5 октября 2011 года в бизнес — школе «Green City»  (Нижний Новгород), состоялась первая премьера моей книги ФАНАТЫ БИЗНЕСА. Помню, как перед моим выступлением ректор, профессор Василий Козлов попросил слова и с грустью сообщил: умер Стив Джобс. Он показал его выступление перед выпускниками Стэнфорда в 2005 году, где всех задела фраза о том, что в жизни самое главное. «Найдите то, что вы любите»! В книге «Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость» так же есть этот день, когда основатель компании Жэнь Чжэнфэй с семьей оказался в городе Лицзян провинции Юньнань. Его младшая дочь, «поклонница таланта Стива Джобса, предложила почтить память покойного минутой молчания прямо в уличном кафе в гостинице» А вот черед десять дней Жэнь Чжэнфэй сказал:

В Китае нет подходящей почвы, чтобы вырастить собственного Стива Джобса. Мы недостаточно терпимы, а кроме того, плохо защищаем права на интеллектуальную собственность. Миллионы китайцев скорбели по поводу кончины Стива Джобса, а вот собственных предпринимателей в Китае, похоже, по-прежнему недолюбливают. Инновации же всходят на почке терпимости. То же самое касается и выращивания выдающихся бизнесменов.

Тянь Тао, Давид де Кремер, У Чуньбо

Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017

В книге есть примеры китайских недолюбленых, как и в России, успешных бизнесменов:

Нянь Гуанцзю (кит. 年广久, пиньинь Nian Guangjiu, р. 1937) – в дореформенное время дважды попадал в тюрьму за лоточную торговлю. Выйдя на свободу после смерти Мао Цзэдуна, Нянь зарабатывал себе на жизнь тем, что торговал на улице жареными семечками. Спустя несколько лет он изобрел собственный рецепт приготовления семечек. В 1980-м Нянь зарегистрировал торговую марку «Семечки дурака». К концу того же года он стал одним из первых китайских миллионеров.

Чжан Жуйминь (кит. 张瑞敏, пиньинь Zhang Ruimin, р. 1949) – китайский предприниматель, миллиардер. В 1975 году вступил в Коммунистическую партию. Прошел путь от рабочего до одного из руководителей парткома завода. В 1984 году стал директором Завода холодильников Циндао. Сегодня бренд Haier, созданный на базе завода, является одним из мировых брендов, представленных в 160 странах мира.

У нас в России тоже есть свои производители семечек и холодильников, но они, в отличие от военных дел мастеров, так и не вышли на мировую арену. Как это удалось изгою китайского общества, ведь он начал свой путь в далеком 1987: Жэнь Чжэнфэю, основавший Huawei Technologies,  «как раз исполнилось сорок четыре года, а этот возраст в Китае считается знаковым, так как числительное «четыре» по-китайски звучит так же, как и иероглиф «смерть» в значении «уход» или «освобождение из мирского круговорота». С другой стороны, сумма двух четверок равна восьми, а слово «восемь» на южно-китайском диалекте созвучно «процветанию». К тому же четырежды четыре – шестнадцать, а «шестнадцать» означает еще и «впереди гладкий путь»».

На самом деле совсем не «гладкий» путь, в книге есть ссылка на то, что «на долю компании выпало «никак не меньше восьмидесяти одного великого испытания», в мировую телекоммуникационная отрасль начинался с прозы и описан в статье, озаглавленной «Весенняя река течет на восток». Поразительно, что на эту речь, опубликованную на корпоративном сайте, пришло за три дня 600 000 просмотров. В ней Жэнь Чжэнфэй объяснил, как в Huawei родилась и получила развития идея применения схемы долевого участия сотрудников:

Схему долевого участия сотрудников я придумал вскоре после основания Huawei. Мое намерение заключалось в том, чтобы спаять коллег посредством своеобразного участия в прибылях. В ту пору о варианте опциона на покупку акций я понятия не имел. Даже не знал, что на Западе распространена такая схема создания у сотрудников материальной заинтересованности и что работодатели применяют ее во множестве вариаций. Просто жизненные тяготы привили мне чувство, что следует разделять с коллегами и ответственность, и выгоду. Я обсудил это с отцом, который в 1930-х годах изучал экономику. Он высказался всецело «за». Но никто и предположить не мог, что эта скорее случайно, чем планомерно родившаяся схема долевого участия сыграет столь большую роль в последующем успехе компании.

Увы, в книге масса ссылок на «серебряные наручники», которыми с первых дней своего существования Huawei приковывала к себе сотрудников», но не понятно, как это работает в компании. Впрочем, ляпов у авторов, особенно повторов фрагментов текста, хватает, как и трюизмов.  Вот один из них:

«Не будет преувеличением сказать, что секрет успеха Huawei коренится в философии управления, принятой в компании. Жэнь Чжэнфэй описал ее принципы так: «Не имея за собой каких-либо особых заслуг или ресурсов, нам остается полагаться лишь на самих себя; каждый шажок вперед зависит только от нас – и ни от кого больше», – а затем отметил, что организационные системы и корпоративная культура компании – мощное оружие и, возможно, они-то и есть та самая неявная, но мощная таинственная сила, что лежит в основе продвижения Huawei к успеху…».

На самом деле в книге постоянно присутствует «философия, покоящаяся на трех китах: клиентоориентированность, преданность делу и упорство» и лишь в конце книги делается признание о другой компании, поменявшей систему управления: «Реформа управления под чутким руководством IBM растянулась в Huawei на семнадцать лет». Краткие строчки об этом гласят:

«… в 1997 году IBM провела комплексное обследование системы управления Huawei и выявила массу тяжелых проблем. Компания не умела достоверно прогнозировать нужды клиентов и будущий спрос на различные продукты и услуги. Было выявлено множество ненужных и дублирующих друг друга операций, а также участков нерационального использования ресурсов, что приводило к неоправданному удорожанию продукции. В то время как стандартизированные бизнес-процессы на уровне отделов и звеньев были проработаны в целом удовлетворительно, каких-либо упорядоченных схем и механизмов между функциональными подразделениями не существовало, равно как и продуманной автоматизированной интеграции процессов. Сильная внутриорганизационная «шахтная» разобщенность приводила к постоянным внутренним трениями.  Профессиональных навыков менеджерам не хватало, задачи управления не были стандартизированы, и организация сильно зависела от способности своих отдельных героев к подвигам, воспроизвести которые и взять за образец в качестве нормы было проблематично».

И это всё о вкладе IBM в систему управления Huawei, а жаль, ведь изменения в управлении поражают хотя бы потому, что в России нет пока таких примеров: так, в конце 2010 года свыше 60 000 сотрудников – «совладельцев Huawei пришли на триста с лишним избирательных участков более чем в ста странах и регионах и определили своим волеизъявлением 51 выборщика, которые затем избрали новый состав совета директоров Huawei». А через год в компании ввели новую управленческую практику – ротацию высшего руководства, когда – позицию генерального директора в течение шести месяцев занимает один из трех ее топ-менеджеров.

Сам основатель, представленный в книге могучим набором цитат, обладает двумя увлечениями: первое, – чтение, «причем он известен своей своеобразной привычкой вырывать страницу после прочтения, чтобы заставить себя запомнить прочитанное», а второе – постоянные встречи «с политиками, учеными и религиозными деятелями». В книге нет ссылок на то, что Жэнь Чжэнфэй читает сказки. Но, на мой взгляд, сказочные мотивы так же пронизывает компанию Huawei. Но сказка про репку, в отличие от привычкой всем нам, в компании другая: «одна лунка – одна репка» — «нехитрое народное правило посадки семян, выработанное поколениями китайских крестьян, в полной мере применимо к человеческим ресурсам», отмечено в книге и особо подчеркивается, что грамотное управление организацией, «как раз и сводится к тому, чтобы постоянно выкапывать новые лунки (рабочие места), параллельно изыскивая запасы семенного посадочного материала репы (талантов), и следить за численным соответствием того и другого. Ведь действительно: если в одной посадочной лунке выращивать сразу несколько кустов репы, то они непременно сцепятся в борьбе за выживание». Кстати, и о счастье в Китае думают по-другому: например, «Сказка об иероглифе «счастье» начинается с рассказа о том, почему иероглиф «фу», означающий «счастье», сами китайцы вешают дома вверх ногами, к тому же он  пишется по традиции на листе красной бумаги в форме ромба.

Что думает Жэнь Чжэнфэй о другой стороне медали со словом счастье? Судя по книге, он часто повторяет: «Беда рано или поздно подступит к нашему порогу, и мы должны быть готовы гостеприимно распахнуть перед ней нашу дверь. Я никогда не сомневался в неизбежности краха – свидетельство тому бесчисленные исторические прецеденты».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О матрац-культуре Huawei

… интересно отметить, что «матрац-культура» Huawei не единична, не уникальна и не может инкриминироваться компании как нечто злонамеренное. Были похожие прецеденты в той же Кремниевой долине – и не один…в статье говорится: «Поначалу в Netscape отводили для отдыха особую комнату, где на полу с ковровым покрытием могли прикорнуть заработавшиеся до глубокой ночи сотрудники. Позже компания закрыла импровизированные спальни, призвав сотрудников ночевать дома, в удобных постелях. Но работники компании еще долго упрашивали руководство вернуть им эти комнаты». Так же и в Huawei: разве кто-то хоть раз пожаловался на матрацную культуру? И сегодня под рабочими столами офисных сотрудников Huawei всегда найдутся свернутые матрацы разнообразных цветов и фасонов.

«Семь запретов» Huawei

1) перфекционизм;

2) педантизм и мелочные придирки;

3) инновации вслепую;

4) частичную оптимизацию без улучшения результатов работы в целом;

5) проведение реформы без представления об общей картине;

6) участие в проведении реформ сотрудников без опыта практической работы;

7) применение любых непроверенных процессов.

О пирамиде управления Huawei

На самой вершине пирамиды – идейные лидеры организации; под ними – группа бизнес-стратегов и визионеров-технологов; на третьем ярусе – сотни директоров функциональных подразделений, крепко усвоивших стратегию и способных сплотить вверенные им войска полевых командиров на своих участках общего фронта работ; под ними – тысячи ведущих инженеров-технологов и менеджеров среднего звена, отвечающих за производство, оперативное управление и НИОКР; а в основании пирамиды – сто с лишним тысяч интеллектуальных работников, которые, собственно, и есть движущая сила коммерческой колесницы Huawei и гарантия ее конкурентоспособности.

О «красных» и «синих» сотрудниках

В рамках постоянных усилий по выявлению потенциально слабых мест Huawei применяет метод самоанализа путем ролевой игры с разделением менеджеров на две команды – «красных» и «синих». Это похоже на современную военно-полевую игру: «синие» изображают условного противника, то есть конкурентов, строящих постоянные козни «красным» и подлавливающих их на ошибках, помогая тем самым «красным» самосовершенствоваться в процессе работы над ошибками.

О версии структуры управления по мнению основателя компании:

В 1997 году в статье, озаглавленной «Развитие организационных механизмов, способствующих выживанию и росту компании», Жэнь Чжэнфэй впервые прямо сформулировал эту концепцию, заявив, что организация должна создавать такую структуру и среду, где волки смогут чувствовать себя вольготно и не утрачивать природную агрессивность. Он также заметил, что менеджеров с напористым характером нужно стимулировать к выработке у себя волчьей хватки и стайной сплоченности – качеств, необходимых компании, работающей над расширением своего рыночного ареала. Им нужно выработать в себе способность почувствовать и не упустить любую возможность для расширения портфеля продуктов и рыночного присутствия компании. Вместе с тем организация должна воспитать в своих рядах еще и группу «бэев» – должностных лиц, способных правильно выстроить инфраструктуру управления и за счет этого гармонизировать внутриорганизационные взаимодействия и операции и обеспечить тыловое снабжение волков, сражающихся на передовой.

О слэнге руководителей Huawei

Сегодня профессиональный жаргон работников системы управления Huawei состоит из двух основных категорий специфических терминов: к первой относятся английские сокращения, позаимоствованные у IBM, такие как IPD и ISC; ко второй – массовые заимствования из военной лексики, такие как «битва», «поле боя», «передовая», «тыловое обеспечение», «железный треугольник», «десант», «генерал армии», «артподготовка», «объединенный комитет региональных подразделений» (по аналогии с объединенным комитетом начальников штабов), «с боем занять высоту», — и общение между собой на подобном военно-полевом жаргоне способствует небывалому подъему боевого духа солдат и офицеров всего несметного воинства Huawei.

О выборах руководителей

В 2004 году был установлен принцип, согласно которому любые назначения на руководящие должности должны обсуждаться коллегиально и утверждаться единогласно. С 2009 года система «разделения властей» получила дальнейшее развитие. Администрация отдела кадров наделена полномочиями выдвигать кандидатов и накладывать вето на кандидатуры; администрация наблюдательного совета обладает полномочиями экспертно-ревизионной комиссии, а комитет по этике и соблюдению норм (партком) имеет право наложения вето и вынесения решения об импичменте. Если никто из вышеперечисленных против вынесенной на рассмотрение 242  кандидатуры не возражает, решение о назначении публикуется в корпоративной сети не менее чем за пятнадцать дней до его вступления в силу. Ну и наконец, первые два года считаются для вновь назначенного руководителя «испытательным сроком», и он занимает должность с приставкой «и.о.». А в случае вопиющего несоответствия назначения должности администрация отдела кадров несет коллективную ответственность за последствия неудачного выбора кандидата. То есть никто в компании, включая самого Жэнь Чжэнфэя, единоличного права решающего голоса при назначении ответственных руководителей не имеет; решение принимается только на компромиссной основе.

В интервью Екатерине Гараниной «Сейчас я уже не ем «Доширак»». Как сделать два успешных стартапа к 24 годам (23 апреля 2019) выпускник университета и технологический предприниматель Алексей Хахунов классно описывает традиции альма-матер: «В Бауманке есть традиция, которая называется «тазы». Если ты жил в общаге, а я там жил, ты укладываешь в купленный таз все свои лекции. Укладывать нужно плотно, потому что эти конспекты — единственное, что будет отделять потом твою попу от асфальта. Садишься в таз, надеваешь каску — и тебя спускают по лестнице. Это правда больно! На каждом этаже испытания ты выпиваешь стакан пива, на каждом лестничном пролете — стопку водки. Я жил на четвертом этаже — это восемь пролетов. В самом низу тебе дают молоток. Ты переворачиваешь таз и делаешь молотком отверстие, к которому прикрепляют трос. Друзья садятся в багажник автомобиля с ящиком пива. Дальше ты едешь на тазу по территории около общежития и кричишь: «Я инженер!» Тебя спрашивают: «Кто инженер?» — и ты кричишь на весь двор: «Я инженер!»». Анатолий Гайданский, также выпускник университета и ныне генеральный директор компании «Аэрокомпозит», не говорил 9 апреля 2019 года на открытой лекции «Применение полимерных композиционных материалов в конструкциях воздушных судов гражданского назначения» о традициях: он просто объяснил студентам важность образования: «Главное, что дают в Бауманке – умение думать своей головой, не бояться принимать решения и брать на себя ответственность».

Но началась лекция с двух вопросов: о еде и площади безымянной, что под 316 аудиторией. Оказалось, что еда Гайданского не сильно отличается от вкусов нынешних студентов: им подавай (два ответа) «стейк, паста и борщ; жульен, борщ, пюре с котлетой под соусом; суп-пюре из шампиньонов, бутерброд и рис двойной». Лично он в столовой брал «борщ, беляши и пельмени». Кстати, пельмени действительно были знатные и за одну цену, а с этого года три цены, но качество упало. А еще Гайданский, за это ему пребольшая благодарность, предложил назвать пустующую без названия четвертую площадь в главном здании просто – У НОГИ!

Пресс-секретарь компании запретила публиковать фрагменты стенгораммы, предложила расширить материалы анонса, но ведь там трюизмы, судите сами: «Основной целью АО «АэроКомпозит» стали работы в сфере инновационных разработок и производства элементов конструкций из полимерных композиционных материалов для авиационной промышленности. С момента образования научный потенциал коллектива был подключен к проекту создания нового ближне-среднемагистрального пассажирского самолета МС-21-300. Головной разработчик воздушного судна — ПАО «Корпорация «Иркут», включила молодую команду в число кооперантов проекта в качестве изготовителя композитного крыла лайнера».

Вот новое слово «кооперант». Конечно, по грамматике это часть речи: «имя существительное; одушевлённость: одушевлённое; род: мужской; число: единственное; падеж: именительный; отвечает на вопрос: (есть) Кто?». Сам Гайданский таких мудреных слов не употреблял, а точно и сочно описывал и производство композитных материалов, и технологии изготовления крыльев, и многое другое, что есть и в открытых источниках. Вот по ним и пройдемся, чтобы восстановить замечательную лекцию.

В публикации МС-21: страха нет. Российский самолет полетит на отечественных композитах (Еженедельник «Аргументы и Факты» № 3 16/01/2019) Гайданский пояснил, что ««АэроКомпозит» не имеет и не будет иметь отношения к производству военной техники. Это наша стратегия. Мы гражданская компания и сейчас ведем два основных проекта: МС-21 и СR929 совместно с китайской компанией Comac»; что «Успехи в создании новых российских материалов — это результат работы, которую вместе с партнерами вели последние годы. Кстати, все сказанное относится к композитам для кессона крыла, которые требуют высокопрочных материалов»; что «Наше главное достижение на сегодня состоит в том, что мы научились проектировать и выпускать силовые композитные конструкции с учетом этих особенностей. Проектировщики знают, как сделать конструкцию легкую, прочную и относительно дешевую. Они понимают, какие проблемы будут на производстве и как эти проблемы минимизировать в будущем. Вот это — основная компетенция, развитая в России за последние 10 лет. Наши производственные планы и инвестиционная программа развития мощностей синхронизированы с планами наращивания темпов выпуска самолетов от 20 до 72 машин в год».

В рубрике «Промышленная политика» на ОРТ Юрий Шмотин и Анатолий Гайданский говорили о производстве авиационных двигателей в России и уважаемый лектор скромно заметил: «Нашими конструкторами и руководителями было принято решение, что новый самолет МС-21 – это конкурент Boeing 737» и пояснил, что «это пассажирский самолет, однопроходный, ближне-среднемагистральный, работает в том же сегменте, что и 320-й Airbus, что Boeing 737. Мы приняли решение, что тут мы будем использовать композиты очень широко. У нас более 30% веса планера – это композиты. И в первую очередь композитное крыло – это наиболее сложный силовой агрегат, который дает основные преимущества. То есть за счет вера и аэродинамики по сравнению с конкурентами, которые летают, даже самые современные, которые сейчас выходят, ремоторизованные Boeing и Airbus, мы имеем топливную эффективность. И преимущество по сравнению с ними около 6% – за счет более совершенной аэродинамики».

И последняя реплика с сайта Fast Salt Times, где есть публикация CОЗДАНИЕ КОМПОЗИТНОГО КРЫЛА КОМПАНИЕЙ «АЭРОКОМПОЗИТ». Гайданский утверждает: «Мы и компания Bombardier сделали акцент на применении более прогрессивного метода вакуумной инфузии, который характеризуется большими технологическими возможностями при меньших затратах. Но технический уровень нашего производства выше, чем у канадских коллег, так как мы внедрили автоматическую выкладку материала в форму с помощью специально спроектированных роботов и портальных машин, минимизируя влияние человеческого фактора на качество изделий

Если кто-то хочет посмотреть видео Анатолий Гайданский , рекомендую программу СТРАНА ИНДУСТРИЯ, основанную Михаилом Струпинским, основателем и генеральным директором Группы компаний «Специальные системы и технологии»

Что порадовало в лекции? Искренность тональности и живые глаза лектора, задела по-хорошему фраза «я благодарил альма-матер десятки раз точно», порадовали студентов факультета Инженерный бизнес и менеджмент слова «Главное, что дают в Бауманке – умение думать своей головой, не бояться принимать решения и брать на себя ответственность. Хорошо, что появилась такая специальность, где сосредоточена экономика и техника – нам сейчас этого очень не хватает».

А вот реплика об учебе в Бауманке:

Чем она мне всегда импонирует, в другом вузе ты вышел на сессию и у тебя начинается мандраж, ты должен знать сдашь ты сессию или не сдашь! В наше время было подвигом не сдать сессию, а дойти до нее. Выйти на сессию – защитить все контрольные, все коллоквиумы сдать. Каждую лабу защитить как мини-экзамен! Химия! Я до сих пор вспоминаю с ужасом этаж под нами! Я здесь каждую лабу по химии по три раза пересдавал. Все зачеты сдать! И когда ты вышел на сессию, ты понимаешь, что у тебя каждая лаба – мини экзамен по конкретной теме, каждая контрольная – тоже… тебе надо только освежить в памяти и ты вышел, в тебя это вдолбали!

Финал лекции оказался на высоте:

Ребята, чем хороша бауманка? Она открывает перед вами огромные возможности, а дальше всё от вас зависит! Нужно желание. Чем больше у вас будет инициативы в жизни, тем лучше. Если появляется в компании человек, который готов на себя брать ответственность и работать, все радостно будут на него эту работу спихивать. Это с одной стороны – тяжело, но с другой стороны, когда вы эту работу загребете, вы становитесь незаменимым человеком в свое отрасли. И дальше вам начинают поднимать зарплату – ведь его потерять трудно, сколько придется сделать, чтобы его заменить, и так далее, и тому подобное. А если ты сидишь и ничего тебе не надо, ты и ценности компании не приносишь.

Фото Николая Демчука

Андрей Архангельский в публикации «Человек — это звучит бедно. Чему учит фильм «Миллиард» (Журнал «Огонёк» №15 от 22.04.2019, стр. 28) пишет о том, что днями в прокат вышел «Миллиард» с Владимиром Машковым и добавляет: «…несмотря на всю абсурдность происходящего, для российского кино — это шаг вперед: главные роли бизнесменам в нашем кино давно не доставались». Что уж говорить о главных ролях инженеров, более знакомых зрителям во времена СССР. Но и о первых, и о вторых шла речь 23 апреля 2018 года, когда состоялась традиционная шестая конференция — РУССКАЯ СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ РЕМЕСЛАМ, организованная музеем университета и НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана.

Открывая конференцию, проректор университета С.В. Коршунов, в частности сказал: «Мне кажется, не нужно каких-то формальных слов говорить, мы все, я на своем опыте скажу, убедились и убеждаемся, что нет ничего важнее истории, потому что мы хотим смотреть в будущее. Но в будущее смотреть, не имея под ногами основания, нельзя, не зная предшественников, не зная, те основы, которые были заложены, в будущее трудно идти. Можно не туда зайти. Наши предшественники, которые всё это создавали, в мучениях и заботах, свои трудом и руками, они нашу траекторию очень здорово определили. Нам легче. Обрачиваясь в историю, мы чувствует, что сделало славу училищу: какие были замечательные ученые, какие именно специальности открыли, почему именно они тогда здесь открывали, а не в другом месте. Я это называю попаданием в цель. Когда я учился, что считал, что МВТУ – ракетный щит, космос. Да, выдающиеся конструкторы учились здесь и работали. И в оборонной технике, и в вооружениях. Но когда я посмотрел пристально в историю, дореволюционную, то увидел, что оказывается, училище попадало в точку в определенный период, зная и организуя подготовку именно этих кадров. Дореволюционное ткацкое, красильное, всё это производство – купцы и деньги вкладывали, две замечательные дамы Морозова и Хлудова, они были заинтересованы, потому что кадры, которые мы готовили, нужны были. Не немцы и шведы, англичане назначались директорами, а свои. Или возьмем авиацию – мои МАИшные друзья обижаются, но все авиационные конструкторы МВТУ заканчивали. Оказывается, наши выпускники внесли колоссальный вклад в создание ядерного щита. А электроника и вычислительная техника! Пусть наша небольшая, домашняя конференция, в этом тоже своеобразная прелесть, многие приезжают, как к себе домой. Конференция очень важна и мы ей очень дорожим».

С.Г. Фалько, директор НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации, заведующий кафедрой ИМБ 2, отметил: «Хочу присоединиться к словам Сергея Валерьевича о том, что в конференциях важна регулярность и если делать конференции на 500-600 человек – это значит «зарабатывать» деньги. Когда делается маленькая, то это и для души, и понимания и осмысления того, что каждый раз приходит новое понимание сущности нашей русской системы обучения ремеслам. Я, к сожалению, уже повторяю на каждой конференции, что многие всуе говорят «мы учим по русскому методу». Но у меня остается сомнение в понимании глубины этого метода. Вот обучение через практику. Правильно! Вот соединение инженерного дела с наукой. Многие университеты об этом говорили. Я позволю себе небольшой экскурс в понимании темы: в первый раз с этим столкнулся в 1975 году, когда мой учитель, Абрамов Юрий Андреевич, большой друг музея, выгуливал меня на Арбат пешком. Я у него учился и диссертацию делал «на ходу». А он мне рассказывал о его понимании сути этого метода. Не сразу это приходит. Вот смотрите: когда он появился? Оформился с медалью в Филадельфии в 1876 году. Как правило, метод, который создается, не мгновенно начинает давать отдачу. Почему он пришелся ко двору? Потому что этот период, если посмотреть по современным укладам, предтеча второй индустриальной революции. По сути, это применение принципов массового производства. Фредерик Тейлор предложил весь рабочий процесс разбивать на отдельные операции, изучать каждую операцию, чтобы выйти в конечном итоге на решение главной задачи – сколько и за что платить? Рабочие считали, что им мало платят, руководители предприятий считали, что они переплачивают. Вот это точка изучения и это не русский метод обучения ремеслам. Это Тейлор и его большая школа. А в чем здесь наш вклад? Тейлор разбивал операции на отдельные процессы, но не было рациональной организации процессов. Суть русского метода, его философия в том, что надо учить не конкретное изделие делать, а надо учить наилучшим образом выполнять процесс. Поэтому система возникла в одно и то же время – есть гипотеза, я сначала её выдвигал как патриотическую, что Тейлор пришел на выставку в Филадельфию, ему было двадцать лет. И тогда всё увязывается – почему так легко легло в обучение начало периода второй промышленной революции, которая в нашей стране потом перешла в индустриализацию. Ведь для нее была готова платформа, были готовы и специалисты. Наш вклад в российский менеджмент не был придуман. И все наши экспонаты выставки в Филадельфии посвящены наилучшим выполнениям процесов в деревообработке, металлообработке и так далее. Вот это, на мой взгляд, интеграция русской системы обучения в мировой менеджмент. Не зря же американцы уловили, что это очень важный аспект для подготовки кадров. Это достижение мирового уровня. Развитие системы получило в трудах Шухова – он привнес науку в конструирование. Получилась оптимизация, чего не было ни в Америке, ни в Европе. Это следующий уровень российской школы подготовки инженеров. По его воспоминаниям, когда он был в Америке, то всегда смотрел – почему делают такую широкую балку, тавр и так далее, ведь это можно сделать гораздо изящнее. Правильнее теперь говорить, что современные производственные системы строятся на принципах тейлоризма, фордизма и русской системы обучения ремеслам. Об этом, конечно, американцы не напишут. Хотя у нас есть высказывания самих американцев, что они будут обучать по русской системе. Если мы на нашей конференции будет зацикливаться на прошлом, это будет интересно, но не совсем продуктивно. Хорошо, была русская система, а что сейчас? […] предлагаю сделать рабочую встречу по поводу вопросов обучения, только не надо обсуждать 3+, ФОСы. Давайте обсудим вопрос: как подходить к обучению. Совершенно очевидно и понятно, что ряд базовых принципов не меняются: подготовка инженеров всегда должна быть с руками! Может быть не надо нам очень красивой обстановки, обучение должно быть немножко в масле… и в этом смысле цифровизация не помогает, а сильно вредит подготовке. Инженер должен собрать руками пусть маленький узел. Я недавно был в Мюнхене в техническом университете, все ребята там что-то лепят. Обязательно работают руками, а не просто рисуют на компьютере картинки. Этому надо научить потом, когда уже научился руками. Этот пункт оставляем в качестве наследия русской системы, я проще говоря, наши мастерские, я помню, пока шов не сделаешь, отливку не получил готовую, ты зачет не получал».

На конференции выступили авторы альманаха РУССКАЯ СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ РЕМЕСЛАМ. ИСТОКИ И ТРАДИЦИИ, изданного в формате pdf. Г.Б. Ефимов, старший научный сотрудник Института прикладной математики им. М.В. Келдыша РАН, правнук А.В. Бари, выступая с докладом, привел много интереснейших примеров из жизни своего выдающегося предка, строившего Россию вместе с В.Г. Шуховым. Он сказал, что «в МГУ им. М. В. Ломоносова нет такого музея, в Академии наук России нет такого музея. Поскольку я увлекаюсь историей, мне очень приятно выступать здесь и очень важно. Я хочу рассказать о моем прадеде Александре Вениаминовиче Бари, его имя и его труды очень сильно связаны с Шуховым. Все здесь знают имя Шухова». Г.Б. Ефимов рассказал о жизни Бари, о том, что он был очень дружен с Н.Е. Жуковским, последние годы он жил в доме у Чистых прудов. Он так же отметил занятный эпизод: «В районе 1870 года Нобель пригласил Бари стать главным инженером на предприятиях в Грозном и Баку. Туда он пригласил Шухова участвовать в своих работах. В 1878 году был построен уже Шуховым первый нефтепровод в России. […] до этого были два нефтепровода в Америке. Но они были с малой производительностью. У нас был первый трубопровод промышленного масштаба – 10 километров.

В виде шутки — Бари получил в Грозном прозвище «Грозный Бари». Он в Грозном много строил. Тогда состоялся контакт Шухова и Бари, руками, не на бумаге». Бари серьезно занимался благотворительностью, поддерживая рекламой издания Политехнического общества ИМТУ, помогал людям, попавшим в беду. Бабушка Ефимова вспоминала такой случай, когда к Бари пришла женщина, «в контору на Мясницкой, позвонила, меня провели в кабинет, и вошел пожилой красивый человек. Он меня усадил, велел подать чаю с лимоном, и ласково, весело стал спрашивать. Я не заметила, как ему все рассказала, как родному. Не заметила, как у меня очутились 500 рублей. Я сказала, что вернуть смогу нескоро, частями. Он шутил, ободрял. На удивление, что он мне верит, отвечал, что верит  каждому, кто его еще не обманул. Я ушла счастливая, тяжести не было. Вернула я долг года через два. Каждый раз шла как на праздник, радовалась, что его увижу. Он шутил, так уютно было у него. Отдала долг, он мне его весь вернул. Сказал: когда мне будет легко отдать, могу отдать любому, у кого нужда. Попросите у него мне на память фотографию. Повешу у кровати».

А.Л. Демин, помощник президента МГТУ им. Н.Э. Баумана, отметил, что в Москве сегодня издается всего два альманаха – «наш второй, а первый в МХТИ им. Д.И. Менделеева, начинали который бауманцы». Демин отметил, что интересовался историей всегда, «а именно заниматься вплотную с тем, чтобы можно было что-то представить, начал в 2013 году. Начал я с того, что мне стало интересно, а кто у нас выдающиеся люди и сколько их вообще!? Посчитал. Тех, кого выявил, потому что этой статистики у нас никто никогда не вел. Кого музей посчитал – Героев Советского Союза. А вот с остальными была беда. Теперь я назову –председателей правительств независимых государств у нас было четыре! Федеральных министров СССР и Российской Федерации – двадцать восемь человек. В каком вузе столько? На одной из первых конференция я упомянул, а потом Сергей Валерьевич, спасибо ему, в интернете дал сообщение об этом и назвал моей фразой – «семеро из сорока четырех наркомов». Из сорока четырех наркомов Великой отечественной войны семеро были наши воспитанники.[…] Председатели госкомитетов – семнадцать человек! А ведь они были на уровне министров! Они входили в правительство точно так же, только у них не было в подчинении предприятий, зато они курировали всю территорию страны. Академиков АН СССР и РАН – семьдесят один человек. Но в МГУ наверно сравнимо. Но ведь готовились они как инженеры, а не как исследователи и ученые. Членов-корреспондентов сорок три человека! И среди них около десяти человек ныне здравствующих, в том числе наш президент Игорь Борисович Федоров». Жаль, что он не держал пока в руках медаль выставки в Филадельфии за РУССКУЮ СИСТЕМУ ОБУЧЕНИЯ РЕМЕСЛАМ!