В конце марта 2021 года долгожданный единорог, о котором бредили власти со времен Сколково, появился на просторах России! Об этом скупо сообщили Известия 24 марта 2021, в 17:17 в заметке NtechLab признали «единорогом» в области компьютерного зрения. «Технологический партнер госкорпорации «Ростех» NtechLab подтвердил статус одного из мировых лидеров в области компьютерного зрения, войдя в список «единорогов» по оценке международного аналитического агентства Tracxn». «Общий объем инвестиций в NtechLab, по оценке Tracxn, составил более 17$ млн.». Оставим в стороне фантастические для электората страны цифры, потому что попытку ответа на вопрос о появлении единорогов и другие вопросы ответили авторы книги, увидевшей свет в 2020 году.
Владимир Коровкин, Виктор Орловский
От носорога к единорогу. М. БОМБОРА, 2020
У истоков проекта, как пишут авторы, стоял Владимир Стабников, рано ушедшего в мир иной, создатель и генеральный директор одного из лучших издательство деловой литературы страны – Олимп–Бизнеса. Стабриков бережно выбирал и мастерки продавал бестселлеры, среди которых Книга Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент (Крейнер Стюарт), Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент (Стюарт Крейрен), Избранные концепции бизнеса Теории, которые изменили мир (Дирлав Дез), Книга Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен (Миддлтон Джон), Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях (Барлоу Джанелл, Мёллер Клаус), Книга Илон Маск: Tesla, SpaceX и дорога в будущее (Вэнс Эшли). Увы, книга в издательстве БОМБОРА выглядит как книжка-раскраска то ли для старшеклассников, то ли для слушателей МВА.
Коровкин и Орловский не просто ответили на простой вопрос, вынесенный в заглавие: КАК ИЗ НОСОРОГА ПРЕВРАТИТЬСЯ В ЕДИНРОГА. Это только в сказках купание в разных кипящих жидкостях превращает старца в добра-молодца. Коровкин и Орловский рассыпали по страницам книги множество историй, подтверждающих их главный тезис, утверждая: «Мы начинаем книгу с некоторых данных, свидетельствующих о том, что появление новых типов компаний, «единорогов», – факт, который нельзя игнорировать».
Описывая «носорогов», авторы не выискивают их больные места и не прописывают им сильнодействующее средства вроде M&A, а пишут о синергии и о «корпоративных семьях» этих крупнейших представителей мирового бизнеса.
Главный тезис, выдвигаемый авторами, звучит просто:
Ключ к преобразованию «носорога в единорога» – стратегия постоянных обратных поглощений, покупка лучших и быстрых компаний с тем, чтобы заставить их управлять вами, а не наоборот, как это было раньше. Такой подход уже принес впечатляющие результаты компаниям, следующим ему, и мы ожидаем, что их будет все больше.
Выдающихся результатов в книге много, есть в ней ссылки и на конкретные, знакомые многим названия компаний и фамилии основателей или соотнователей. Но мой главный вопрос – кто читатель книги? – пока остается без ответа. Да, есть главные действующие лица – «носороги» и «единороги» как субъекты бизнеса, а вот других маловато. Это я о менеджерах от топов и до линейных, персонале и, конечно, о владельцах бизнеса. Вот близкий пример из далекой Южной Африки – компания Naspers. «Типичным примером цифровизации путем инвестирования вдали от основного бизнеса является компания Naspers из Южной Африки». Кто бы спорил, но каким образом эта компания недавно довела
долю в Avito почти до 100%. И комфортно чувствует себя в России. Это я о владельцах и о реплике авторов книги: «Дарвиновская борьба видов за выживание полностью применима к миру цифровых стартапов».
Другие меткие реплики авторов добавляют экспрессии в заявленную тему:
«Единорог» – это молодая кровь, в то время как «носорог» находится в самом расцвете сил. Рост требует быстрого обучения и адаптации. Природа знает случаи полного изменения организма на этапе его роста – гусеница превращается в кокон, а затем в бабочку, головастик в лягушку. …«единорог» в нашем определении – это олицетворение юности. В отличие от «единорога», «носорог» стабилен – он не растет, и поэтому, как бы он ни менялся внутренне, он все равно был и остается зрелым, взрослым организмом.
Важно заметить, что симбиоз живых организмов показан только в их пересекающихся покуда экосистемах, хотя авторы честно пишут: «Сегодня сохраняется окно возможностей (открытое около двадцати лет назад и, вероятно, начинающее закрываться), чтобы решить сложные индустриальные дилеммы, которые не смогли преодолеть нынешние «носороги». Это окно определяется конъюнктурой событий в обществе и появлением необходимых технологических средств».
Понятно? Не всё. А где другие представители бизнеса, на своей шкуре чувствующие «цифровую революцию». Вот, пожалуйте, издательский бизнес. «В книжной рознице дикий «единорог» Amazon не брал пленных. – пишут авторы, — В ответ самым крупным розничным сетям в США пришлось закрывать всё больше и больше магазинов. При этом – невероятно – количество независимых книжных магазинов в США сейчас находится на историческом пике. Почему? Ведь независимые магазины меньше по размеру, они предлагают меньший выбор (а разнообразие очень важно в книгах), вероятно, там более высокие цены – поскольку у них более скромный оборот». Но интересно и другое – небальные издательства и в нынешних условиях пандемии чувствую себя неплохо, например, Альпина паблишер. Но вряд ли такие издательства мечтают стать «единорогами», тем более, что, по мнению авторов, ключевым фактором «успеха «единорогов» являются цифровые платформы».
Однако успех упирается «рогом» в смертельные ловушки, авторы остановились на цифре семь, делая попытку описать каждую из них. А потом уже по дорожной карте будущих «единорогов» ведут к успеху техноменеджеры. Забавно, что этот раздел книги можно успешно применять в обучении: вот простая задача – на дорожной карте нарисуйте экоистемы, укажите путь по которому надо идти и количество ресурсов, требуемое для победы! И тут авторы предупреждают: «Помните, «носорог», пытающийся превратиться в «единорога», вступает в новый и враждебный ему мир. Само наследие «носорога», то, как он в свое время структурировал себя, чтобы быть эффективным и конкурентоспособным, – теперь против него. Чтобы не попасть в ловушку, руководители трансформации должны развивать гиперчувствительность к ранним сигналам о том, что дела идут неправильно». А вдруг появится еще одно существо – «хамелеон», способное менять окраску тела? Ведь пишут авторы о бизнес-исследований, «посвященных дивестированим». А ведь это не что иное (от англ. divestment, divestiture) как изъятие капиталовложений, продажа части активов или всей компании.
Конечно, «хамелеон», не от одушевлённого мужского существа, в России не выживет, у нас свои Змеи Горынычи, похитители девок и бюджетные средства, сидят в высоких теремах. А вот Конёк-Горбунок нашим предпринимателем явно придется по душе. Тогда и возможет «разворот» (pivot) к лучшей доле, о котором пишут авторы как о модном слове.
ЦЕННЫЕ МЫСЛИ
Что делает «носорог»?
Живет по стратегии, долговременной и продуманной, с тщательным мониторингом прогресса. Стратегии реализуются через развитие, когда всё – от человеческих ресурсов до рынков и продуктов – находится в постепенном и постоянном процессе совершенствования. Другой большой задачей становится контроль, и «носорог» радостно вкладывает во всё, что позволяет жестко контролировать ход действий сверху донизу. И, наконец, «носорог» любит активы: нечто большое и красивое: длинные блестящие рельсы или монументальные фабрики, отмеченные в бухгалтерском учете и дающие твердую «основу» стратегии.
«Единороги» делают то, чего не могут «носороги»
«Единороги» следуют обратной логике: сперва они добиваются идеальной интегрирации во всей цепочке создания стоимости, а затем приходят к клиенту с предложением, от которого он не может отказаться. Эта концепция известна как «минимальный жизнеспособный продукт» (MVP, minimal viable product): на каждом этапе его развития вы приносите максимальную возможную ценность – как клиентам, так и другим заинтересованным сторонам, включая поставщиков. Последним «единороги» обещают открыть новые горизонты, требуя в ответ открытости новому мышлению в производстве и логистике. Работая с «единорогами», их поставщики зачастую сами становятся более экономически эффективными.
Об отличительных чертах единорогов
У «единорогов» есть три отличительные черты, и все имеют важное значение:
• они открывают новый способ создания ценности для клиентов, при этом глубоко переосмысливают всю бизнес-модель, а не только продукт, удерживая в фокусе своей деятельности уникальный опыт пользователей;
• они мало инвестируют в материальные активы, по возможности используя существующие ресурсы и инфраструктуру;
• они невероятно быстро растут в доле рынка.
7 ловушек для единорогов
Ловушка 1. «Мы пойдем проверенным и испытанным путем»
Ловушка 2. «Не держи все яйца в одной корзине»
Ловушка 4: «Я не хуже Стива Джобса»
Ловушка 5. «Пригласим консультантов, и нас трансформируют»
Ловушка 6: «Давайте купим трансформацию»
Ловушка 7. «Успех»
Может ли «носорог» быть маленьким?
По определению, не может. И здесь мы приходим к «ключевому противоречию» превращения «носорога» в «единорога»: по самой своей природе «носороги» должны быть большими. Но для создания ценности клиента, противостоящей «единорогам», они должны быть небольшими, с тесными отношениями с клиентами. Ключ к успешной трансформации – поиск пути преодоления этого противоречия. Быть маленькими и большими одновременно.
Три стратегии цифровой трансформации: выберите правильную цель
• Полностью цифровые: те, в которых продукты производятся из байтов, а не атомов и, следовательно, могут быть легко переданы по интернету; компании близки к конечным потребителям в цепочке создания стоимости, и не существует сильного внешнего регулирования бизнес-моделей и стратегии.
• Цифровая обертка: те, где атомы важны, но они близки к конечным потребителям или отрасли, которые работают с байтами, но под сильным внешним регулированием (например – банки).
• Цифровая приправа: отрасли, большая часть бизнеса которых реализуется в среде B 2B, вдали от конечных клиентов, и чей продукт – глубоко «физический».
О командах техноменеджмента
Команды техноменеджмента, которые вы создадите, должны получить очень жесткую задачу: найти способы создания нового уровня потребительской ценности в отрасли – или в других местах. В случае успеха они могут ожидать славы и вознаграждения, размер которого должен быть адекватен ситуации выхода ваших лучших людей из зон комфорта традиционного корпоративного управления и превращения их в настоящих сталкеров, готовых полностью подвергнуться риску исследования неизвестного и опасного.
