы ввели обязательную практику, которая называется фитбэксессия. Что она из себя представляет? Вы каждые три месяца берете четыре человека, с которыми вы работаете,  и вы пишите три  важных ответа: что человек сейчас делает очень классно; у человека есть потенциал и он его не реализует и что вас раздражает в человеке, что вы не можете воспринимать. Все кто работают, находят время, чтобы сесть и поговорить по списку о том, что их волнует. После этого вы берете четыре фитбэка и вы разговариваете с основателями, и выбираем, смотря на эти списки, так называемых бади – это чувак, которому ты больше всего доверяешь в компании, с которым вы кореша, и вы учитесь друг другу сигнализировать, когда вы должны придумать активность, когда вот это вытаскивает. Сейчас у нас появилась девушка, роль у которой  HR, она ищет людей на вакансии, у нее есть важный блок работы с теми, кто приходит в компанию, у нее есть три месяца, когда они адаптируются. У нее нет формы отчетности, как у нас, основателей, она старается для всех выступать в роли своеобразного психотерапевта. Наша голубая мечта – мы хотим взять штатного психотерапевта.

Вопрос: какие ошибки вы совершили в стартапах?

Алексей:

Главная ошибка, которую я один раз совершил — в 23.51 согласовал форму инвестиционного договора, в 9 утра приехал её подписывать. А там была другая. На 140 страниц и я ее полностью не перечитал.

Среди участников встречи выделялась скромная фигура преподавателя с кафедры СМ 7. И вот Сергей Анатольевич Воротников нашел слова для момента:

Друзья, я никак не ожидал, пришел Лешу послушать и совершенно не планировал никуда выходить. Лешу послушать всегда было приятно. Что касается нас, взрослых, мне кажется, главное, что мы должны делать, не мешать молодым людям реализовывать свои идеи. Алексей был и есть максимально креативный человек, с ним всегда было приятно общаться и я специально пришел послушать. Обращаюсь к старшим – преподавателям, — наша задача, если человек что-то хочет, конечно, максимально помочь. Темы дипломов, конечно, они рождались вместе, интересная была история, романтическая. Я искренне верю, что Леша пойдет и дальше. Мне очень приятно, что тут присутствуют наши ребята с кафедры. Я их попросил прийти. Я сам не умею делать этих стартапов, но я умею завязывать нетворкинг, завязывать узелки. Пытаться связывать людей друг с другом.

Вот такие у нас замечательных и скромные люди работают.

В финале аудитория оценила

Артистизм

Ораторское искусство

То, что Алексей донес, что хотел сказать!

Почти вся аудитория выставила Алексею по каждой номинации 11 и 12 баллов! Так и хочется вновь сослаться на Простоквашино: «Попрошу внимания! Сделайте, пожалуйста, умные лица! Я на вас фотоохоту начинаю!».

Фото Сергея Кушлевича и Сергея Кузнецова

Вот замечательный артист Владимир Меньшов недавно выдал такую фразу: (Еженедельник «Аргументы и Факты» № 49 05/12/2018): «…лично меня не просто волнует, а озлобляет, когда нас пытаются приучить к мысли, что честным капиталистическим трудом можно заработать себе миллиарды долларов на десяток яхт, на футбольные клубы. Ну это ж чушь собачья! И почему, кстати, эти «трудяги» срываются за границу? Что это за образ жизни такой? Конечно, это вызывает у народа агрессию». Максим Кандлин, выпускник кафедры МТ 13, хоть и ударник капиталистического труда, но, выступая в родном вузе, даже не заикнулся о покупке острова в теплом море или о мегаяхте, круче чем у Мельниченко или Абрамовича. Он просто и доходчиво рассказал всем, как он дошел до жизни такой, где «шпиндельная история – это достаточно маржинальный бизнес».