В декабре 2019 года на «Энергомаше» в Чехове прошел необычный спектакль «Мистерия высокого давления», поданный как настоящий site-specific. Ирина Овчинникова в публикации «Из крановщиц — в актрисы. Кому нужен спектакль на заводе» пишет: «Артисты балета у заводского станка, актеры в рабочей робе и оркестр в спецовках, оперные певцы на подъемных кранах. А еще световое шоу там, где раньше самыми яркими были искры от болгарки, ельник в одном из цехов и звуки огромного действующего завода». И добавляет: «Балетная зарисовка у станка на движущейся платформе, с воздушной гимнасткой на балке под потолком с зажженным фаером — метафора печи, где тело становится равнозначно материи». Александр Лебедев, учредитель Благотворительного резервного фонда, автор site-specific на заводе, поясняет: «Мы пытаемся крупный флагман атомной промышленности, которому более 60 лет, соединить с искусством. Думаю, в мире таких опытов практически нет». У Владислава Дорофеева, известного журналиста и публициста, выпускающего редактора Издательского дома «Коммерсантъ» и просто хорошего человека в книге «Русский размер. История трубы, или Новая индустриализация» нет ни гимнасток на балке с зажженным фаером, ни певцов в корзинах подъемных кранов и оркестром в рабочей робе. В книге описана суровая правда людей Выксунского металлургического завода, которому уже более 260 лет, без прикрас, без преувеличений и восхвалений начальству, но с яркими красками рабочего потока и потока жизни, который не прерывается ни на секунду.

Презентация книги прошла 22 ноября прошлого года. В интервью Дорофеев вновь пояснил свою творческую позицию: «Для меня погружение в очередную историю – это, прежде всего, внутренний вопрос, и я всегда ощущаю себя журналистом до мозга костей! И считаю, что это моё единственное оправдание в этой жизни. Я не говорю о семье, детях, о любимой жене, вере – без этого невозможно. Но работа, которой я занимаюсь, – это моё предназначение, и я выполняю её с максимальным напряжением».

Владислав Дорофеев

Русский размер: История трубы, или Новая индустриализация М., Альпина Паблишер,2020, 312 С.

Мне тоже летом 2007 года посчастливилось побывать в Выксе на конференции, посвященной 250-летию завода. «На открытии было много восхвалений РАН и всех присутствующих членов совета, выступал академик Алексеев Вениамин Васильевич и лихо отругал Гайдара», — записал я в дневнике и отметил, что в городе полным ходом идут приготовления к юбилею: разбиваются аллеи, достраиваются дома, переделываются тротуары и улицы, кладут плитку и ставят чугунные фонари.

Дорофеев видел преобразившуюся Выксу, но в отличие от меня и коллег он много дней проводил на заводе, точнее, с проводниками завода искал ответ на вопрос: как выжить в этом сложном мире и стать сильнее. В книге есть такой важный момент, посвященный московским управленцам, попавшим на завод 20 лет назад: «Один из участников десанта рассказал мне: «В перерыв я вышел покурить. Идет рабочий, в годах. Остановился, подошел: «Вы из Москвы?» Видимо, слух уже пошел по заводу. «Да». А он мне: “Сынок, поднимите наш завод!» Комок подступил. Такой вот мотиватор, двадцать лет минуло, а как вчера”».

Александр Исайкин, руководитель проекта электрометаллургического комплекса, пришел на завод в 2001 году и рассказал автору: «В мой первый рабочий день на ВМЗ я зашел в магазин у заводоуправления – на полках водка. И это на территории завода! Для меня это был шок!».

Шок лично у меня возник после прочтения всей эпопеи – 20 лет делились почти поровну. В первой части завод вставал с колен и выпрямлялся как великан после спячки, а во второй показывал свою удальмолодецкую и даже вошел во вкус от побед над конкурентами. Хотя, на самом деле, конкурентов не так много – весь бизнес завода и капиталоемкий, и материалоемкий.

Вот и читатели, особенно «капиталоемкие» и «материалоемкие» будут в восторге от содержания: как же, ведь первые из школ бизнеса и консалтинговых фирм найдут массу живых примеров из практики; а вторые, особенно психологи и социологи, начнут использовать описанные Дорофеевым «живые» истории. Вот Наталья Еремина, председатель правления АО «ОМК», все 20 лет пашет не уставая, делает такую простую заметочку для тех дам, что стремятся в бизнес:

У меня двое детей, и они привыкли к такой маме. Сложнее было, когда я с понедельника по пятницу работала в Выксе. Как раз тогда старший ребенок пошел в первый класс. Он вставал на уроке и говорил: я отвечать не буду, потому что я в печали – мама уехала опять на завод. Это нормально – такая жизнь. Многие так живут, в командировках, в разъездах. Я очень люблю свою профессию, люблю людей, с которыми работаю. И на работу иду с огромным удовольствием.

Мама – Наталья Еремина – уехала не на Мальдивы, не на тусовку. На работу!

А вот еще две дамы из Выксы: проводник (тот, кто постоянно сопровождал Дорофеева при перемещениях по заводу) — Мария Степанова, сменный мастер участка СНК (средств неразрушающего контроля). Она считает, что «труднее всего на работе – это отношения с людьми. Не существует технологической карты отношений». Вслед за ней в ночь заступает Анна Матюнина, сменный мастер, дед и отец работали на заводе, тут и вся семья сейчас, показывает автору участок – единственный на ВМЗ, «у которого три флажка от управляющего директора, то есть три оценки «отлично». «У нас творческая работа. Надо почувствовать место, где находится дефект. – говорит она, — Знаю, металлургия – это и женская профессия». После ночной смены приходит домой в 8.30 утра, ложится спать в 9.00, встает в 12.00, через три часа. Так всегда после ночной смены – дел много, не поспишь».

Или вот, детективная история, если читать первые сточки: «Приехали затемно. Люди с ночной смены на остановке автобуса как тени в призрачном свете мелькнувших фар. Ждем перед заводскими воротами управляющего директора, который сегодня проводит традиционный ежедневшный утренний аудит одного из заводских участков. Это всегда неожиданно – начальник участка узнает об утреннем директорском обходе за час до визита. Не подготовишься, разве это морально». А далее как ураган суправляющим директором более десяти человек: руководители, курирующие вопросы безопасности производства и экономической безопасности, по административным вопросам, по развитию производственной системы, центра архитектуры и поддержки, руководство цеха, представитель профсоюзной организации и для всех участков одинаково «Работает технология распахнутых дверей!». Это означает, что проверяющим можно совать нос везде: в личные шкафчики, коробки с инструментами, любые ящики на рабочих местах и в бытовках. А дальше у Дорофеева «как в сказке про Ивана – купеческого сына, который поехал по округе покупать у людей сор и со всеми честно расплачивался за мешки с мусором, а одинокую девицу, которая вынесла мусор в платочке (больше дома не оказалось) взял в жены. Аудиторы искали недостатки – а всё было чисто, всё было на месте». «Итожил событие управляющий директор… под аплодисменты управляющий директор вручил старшему мастеру флажок «отличника». – пишет автор,- Это внешне напоминает какую-то игру, которую разыгрывали взрослые мужики. Но результаты этой игры отольются в конце года в реальные рейтинги и физические десятки, сотни, тысячи и миллионы премиальных рублей».

Кстати, о рейтингах и наградах – каждый год лучшим в пятнадцати номинациям вручается бронзовая фигура единорога (высота 34 см. вес 3, 5 кг), ведь это мифическое животное – центральный элемент фамильного герба братьев Баташевых и города Выкса.

Но путь к наградам труден. Вот один из номинантов, Александр Барыков, управляющим директором, рассказывает автору:

Помню, на третьем курсе техникума проходил производственную практику на заводе, и меня отправили в прачечную городской больницы ремонтировать стиральные машины. Мне достался огромный аппарат с разбитой панелью управления и вдавленными кнопками. Я вырезал из металла новую панель, выгравировал необходимые названия и обозначения всех режимов, покрасил и отлакировал. …Спустя много лет заводской мастер, который проверял ту работу, сказал, что уже тогда увидел во мне желание сделать намного лучше, чем требуется.

Барыкин сменил легенду российского бизнеса – Сергея Викторовича Филиппова, бывшего директора Братского алюминиевого завода.Александр Волков, директор дивизиона железнодорожных колес, вспоминает, что после 2012 года, когда пришел на завод Филлипов, многое поменялось: «он установил традиции ежедневных директорских обходов производственных участков на территории завода с обязательным общением с работникам. Люди втянулись быстро – потребность появилась». Анатолий Седых, главный акционер, считает, что Филлипов «был для нас на тот момент идеальной фигурой. Нам без него крайне сложно пришлось бы. Потому что он не только железной рукой провел необходимые социальные преобразования, приступил к внедрению производственной системы, но и проявлял постоянную и искреннюю заботу о людях».

Но и сам Анатолий Седых не промах – он однажды сказал автору: «Я довольно быстро понял, что если мы не обучим заводчан рыночным подходам, коллапс неминуем, потому что из Москвы управлять заводом и дорого, и неэффективно. И я принял решение в 2001 г. о том, что руководство компании переезжает в Выксу, на завод». А потом, вспоминал Владимир Будылин, начальник смены ВМЗ, «как Владимира Путина водил Седых по колесопрокатному цеху и как ФСО убрала всех работников по углам, чтобы не высовывались, помнит высказывание Путина о том, как «механическая рука сама берет колесо». Ничего она сама не берет, если ее не направить!».

И ведь есть чем гордится Выксе: все знаковые трубопроводы XXI в. для транспортировки энергоресурсов, пишет Дорофеев, «примерно на треть построены из выксунских труб большого диаметра (ТБД – это прямошовные сварные трубы с наружным диаметром 530–1420 мм; а трубы диаметром 1420 мм еще называют king size или «русский размер»)». Но и раньше победы Выксы отливались металлом на знаменах России: ограда Александровского сада у Кремля из выксунского чугуна, гениальный русский инженер Владимир Шухов построил на заводе башню, ставшую прототипом знаковой шаболовской радиобашни Москвы. «Отлитая на ВМЗ композиция «Колесница славы», шестерка лошадей, управляемых крылатым ангелом с победным венков в правой руке, венчала Триумфальные ворота, установленные в честь победы над Наполеоном на площади Тверской заставы в Москве» — пишет Дорофеев.

Но меня вдохновляет на дела праведные такой постой пример, описанный Екатериной Козерадской, начальником управления по связям с общественностью завода:

Однажды стала невольным свидетелем разговора двух местных мальчишек. Один из них говорит второму: «А если будет война, пойдешь защищать Россию?» — «А кого защищать?» — спрашивает другой. – «Семью, эту землю, эти березы».- «Пойду, как не пойти».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

Производственная система ВМЗ

Производственная система – это внедрение «живой», мобильной стандартизированной работы, включающей в себя стандарты порядка. Один из инструментов производственной системы – «5S», пять компонентов: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование. ПС подразумевает организацию рабочего места и использование визуальных подсказок для достижения лучших результатов деятельности, стандарты производственных операций, стандарты управления производством (статистические методы), стандарты обслуживания оборудования. Цель одна – из всего разнообразия способов производственной деятельности выбрать самый эффективный. Для этого необходимо учитывать лучший опыт и оперативно транслировать его остальным участникам процесса, вовлекая в разработку стандартов лидеров и персонал, повышая оперативность обучения за счет автоматизации.

О совещаниях ВМЗ

По пятницам проходит очное оперативное совещание под руководством управляющего директора. Все очень сдержанно, лаконично, емко, без эмоциональной окраски, безличностно. Друг с другом только по имени-отчеству, никаких «Михалыч», «Саныч», никакого панибратства, дистанция, равное удаление от центра и друг от друга.

О сне человека

Замечу: сон для человека – инструмент сосредоточения и познания, возможность боле глубоко рассмотреть обстоятельства дел. А еще это показатель уровня напряжения, в котором находятся сотрудники завода, в частности, диспетчеры и руководители. Главному диспетчеру завода Дмитрию Онучкину снятся вагоны, цеха, разные ситуации. Директор по безопасности производства Александр Пивиков во сне придумал свой новый проект совершенствования безопасности на заводе. Директор дивизиона железнодорожных колес форуАлександр Волков в периоды рекордных результатов просыпается ночью со словами: «Колеса! Колеса»». Это непроизвольный показатель крайней сосредоточенности на работе, на задачах, которые приходится решать в ежедневном режиме. Потому что для них жизнь – металлургия, потому что металлургия – это и есть жизнь.

«Код ОМК»

«Код ОМК» проводится затем, чтобы расшифровать, разъяснить команде, коллективу задачи и цели, особенности движения вперед. «Код ОМК» — это такая форма расшифровки, разъяснения и послания акционера руководителям и коллективу. Цели и идеи акционера могут стать достоянием команды лишь в том случае, если люди их поймут, осознают, сделают своими. Нельзя насадить цели.

Александр Барыков о человеке и системе

Для меня всегда важнее человек, чем система, чем цифры. Человек – основа, вокруг него можно создать любую систему. Во главе всегда люди, всё строится вокруг людей. Но я – человек дела, я бываю жестоким. Я уволил десятки руководителей. Увольнял не только за ошибки, но и за отношение – к работе, к культуре, к людям.

Сергей Бедин-младший об отношении к компании

Я честно отношусь к компании. Я нахожусь внутри компании, я непосредственно причастен к ней, вовлечен, я беру ответственность за все, что в не происходит и ничего не боюсь. Я хочу остаться жить именно здесь, в своем доме, рядом с домом своей тети, на своей родине, в своем дворе, на своей улице, в своем городе, и не хочу ничего менять в своей жизни. Выкса – мой город.

Александр Волков, директор дивизиона железнодорожных колес об отношении к работникам

Я всегда выстраиваю доверительные отношения с работниками – чтобы люди не боялись говорить правду, касается ли это техники безопасности или производства. Потому что если человек допустил ошибку, то важно найти причины, а не наказать. Важен диалог. Только тогда можно продуктивно разрешить конфликт и совместно двигаться дальше.

Татьяна Дружкова, директор по персоналу ВМЗ, о коэффициенте социальности

Мы даже ввели такой показатель, как коэффициент социальности. Например, когда мы закрывали мартеновский цех, у нас коэффициент социальности был 0, 9. Это означало, что около 10% мартеновцев по разным причинам решили уйти с завода. Кто-то на пенсию, кто-то не захотел переквалифицироваться на другую специальность. Зато 90 % остались на заводе…

Правила управления Натальи Ереминой, председателя правления АО «ОМК»

У меня есть несколько правил управления, которых стараюсь придерживаться все эти годы: работать только с теми людьми, в которых уверена; не делать работу, которую можно поручить кому-то, и заниматься только тем, что никому нельзя поручить; непрерывно думать над тем, почему нельзя поручить кому-то работу, которой я занимаюсь; максимально высвобождать время для наблюдений, аналитики, синтеза, рефлексии; работать над своими ошибками, развивать себя и коллег; быть в постоянном поиске нового.

Владимир Кочетков, глава местного самоуправления городского округа Выкса, о корпоративной культуре Корпоративную культуру ВМЗ обогатило то, что здесь сплав советское металлургической школы, здесь работают представители уральской, днепропетровской, карагандинской и выксунской инженерных школ. Так сложилось, люди здесь работают из других городов и даже стран. Все мы стали частью монолитной компании. Выяснилось, что все мы оперируем одними понятиями, терминами, говорим на одном языке – языке металлургов

Многие помнят фразу «Как корабль назовёшь, так он и поплывёт» из мультика Приключения капитана Врунгеля, но немногие задумываются о том, что будет, если встанет задача переименования поселка или города. Вот в Каинске, что между Новосибирском (до 1926 года — Ново-Николаевск) и Омском, проездом в свое время побывали Чернышевский, Радищев, Фонвизин, Чехов, но город в ХХ веке назвали Куйбышев в честь советского партийного деятеля. А ведь город, расположенный на Московско-Сибирском тракте, знаменит на весь мир тем, например, что с 1899 по 1912 годы в Каинском уезде число маслозаводов увеличилось с 90 до 433; здесь же находилась контора отделения Союза сибирских маслодельных артелей, а в сентябре 1903 года в Лондоне на выставке сливочного масла, учредителем которой был Людвиг Нобель, брат знаменитого Альфреда Нобеля, обладателями призов за свою продукцию стали каинские маслоделы, получившие премии награды — золотые часы с соответствующей гравировкой и серебряный сосуд с гравировкой на внешней стороне стенки двуглавого орла и надписью «Людвиг Нобель. 2-й призъ, г. Каинскъ, 1.09.1903 годъ». Болтрукевич Вячеслав, директор программы «МВА-Производственные системы» Высшей школы бизнеса МГУ имени М.В. Ломоносова и основатель Lean Enterprise Institute Russia (член Lean Global Network) пока еще не получал премии и награды, но его оценил Сергей Кузнецов, постаравшийся ответить на вопрос: Кто же наш спикер?

«Что меня больше зацепило в биографии, так это одно слово – Lean. Как наш спикер связан с этим словом? – начал свою презентацию Сергей. — Вообще, Lean manufacturing переводится как стройное производство или бережливое производство». Потом он повернул аудиторию в сторону этого вопроса и из нее посыпались потери на производстве, не приносящие никакой ценности:

Перепроизводство.

Излишняя обработка.

Производство брака.

Нереализованный человеческий потенциал.

Излишняя транспортировка.

Запасы.

«Сейчас у меня вопрос к нашему спикеру: я вот дома сидел и никак не мог уснуть ночью, думал о бережливом производстве. – вздохнул Сергей, — У меня возник такой вопрос: возможно ли создать бережливый университет? Такое место для обучения студентов, чтобы учились без потерь. Это вопрос к спикеру».

Болтрукевич.

Отвечать честно?

Кузнецов

Честно.

Болтрукевич

Если честно отвечать, то могу сказать так: не знаю, но можно попробовать его создать. Сейчас в стране есть инициатива «бережливый университет» — есть уже конференции, есть обмен опытом. В Рязани, например, медицинский университет использует лин-технологии для улучшения своих отдельных процессов. Например, процесса выдачи студенческих билетов. Но я не знаю ни одного университета в нашей стране, который мог бы похвастаться целой, сбалансированной системой управления. Это то, что можно было бы назвать бережливым университетом.

А потом уже сам Болтрукевич забросил в аудиторию кучу вопросов и выбрал для начала самый интересный — «где есть бережливые технологии, в каких областях за пределами производства»?

Мы рождены, чтоб сказку сделать былью

Цитата из стихотворения П. Д. Германа (1894–1952)

Болтрукевич

Я не знаю, что вам может быть наиболее интересно. Поэтому предлагаю такую схему – я предложу несколько тем и мы с вами вместе определим, как нам двигаться дальше. Я расскажу немножко про свой опыт – не в плане хвастовства, а в плане того, о чем можно спросить или чем могу поделиться. Если вы сможете сформулировать вопросы, которые вам интересны, и мы поймем вместе, что это действительно то, что аудитории интересно, я на этом остановлюсь. Это может совпасть с тем, что я приготовил, может не совпасть.

Мне 38 лет, я родился и вырос в небольшом сибирском городке Куйбышев Новосибирской области. У меня и сейчас там живут родители. Приезжаю к ним раз в квартал. Учился я в Новосибирске, в Новосибирском государственном университете в Академгородке на экономическом факультете, и сразу после окончания и получения бакалаврской степени приехал в Москву учиться в Высшей школе экономики и в МГУ в магистратуре одновременно. Закончил две магистратуры в 2004 году. В 2003 году начал работать в Высшей школе бизнеса МГУ с издательского проекта, скажем там. Тогда факультет принял решение издавать западные, переводные книги. И тут я оказался на собеседовании, меня спросили — «хочешь издавать книги»? Я согласился. И так начал книжки издавать. В 2005 году Высшую школу бизнеса МГУ попросили открыть программу «МВА – Производственные системы». Вот это был переломный момент для меня. Тогда, в 2005 году, я прочитал книгу Масаки Имаи «Кайдзен – ключ к успеху японских компаний. Впервые услышал слово лин, слово кайдзен, потери и так далее. И учился на этой программе – был достаточно молодой, не такой молодой как вы. Мне тогда было 24 года и с этого же года начал преподавать в школе бизнеса бакалавриате. Курс был практический – мы на предприятие сразу ехали. Я на неделю возил ребят в Ярославль и до сих пор так происходит. С 2009 года возглавил сначала программу Еxecutive МВА и параллельно «МВА – Производственные системы». Пять лет спустя с Еxecutive МВА я расстался и сконцентрировал свою работу на вопросах операционной эффективности.

Меня поражало, как легко Вячеслав описывал и свой путь, и свои дела, и свои достижения:

Что я делаю? А – преподаю, часть времени уходит на это; Б – большая часть времени уходит на взаимодействие с организациями. Мне удается бывать на 30-40 предприятиях каждый год в стране нашей и за рубежом – Испания, Франция, США. В Японии я был 10 раз за эти годы на предприятиях. В общем, у меня есть понимание того как в разных отраслях, в разных культурах, в разного масштаба организациях происходят преобразования, проходит трансформация систем управления. Мы познакомились с Джимом Вумеком, основателем Lean Enterprise Institute и автором наиболее известной книги в нашей стране, по бережливому производству, в 2007. Два года назад мы открыли Lean Institute в России. Это моя частная инициатива. В рамках этой инициативы мы, во-первых. участвуем в глобальном исследовательском проекте по лин в здравоохранении, и во-вторых, работаем с организациями. Мы продолжаем издавать книги.

Я бегаю марафонские дистанции. Полтора года назад я пробежал быстрее чем за три часа. Это хорошее время. Я долго к этому стремился, после этого потерял мотивацию к стартам и теперь просто бегаю в свое удовольствие. Четыре раза участвовал в триатлоне в стартах Ironman 70.3. У меня два ребенка – сыну пять лет и дочке семь лет.

Давайте теперь скажите, что из этого может быть вам интересно.

Каким образом и как вы трудности преодолевали?

Всё стандартно, это не очень интересно.

Другие вопросы:

Мне было бы интересно услышать о культурных особенностях производства в России и в других странах.

Какие перспективы развития производственной системы у нас?

Как преодолевать сопротивление к изменениям?

Что такое лин-технологии вообще?

Что такое производственная система предприятия?

А счастье было так возможно,

Так близко!

Цитата из романа в стихах «Евгений Онегин» А С. Пушкина (1799–1837), гл. 8 (1832).

Болтрукевич

Этот вопрос не сорок минут точно, но очень важный. Я с него и начну. Если по ходу возникнут другие вопросы, по окончании можете мне сказать о них, а я скажу, что по этому поводу можно почитать, по крайней мере, на английском.

11 лет назад, когда я защищал диссертацию по производственным системам, выступал я перед очень уважаемыми людьми, перед советом диссертационным, когда я сказал, что производственная система – это система отношений между людьми по горизонтали и по вертикали, один уважаемый член диссертационного совета сказал: «Молодой человек, производственная система – это технический базис предприятия. Что вы тут вообще написали». Защита стала под большой вопрос в этот момент, но руководитель диссертационного совета сказал так: «Вячеслав, вы теперь садитесь. Теперь я расскажу диссертационному совету, что такое производственные системы в современном понимании». Поэтому, у меня свое определение очень простое – это система взаимоотношений людей между собой по горизонтали и по вертикали.

Два слова о Lean институте и сети: на сегодня это уже 33 образовательных организации, юридически не зависимы между собой, объединенные общей идеей, общей миссией и желанием работать совместно в нескольких областях: в исследованиях глобальных, в образовательных продуктах, в публикациях по Lean. 

За тридевять земель.

Тридевятое [тридесятое] царство

Болтрукевич

Что происходит у нас? Это мои наблюдения. Я делю постсоветский период на три этапа. Первый этап, начиная с 1990 до примерно 2000-х. Это период спячки. Это период, когда не было запроса на эффективность. На улучшение. Рынки не насыщены, потребитель не требователен. У производителя всегда есть возможность для роста и нет необходимости улучшать свои продукты, улучшать качество своих процессов. Ничего не происходило с точки зрения прорыва в эффективности. Потом пошел период, мы в нем еще находимся,  я его назвал так – пробуждение или осознание проблемы эффективности в организациях, в вузах, в здравоохранении, в госаппарате, Люди начинают задумываться, руководители и собственники, либо сталкиваются с необходимостью повышать свои процессы. Сталкиваться начинают, прежде всего, крупные компании, Росатом, Русал, Северсталь. Машиностроение крупное. Автомобилестроение. Почему? Потому, что они выходят на глобальные рынки, а там конкуренция уже во весь рост. И там все используют лин-технологии для повышения эффективности. С другой стороны небольшие, частные организации, прежде всего производственные, в которых собственники устали от ручного режима работы, и хотят перейти на более конкурентоспособные способы организации производства. И они начинают покупать книги, начинают ездить на конференции, это вот период осознания проблем. У нас здесь Русал, ГАЗ, Соллерз, Сбербанк начинает работать. Небольшая компания «Оконный континент» в Подмосковье. Тут же появляются книги – начинает их издавать Альпина бизнес букс, мы издаем, Стандарты и качество. Здесь же появляется программа МВА производственные системы по запросу крупных компаний. Здесь же начитают появляться порталы. В последние два-три годы мы видим существенное расширение интереса к бережливому производству – у нас появляется бережливая поликлиника, бережливый университет. Это и переход Сергея Владиленовича приверженца производственных систем из Росатома в Администрацию президента. В Росатоме этим серьезно занимаются, а из аппарата президента он запускает проект в здравоохранении – и это первый отраслевой проект бережливая поликлиника. С его подачи в позапрошлом году запущен национальный проект ФЦК – это вообще страновой проект, который дотянулся до каждого региона. Отдельные регионы, которые можно выделить – это Башкирия и Татарстан. Совсем скоро мы перейдем в третью стадию, которую я назвал стадией интенсивного освоения методов и инструментов повышения эффективности.

Быть можно дельным человеком

И думать о красе ногтей

Цитата из романа в стихах «Евгений Онегин» (1831) А. С. Пушкина.

Болтрукевич

У меня нет проблем с работой. Я думаю, что следующие 30-40 лет я ею обеспечен и могу выбирать, что делать, с кем работать. Раз в неделю мне обязательно кто-то звонит и просит порекомендовать директора по развитию производственной системы. Зарплата у этих людей исчисляется сейчас сотнями тысяч рублей. Все хорошие люди при деле, заняты. Никто не ищет работу. для вас, на мой взгляд, это одна из возможностей в следующие 20-30 лет проявить себя, спрос на это будет только расти.

 Из массы вопросов выплыли такие:

Вопрос о лин и цифровой трансформации.

Естественно, мир движется в сторону цифровизации.  И стать ИТ компанией мечтает каждая, чтобы быть в облаках и предлагать решения не выходя из дома без людей. Этого не может произойти, я в это не верю. И вот этот этап структуризации бизнес-процессов должен пройти в бумаге. Вчера в Филипсе стикеры висят и задают вопрос: ну а как же, мы ведь живем в век высоких технологий. И весь опыт компании об этом говорит – если это не прошло через руки, если ты не понимаешь, как там цифра работает, то цифра не заработает. Автоматизировать хаос? Это буде автоматизированный хаос. Что такое цифровизация – пока ответ вам никто не даст.

Вопрос о книгах.

Я, конечно, рекомендую книгу Аэропорт Артура Хейли. Потрясающая книга. Она про жизнь аэропорта. Поясню – все бывали в аэропортах, но мало кто представляет себе, что это такое. Я был в Атланте, в самом крупнейшем аэропорте. В нашем Шереметьево взлетает и садится около 800 рейсов в сутки; в Хитроу каждые полторы минуты садится или взлетает самолет; в Атланте чуть меньше чем за минуту садится и взлетает самолет. Представляете, какие потоки людей и как этим всем управлять, когда случается коллапс? Там это описано. И два прекрасных фильма есть по этому поводу: один называется Аэропорт, он снят по этой книге; второй называется Аэропорт со служебного входа. Советский фильм 1983 года тоже про жизнь аэропорта.

Из деловой здесь всё зависит от задачи. Для первого знакомства я бы посоветовал книгу Сиртаки по-японски. Она легкая, она быстрая, она не поверхностная, но получить представление о том, что такое бережливое производство вполне подходит. А дальше – под задачу. Вот Догнать зайца. Стив Спир был деканом в Гарвардской школе бизнеса – тогда Гарвард с Тойотой договорились изучать их опыт. И Стива как кролика подопытного  — давай, ты как аспирант пойдешь, изучай. Но прежде, чем понять, что такое Тойота, тебе нужна другая организация, поэтому иди и устраивайся в Крайслер как простой сотрудник. И он пошел и устроился в Крайслер! Прошел через собеседование и на второй день его поставили на конвейер, он начал стекла устанавливать.  И он рассказывал мне: «когда я вечером пришел в отель, открыл компьютер и начал всем своим знакомым писать – ни в коем случае не покупайте автомобили Крайслер, которые произведены в такой-то период, я на них устанавливал лобовое стекло». После этого его взяли на Тойоту, его три месяца не допускали до конвейера – он проходил обучение и проверки до тех пор, пока они не стали уверены, что он может делать операции.  Если хочется про Россию,  то это Сломай стереотип. Это про Братский алюминиевый завод.

Как вы считаете, сможет ли чтение помочь нашим молодым товарищам обрести уверенность в завтрашнем дне?

Ответ достаточно известный – чтение коротких клиповых текстов формирует клиповое мышление. Клиповое мышление короткое. Нам нужно еще и длинное мышление. Целостное. Чтение длинных текстов позволяет развивать это целостное мышление. Ты читаешь Анну Каренину и вынужден запоминать большую картину. А чтобы смылить системно, уровнем предприятия, страны, ты должен в голове держать большое количество фактов, элементов, осуществлять их взаимодействие между собой. Клиповое чтение кротких текстов это не развивает.

Как книги используются в вашей программе в ВШБ МГУ им. М.В. Ломоносова?

На нашей программе мы сталкиваемся с людьми, которые читают тоже немного. Это не особенность, не характеристика отдельного человека, это системно. В целом люди читают очень мало. При поступлении я очень часто задаю вопрос: какую последнюю книгу по менеджменту вы прочитали? 7 из 10 человек не читали, двое говорят, что читали что-то по менеджменту, один из 10 может назвать три-четыре книги, которые для него актуальны.  За год программы мы им даем 15 книг. Естественно,  они их все не прочитывают,  мы их не спрашиваем, экзамен не устраиваем, но мы заставляем их читать еще и статьи. Перед каждым модулем по каждому курсу выдаем по три – пять статей (60-70 страниц текста), чтобы они прочитали вокабулярии, идеи, чтобы они осмыслили свои проблемы с использованием моделей, которые там описаны. Читать надо заставлять себя, особенно когда пишешь работу. Если у вас есть роскошь не работать, например, на 4 курсе, посвятите время библиотеке. Хорошей, желательно, формат ее имеет значение. В свое время я бывал в Америке и сидел в библиотеке, но там просто хорошо работать. Это примерно так же, как сидеть в хорошем кафе. Тебе легко найти ведущую статью по теме за три минуты через систему поиска. Нашел три статьи, прочитал и ты в теме. Через два часа ты на уровне мира! Какие фронтирные исследования, на них ссылаются все! И, конечно, ты себя чувствуешь очень хорошо. Это не то же самое, что искать книжки и ругаться с библиотекарем. Если ты изучил тему – ты начитался! Читаешь следующую статью – у тебя картинка меняется! Работа в библиотеке окупится сторицей. У тебя будет кривая роста другая, скорость роста осмысления. Инвестиции в свою голову ничем не заменятся.

Очень благожелательно Вячеслав общался с аудиторией и если что-то советовал, старался пояснить. Так, наверное, и надо поступать, чтобы тебя уважали люди. Вот Александра Ивановна Шкроева (1846–1921), жившая на рубеже прошлых веков в Каинске. Зуева Лидия, ведущий методист МКУК «ЦБС» г. Куйбышева, а это на самом деле Муниципальное казенное учреждение культуры — «Централизованная библиотечная система Канского района» — вот как казенно выглядят нынешние должности, пишет о том, что Шкроева «открыла школу, в построенном на свои средства здании, для детей обоего пола, родители которых не могли платить за обучение. Учебные пособия, плата учителям, содержание здания, форма для учеников – это все было на деньги купчихи. А на большой перемене детей кормили обедами. Построила и содержала два дома для престарелых людей. В «Доме трудолюбия» жили одинокие старики, которые еще были в состоянии работать. А в богадельне доживали свой век инвалиды и совсем немощные люди».

фото Сергея Злобина и Николая Демчука