Как по-разному складывается жизнь у людей: одни всю жизнь держатся за юбку мамы, другие сами идут по жизни и маме помогают. Так и в бизнесе натуральном: одни просят государство помочь денежками, другие сами для нас строят свою жизнь и бизнес. В публикации Разговоры в пользу медных  (Коммерсантъ» №116 от 05.07.2019) речь идет о том, что «Интергео» Михаила Прохорова «хочет получить поддержку государства для своего медно-никелевого проекта на базе Ак-Сугского и Кингашского месторождений в Восточной Сибири. Компания просит выделить 60 млрд руб. для строительства автодорог и линий электропередачи». Борис Бейлин, создавший в далеком 1988 году компанию «БИГ Фильтр» денег, судя по воспоминаниям, не просил у государства и жил, и живет иначе, чем приближенные к Кремлю бизнесмены: он пишет так – «Бизнес очень хорошо проверяет людей «на вшивость». Каждый строит свой бизнес, как и свою жизнь, самостоятельно. Моральные принципы и их соблюдение и тут и там просто необходимы».

Борис Бейлин.

Благодаря и вопреки. Санкт-Петербург, «Геликон Плюс», 2014

Биография у Бориса Бейлина простая, но не как у Бориса Березовского: в 1961 году он поступил в брянский институт и «через месяц начал работать токарем на Брянском автозаводе». Потом получил диплом инженера по специальности «Технология машиностроения, станки и инструменты», стал работать на ленинградском заводе судовой арматуры, руководил инструментальным хозяйством крупного механического цеха. А потом поменял судьбу – «работал на «два фронта»: на гребной базе – «для проформы», чтобы власть не считала меня тунеядцем, и «для себя» – в гараже, где своими руками ремонтировал автомобили», ведь семья была большая – «Через год после нашей свадьбы Фира родила Инночку, а через девять лет – Наташеньку».

Чудный пассаж о том, как советские люди относились к такой работе:

Тетя Мера, врачебный стаж которой начался еще до войны, сначала не скрывала своего волнения. «Боря, – говорила она мне, – люди с твоим образованием космонавтами становятся, а ты идешь работать простым рабочим». Однако, несмотря на свой возраст, она мыслила прогрессивно. Увидев изменение нашего с Фирой бюджета, она быстро переменила первоначальное мнение.

Что можно увидеть в книге, закрыв последнюю страницу? Кто-то скажет, что это воспоминания человека, выросшего в СССР и добившегося успеха в новой России. Ведь уже есть много книг, посвященных деловому успеху: если пролистать «Изгои российского бизнеса: Подробности большой игры на вылет», вышедшую в 2010 году, можно узнать, что Михаил Гуцериев в «1988 году создал первое советско-итальянское СП – мебельную фабрику «Чинтал» в Чечено-Ингушской АССР. В 1992 году создал и возглавил промышленно-финансовую компанию «БИН» («Банк инвестиций и инноваций»). В ноябре 1994 года был назначен главой администрации зоны экономического благоприятствования «Ингушетия». 17 декабря стал депутатом Госдумы, где занял пост вице-спикера».

Бейлин не пошел в политику и не стал опираться на административный ресурс. В своей книге он пишет о своей семье и о своем бизнесе, делится деликатными нюансами жизни все страны. Вот они:

Об СССР

Экономика страны была построена так, что ни один руководитель предприятия не имел самостоятельности. Ему предоставлялось всё: задание в виде плана, указания в виде фондов – где, сколько, почем и у кого он должен покупать все необходимое сырье, а также заказчик, которому он должен будет отгрузить произведенную продукцию и который с ним за нее рассчитается. Также фонды выделялись на приобретение разрешенного оборудования.

Да, Бейлин прав, но в СССР были и другие люди, включая теневиков, вот о них лучше прочитать в книгах Виктора Сокирко, особенно в книге «Сумма голосов присяжных в поиске граней экономической свободы», изданной в 2000 году.

История компании «БИГ Фильтр» началась «с октября 1988 года, когда я договорился с генеральным директором завода «Знамя Октября» организовать при заводе кооператив и он выделил мне часть подвала и небольшую территорию рядом с ним. Я привел с собой своих приятелей, многих из которых знал еще по прежнему бизнесу. Первое учредительное собрание мы провели у меня на квартире в Ульянке. Кроме нас с Фирой здесь были Александр, два Юрия – Финогенов и Нафтульев, Эдик и Верочка». Все этапы развития фирмы – от кооператива до нынешней ОООшки – изложены славно, с подробностями и закавыристостями, включая, например, такой пассаж: «Для поднятия авторитета руководителей отделений каждого из них стали называть директором. Эдуард стал директором отделения «Инструмент». Юра Финогенов был назначен директором отделения «Ремонт легковых автомобилей». Я взял на себя руководство двумя отделениями: «Ремонт грузовых автомобилей» и «Транспортное обслуживание». Кроме того, на мне висела масса других обязанностей: взаимоотношения с местными органами власти, с руководством завода, разработка общей политики кооператива и контроль над его работой, которое я осуществлял как его председатель».

Бейлин честно признается в том, что «мечтал создать собственную серьезную и «долгоиграющую» компанию, соблюдающую законы государства, но работающую по моим нормам и правилам». И поэтому он не стал руководителем «карманного» кооператива при заводе, поэтому его выставили с хорошего места, поэтому он искал и нашел место для бизнеса « на улице Калинина, договорился с владельцами, неформально выкупил ее у них и с начала 1990 года перевел туда свою фирму».

Бейлин пишет, что он «неоднократно убеждал своих коллег, что мы должны работать «по закону», а не «по понятиям». «По закону» – это иметь написанные и утвержденные «правила игры» и соблюдать их в процессе работы. «По понятиям» – это когда ничего не написано, но существуют какие-то устные договоренности, которые все договорились соблюдать». И это было в то время, когда в стране появились «крыши»: Публика эта была разношерстной, начиная от рядовой шпаны и кончая респектабельными «бизнесменами». Всех их можно было разделить на четыре условные группы: «чекисты», «афганцы», «спортсмены», «уголовники».

Кстати, Бейлин сам нашел свою «крышу» в лице Александра Петровича, служившего в «спецотряде типа группы «Альфа». Неоднократно участвовал в различных рискованных операциях, в одной из которых погиб его друг. Его именем Александр Петрович назвал свою фирму – «Нестор». Сам Александр Петрович вызывал доверие, и я заключил с ним договор об охране».

В марте 1992 года Бейлин впервые попал в Израиль, появилась возможность увидеть мама. Но и там его настиг его бизнес: сначала с ним встретился Евгений, предложивший построить завод по производству фильтров за 775 тысяч долларов на двоих, а чуть позже, но в тот же день, Моше, пожелавший так же построить такой же завод на других условиях:

– А сколько мне надо будет вложить денег в этот проект? – уже совсем осмелел я.

– Сразу нисколько. Будешь вкладывать по мере необходимости и своих возможностей. Сам создашь с нашей помощью свое производство, а мы будем у тебя покупать все твои фильтры.

«Эта фраза меня просто окрылила. – пишет Бейлин, — «Надо же, – подумал я, – дают мне бизнес и не просят ничего взамен». Я даже представил себе, как от Моше будет поступать оборудование, а его приятель, который все знает о фильтрах, наладит его и передаст мне все особенности известной ему технологии». А потом как важное действующее лицо появился Рами – «тот «очень богатый человек», о котором мне еще в Израиле говорил Моше. Они прилетели вместе. Если Моше и по одежде, и по манерам был «наш», то Рами явно выглядел иностранцем». Вот пример того, как вел себя с самого начала на заводе Бейлина:

Рами остановился у установки, на которой мы собирались резать бумагу в рулонные кольца. Она еще не была полностью готова и находилась в процессе сборки.

– Видишь, Рами, – показал я ему на установку, наладку которой производил Володя, – через месяц у меня будет бумага, и здесь мы будем ее резать на кольца.

– Бэйлин, ну что это за станок, не будет он резать никакую бумагу, – пренебрежительно парировал мне Рами.

– Рами, когда ты приедешь в следующий раз, то увидишь это своими глазами, – Володю, автора этой установки, слова Рами задели за живое.

– Я съем свою шапку, если эта машина будет работать, – ответил ему Рами, покидая участок.

В следующий приезд Рами опять попал на завод: «Машина резала бумагу, а Рами ходил вокруг нее и все рассматривал. С тех пор эта установка у нас на фирме стала называться “шапка-машина”.

Бейлин выпустил первые фильтры пластмассовые в сентябре 1993, а в начале 1994 года в продаже появились «нержавеющие, сваренные уже нашим лазером».

Автор вылепил бизнесмена из Израиля крупными мазками:

Рами любил прилетать в Санкт-Петербург. Условий, которые он здесь получал, наверное, никогда не имел у себя дома. Жил он в однокомнатной квартире у Татьяны – симпатичной и аккуратной женщины, которая готовила ему еду и постель. До работы и обратно его доставляли на машине. Если же кто-то из иностранцев приезжал с ним, то Рами обязательно настаивал, чтобы их всех вели в ресторан, а зачастую и в театр. За все это я платил: за жилье, за еду, за ресторан, за театр, за сувениры.

А потом автор признался:

Мы часто попадаем в западню, не замечая скрытых опасностей. Так и я попался на якобы выгодные условия. Я, еще не зная мира фильтров, полностью положился в этом вопросе на Рами как на профессионала. Откуда мне тогда было знать, что Рами не только никогда не занимался подготовкой собственного производства, но и не знал, кто и где производит какое-либо оборудование.

В финале книги и нападение бандитов на автора, и разборки, и «стрелки» с ворами. Вот часть диалога с неким Ави, приехавшим к Бейлину решать вопрос:

Послушай, Ави, если ты будешь настаивать на пятидесяти, то вообще ничего не получишь. Ты понял меня – отрезал я.

Тогда я убью тебя, твою жену, дочь и мать, которая живет в Израиле.

Меня словно током ударило. Разговор шел на английском. Я смотрел на реакцию Рами. Он сидел спокойно, как будто речь шла о погоде на завтра.

— Пошли вон оба отсюда. Чтоб ноги вашей здесь больше не было.

После этих слов лучше просто выдохнуть, ведь смерть опять коснулась Бейлина своим крылом. Важно, что он не теряет веру в свои принципы: «Бизнес очень хорошо проверяет людей «на вшивость». Каждый строит свой бизнес, как и свою жизнь, самостоятельно. Моральные принципы и их соблюдение и тут и там просто необходимы». Что добавить к этим словам? Вот Год Нисанов в интервью (РБК daily№ 103 (3058) (1007): У нас говорят так: если родители работают, а дети только получают от жизни удовольствие, то внуки будут получать милостыню. Я своим сыновьям сказал: «Вы же не хотите, чтобы мои внуки просили милостыню, поэтому будьте добры, сами занимайтесь, а мы будем помогать и поддерживать».

Что еще почитать на тему бизнеса в России с нуля — Дмитрий ДАНЬШОВ  «ЛЕТОПИСЬ «МЕХАНИКИ».

О рабочих руках и головах

Бейлин пишет, что в кооперативе «ремонтом грузовых занимались рабочие, полученные «по наследству» от «Знамени Октября». Разница, конечно, была значительной. Первые искали способ, как выйти из любого положения с минимальными потерями, вторые просто не обращали внимания на затраты. Однажды ко мне подходит их бригадир.

– Надо футорки со шпильками покупать, – говорит он.

– Зачем? – спрашиваю его я.

– Да вот на КРАЗе Василий их не может отвернуть. Приржавели напрочь. Надо срезать их вместе с шпиль-ками.

– Пойдем, – меня это все возмутило.

– Василий, – я с лету набросился на него, – Ты чего дурака валяешь, футорки, видишь ли, тебе не снять.

– Попробуйте снять, – парирует Василий, – Смотрите, как закисло.

– Василий, вот я кладу здесь 50 рублей и ты клади свои сюда. Если я их сниму, не срезая, все деньги мои. Если нет – твои. Добро?

– Добро, – недоверчиво бубнит Василий, но все-таки деньги кладет.

Я беру газовую горелку, ставлю на нее наконечник 6-го номера, зажигаю пламя и подношу его к футорке. Через полминуты футорка стала сначала красной, а потом пошли все цвета побежалости.

– Бери, Вась, ключ, и одним, слышишь, повторяю, одним пальчиком свинчивай футорку.

Конечно, футорка безо всякого усилия легко отошла, куда бы она, бедолага, после такого нагрева делась. Я сначала было забрал деньги, но после пожалел Васю и отдал ему его бумажку».

Бейлин о типичном кабинете советского босса

У советских руководителей предприятий кабинеты состояли в основном из двух комнат. Первая, большая, предназначалась для работы руководителя и проведения совещаний с подчиненными. Она, как правило, была отделана деревом, имела большой Т-образный стол, в торце которого восседал его хозяин, а вдоль боков его заместители. Приглашенные сидели на стульях, расставленных вдоль стен кабинета. Во второй комнате, закрытой для большинства и формально предназначенной для отдыха, проводились встречи гостей в неформальной обстановке с выпивкой и закуской.

Бейлин о себестоимости

Определить себестоимость продукции для меня с моим опытом работы вообще не представляло проблемы. Раз технология мне была принципиально понятна, то, следовательно, зарплата рабочих известна. Стоимость материалов также известна. Все остальные расходы зависели от выбранной инфраструктуры, а что ее я выберу оптимальной, у меня сомнений не было. Ничтожно дешевая энергетика, стремительно падающий рубль, низкие заработные платы – это было просто подарком судьбы для отечественного производства. Когда я подсчитал затраты на производство одного из фильтров и перевел их в доллары, то получилось, что его можно будет сделать за 8,77 цента. Израильтяне мне предлагали за него 11,5. Прибыль от экспорта в размере почти что 25 процентов – что можно быть лучше? Откуда мне тогда было знать, что на рынке такой фильтр стоил не менее 25 центов.

Типология российского бизнеса по версии Бейлина

Российские бизнесмены, условно разделенные на два неравных блока, были заняты совсем другими делами.

Первый блок, имеющий возможность использовать административный ресурс, состоял из трех условных групп.

Первая группа занималась глобальными проблемами. Продолжая зарабатывать средства на валютных и экспортных операциях, вкладывая их в приобретение гигантов национальной индустрии. Очень небольшая ее часть, перспективно мыслящая и понимающая неизбежность возрождения национального производства, стремилась восстановить эти гиганты индустрии.

Другая группа, имея возможность работать на рынке финансов и понимая, что в ее распоряжении относительно короткий период, не желая упускать ни минуты, переводила рубли в валюту и переправляла ее в более спокойные «гавани».

Третья группа откровенно дурила народ, создавая финансовые пирамиды. Уровень рентабельности и у тех и у других был такого порядка, что он отбивал всякое желание заниматься такой «мелочевкой», как производство.

Другой блок, массовый по своей величине, работал только на «коротких» деньгах. Его основной принцип: купить – быстро продать – заработать и опять идти по кругу, повторяя неоднократно одни и те же действия.

Бейлин о бизнесе

Бизнес – это живой организм. Совсем не обязательно, что если он вдруг родился, то обязательно вырастет, станет большим и сильным. Сколько летит пуха от тополей, а много ли новых деревьев рождается из этого пуха? Разве все звери и птицы в дикой природе доживают до зрелого возраста? А продолжительность жизни у человечества разве всегда была одинакова? Ответы на эти вопросы однозначны. То же самое и с бизнесом. Родился – отлично, теперь ему «прививки» надо делать, чтобы защитить от всяких «паразитов». «Заболел» – не так повел дело, диагноз сначала поставить надо, а после «лечить». Так и я поступал со своим бизнесом, лелея его, как ребенка.

6 мая 2019 Компьютерра опубликовало статью КАК СТАТЬ МИЛЛИАРДЕРОМ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ. В ней Михаил Ваннах пишет о проблеме всех стран, о теории социальной мобильности, позволяющей обычным людям через социальный лифт резко улучшить свое материальное благосостояние и жизнь! Он ссылается, в частности, на статью Bloomberg Russian Gamer Brothers Are the Newest Hidden Billionaires, где речь идет о компании Playrix, основанной вологжанами братьями Бухманами, Игорем (ему 37 лет) и Дмитрием (ему 34). Компания оценена в $2,8 миллиарда и ежедневно в игры компании заходят 30 миллионов человек, а годовая выручка составляет $1,2 миллиарда. Стоит, конечно, прочитать о том, как сыновья ветеринара и служащей подшипникового завода стали миллиардерами, но важнее тот «случай», когда «поступившему в «пед» на «прикладную математику» старшему брату преподаватель рассказал, что в интернете можно продавать программы своей разработки» и вот братья «решили делать для продажи то, что знали и любили – компьютерные игры. В селах Вологодчины исстари резали деревянные игрушки – доходившие до ближайшего базара, откуда их мог привезти в другую губернию командировочный». Александр Атаманов, основатель компании HoverSurf, занимающейся разработкой различных летающих средств, также самолично устроил свою жизнь как хотел (и других, кто хотел, кстати), вспомнил детскую мечту и, как это здорово, осуществляет её, заявляя: «советую вам не гоняться за деньгами, а гоняться за той идее, той мечтой, которая у вас есть для того, чтобы сделать этот мир лучше. И тогда деньги в каком-то виде всё равно к вам придут. Потому что деньги любят людей целеустремленных и заточенных на реально существующие проблемы».

5 октября 2011 года в бизнес — школе «Green City»  (Нижний Новгород), состоялась первая премьера моей книги ФАНАТЫ БИЗНЕСА. Помню, как перед моим выступлением ректор, профессор Василий Козлов попросил слова и с грустью сообщил: умер Стив Джобс. Он показал его выступление перед выпускниками Стэнфорда в 2005 году, где всех задела фраза о том, что в жизни самое главное. «Найдите то, что вы любите»! В книге «Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость» так же есть этот день, когда основатель компании Жэнь Чжэнфэй с семьей оказался в городе Лицзян провинции Юньнань. Его младшая дочь, «поклонница таланта Стива Джобса, предложила почтить память покойного минутой молчания прямо в уличном кафе в гостинице» А вот черед десять дней Жэнь Чжэнфэй сказал:

В Китае нет подходящей почвы, чтобы вырастить собственного Стива Джобса. Мы недостаточно терпимы, а кроме того, плохо защищаем права на интеллектуальную собственность. Миллионы китайцев скорбели по поводу кончины Стива Джобса, а вот собственных предпринимателей в Китае, похоже, по-прежнему недолюбливают. Инновации же всходят на почке терпимости. То же самое касается и выращивания выдающихся бизнесменов.

Тянь Тао, Давид де Кремер, У Чуньбо

Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017

В книге есть примеры китайских недолюбленых, как и в России, успешных бизнесменов:

Нянь Гуанцзю (кит. 年广久, пиньинь Nian Guangjiu, р. 1937) – в дореформенное время дважды попадал в тюрьму за лоточную торговлю. Выйдя на свободу после смерти Мао Цзэдуна, Нянь зарабатывал себе на жизнь тем, что торговал на улице жареными семечками. Спустя несколько лет он изобрел собственный рецепт приготовления семечек. В 1980-м Нянь зарегистрировал торговую марку «Семечки дурака». К концу того же года он стал одним из первых китайских миллионеров.

Чжан Жуйминь (кит. 张瑞敏, пиньинь Zhang Ruimin, р. 1949) – китайский предприниматель, миллиардер. В 1975 году вступил в Коммунистическую партию. Прошел путь от рабочего до одного из руководителей парткома завода. В 1984 году стал директором Завода холодильников Циндао. Сегодня бренд Haier, созданный на базе завода, является одним из мировых брендов, представленных в 160 странах мира.

У нас в России тоже есть свои производители семечек и холодильников, но они, в отличие от военных дел мастеров, так и не вышли на мировую арену. Как это удалось изгою китайского общества, ведь он начал свой путь в далеком 1987: Жэнь Чжэнфэю, основавший Huawei Technologies,  «как раз исполнилось сорок четыре года, а этот возраст в Китае считается знаковым, так как числительное «четыре» по-китайски звучит так же, как и иероглиф «смерть» в значении «уход» или «освобождение из мирского круговорота». С другой стороны, сумма двух четверок равна восьми, а слово «восемь» на южно-китайском диалекте созвучно «процветанию». К тому же четырежды четыре – шестнадцать, а «шестнадцать» означает еще и «впереди гладкий путь»».

На самом деле совсем не «гладкий» путь, в книге есть ссылка на то, что «на долю компании выпало «никак не меньше восьмидесяти одного великого испытания», в мировую телекоммуникационная отрасль начинался с прозы и описан в статье, озаглавленной «Весенняя река течет на восток». Поразительно, что на эту речь, опубликованную на корпоративном сайте, пришло за три дня 600 000 просмотров. В ней Жэнь Чжэнфэй объяснил, как в Huawei родилась и получила развития идея применения схемы долевого участия сотрудников:

Схему долевого участия сотрудников я придумал вскоре после основания Huawei. Мое намерение заключалось в том, чтобы спаять коллег посредством своеобразного участия в прибылях. В ту пору о варианте опциона на покупку акций я понятия не имел. Даже не знал, что на Западе распространена такая схема создания у сотрудников материальной заинтересованности и что работодатели применяют ее во множестве вариаций. Просто жизненные тяготы привили мне чувство, что следует разделять с коллегами и ответственность, и выгоду. Я обсудил это с отцом, который в 1930-х годах изучал экономику. Он высказался всецело «за». Но никто и предположить не мог, что эта скорее случайно, чем планомерно родившаяся схема долевого участия сыграет столь большую роль в последующем успехе компании.

Увы, в книге масса ссылок на «серебряные наручники», которыми с первых дней своего существования Huawei приковывала к себе сотрудников», но не понятно, как это работает в компании. Впрочем, ляпов у авторов, особенно повторов фрагментов текста, хватает, как и трюизмов.  Вот один из них:

«Не будет преувеличением сказать, что секрет успеха Huawei коренится в философии управления, принятой в компании. Жэнь Чжэнфэй описал ее принципы так: «Не имея за собой каких-либо особых заслуг или ресурсов, нам остается полагаться лишь на самих себя; каждый шажок вперед зависит только от нас – и ни от кого больше», – а затем отметил, что организационные системы и корпоративная культура компании – мощное оружие и, возможно, они-то и есть та самая неявная, но мощная таинственная сила, что лежит в основе продвижения Huawei к успеху…».

На самом деле в книге постоянно присутствует «философия, покоящаяся на трех китах: клиентоориентированность, преданность делу и упорство» и лишь в конце книги делается признание о другой компании, поменявшей систему управления: «Реформа управления под чутким руководством IBM растянулась в Huawei на семнадцать лет». Краткие строчки об этом гласят:

«… в 1997 году IBM провела комплексное обследование системы управления Huawei и выявила массу тяжелых проблем. Компания не умела достоверно прогнозировать нужды клиентов и будущий спрос на различные продукты и услуги. Было выявлено множество ненужных и дублирующих друг друга операций, а также участков нерационального использования ресурсов, что приводило к неоправданному удорожанию продукции. В то время как стандартизированные бизнес-процессы на уровне отделов и звеньев были проработаны в целом удовлетворительно, каких-либо упорядоченных схем и механизмов между функциональными подразделениями не существовало, равно как и продуманной автоматизированной интеграции процессов. Сильная внутриорганизационная «шахтная» разобщенность приводила к постоянным внутренним трениями.  Профессиональных навыков менеджерам не хватало, задачи управления не были стандартизированы, и организация сильно зависела от способности своих отдельных героев к подвигам, воспроизвести которые и взять за образец в качестве нормы было проблематично».

И это всё о вкладе IBM в систему управления Huawei, а жаль, ведь изменения в управлении поражают хотя бы потому, что в России нет пока таких примеров: так, в конце 2010 года свыше 60 000 сотрудников – «совладельцев Huawei пришли на триста с лишним избирательных участков более чем в ста странах и регионах и определили своим волеизъявлением 51 выборщика, которые затем избрали новый состав совета директоров Huawei». А через год в компании ввели новую управленческую практику – ротацию высшего руководства, когда – позицию генерального директора в течение шести месяцев занимает один из трех ее топ-менеджеров.

Сам основатель, представленный в книге могучим набором цитат, обладает двумя увлечениями: первое, – чтение, «причем он известен своей своеобразной привычкой вырывать страницу после прочтения, чтобы заставить себя запомнить прочитанное», а второе – постоянные встречи «с политиками, учеными и религиозными деятелями». В книге нет ссылок на то, что Жэнь Чжэнфэй читает сказки. Но, на мой взгляд, сказочные мотивы так же пронизывает компанию Huawei. Но сказка про репку, в отличие от привычкой всем нам, в компании другая: «одна лунка – одна репка» — «нехитрое народное правило посадки семян, выработанное поколениями китайских крестьян, в полной мере применимо к человеческим ресурсам», отмечено в книге и особо подчеркивается, что грамотное управление организацией, «как раз и сводится к тому, чтобы постоянно выкапывать новые лунки (рабочие места), параллельно изыскивая запасы семенного посадочного материала репы (талантов), и следить за численным соответствием того и другого. Ведь действительно: если в одной посадочной лунке выращивать сразу несколько кустов репы, то они непременно сцепятся в борьбе за выживание». Кстати, и о счастье в Китае думают по-другому: например, «Сказка об иероглифе «счастье» начинается с рассказа о том, почему иероглиф «фу», означающий «счастье», сами китайцы вешают дома вверх ногами, к тому же он  пишется по традиции на листе красной бумаги в форме ромба.

Что думает Жэнь Чжэнфэй о другой стороне медали со словом счастье? Судя по книге, он часто повторяет: «Беда рано или поздно подступит к нашему порогу, и мы должны быть готовы гостеприимно распахнуть перед ней нашу дверь. Я никогда не сомневался в неизбежности краха – свидетельство тому бесчисленные исторические прецеденты».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О матрац-культуре Huawei

… интересно отметить, что «матрац-культура» Huawei не единична, не уникальна и не может инкриминироваться компании как нечто злонамеренное. Были похожие прецеденты в той же Кремниевой долине – и не один…в статье говорится: «Поначалу в Netscape отводили для отдыха особую комнату, где на полу с ковровым покрытием могли прикорнуть заработавшиеся до глубокой ночи сотрудники. Позже компания закрыла импровизированные спальни, призвав сотрудников ночевать дома, в удобных постелях. Но работники компании еще долго упрашивали руководство вернуть им эти комнаты». Так же и в Huawei: разве кто-то хоть раз пожаловался на матрацную культуру? И сегодня под рабочими столами офисных сотрудников Huawei всегда найдутся свернутые матрацы разнообразных цветов и фасонов.

«Семь запретов» Huawei

1) перфекционизм;

2) педантизм и мелочные придирки;

3) инновации вслепую;

4) частичную оптимизацию без улучшения результатов работы в целом;

5) проведение реформы без представления об общей картине;

6) участие в проведении реформ сотрудников без опыта практической работы;

7) применение любых непроверенных процессов.

О пирамиде управления Huawei

На самой вершине пирамиды – идейные лидеры организации; под ними – группа бизнес-стратегов и визионеров-технологов; на третьем ярусе – сотни директоров функциональных подразделений, крепко усвоивших стратегию и способных сплотить вверенные им войска полевых командиров на своих участках общего фронта работ; под ними – тысячи ведущих инженеров-технологов и менеджеров среднего звена, отвечающих за производство, оперативное управление и НИОКР; а в основании пирамиды – сто с лишним тысяч интеллектуальных работников, которые, собственно, и есть движущая сила коммерческой колесницы Huawei и гарантия ее конкурентоспособности.

О «красных» и «синих» сотрудниках

В рамках постоянных усилий по выявлению потенциально слабых мест Huawei применяет метод самоанализа путем ролевой игры с разделением менеджеров на две команды – «красных» и «синих». Это похоже на современную военно-полевую игру: «синие» изображают условного противника, то есть конкурентов, строящих постоянные козни «красным» и подлавливающих их на ошибках, помогая тем самым «красным» самосовершенствоваться в процессе работы над ошибками.

О версии структуры управления по мнению основателя компании:

В 1997 году в статье, озаглавленной «Развитие организационных механизмов, способствующих выживанию и росту компании», Жэнь Чжэнфэй впервые прямо сформулировал эту концепцию, заявив, что организация должна создавать такую структуру и среду, где волки смогут чувствовать себя вольготно и не утрачивать природную агрессивность. Он также заметил, что менеджеров с напористым характером нужно стимулировать к выработке у себя волчьей хватки и стайной сплоченности – качеств, необходимых компании, работающей над расширением своего рыночного ареала. Им нужно выработать в себе способность почувствовать и не упустить любую возможность для расширения портфеля продуктов и рыночного присутствия компании. Вместе с тем организация должна воспитать в своих рядах еще и группу «бэев» – должностных лиц, способных правильно выстроить инфраструктуру управления и за счет этого гармонизировать внутриорганизационные взаимодействия и операции и обеспечить тыловое снабжение волков, сражающихся на передовой.

О слэнге руководителей Huawei

Сегодня профессиональный жаргон работников системы управления Huawei состоит из двух основных категорий специфических терминов: к первой относятся английские сокращения, позаимоствованные у IBM, такие как IPD и ISC; ко второй – массовые заимствования из военной лексики, такие как «битва», «поле боя», «передовая», «тыловое обеспечение», «железный треугольник», «десант», «генерал армии», «артподготовка», «объединенный комитет региональных подразделений» (по аналогии с объединенным комитетом начальников штабов), «с боем занять высоту», — и общение между собой на подобном военно-полевом жаргоне способствует небывалому подъему боевого духа солдат и офицеров всего несметного воинства Huawei.

О выборах руководителей

В 2004 году был установлен принцип, согласно которому любые назначения на руководящие должности должны обсуждаться коллегиально и утверждаться единогласно. С 2009 года система «разделения властей» получила дальнейшее развитие. Администрация отдела кадров наделена полномочиями выдвигать кандидатов и накладывать вето на кандидатуры; администрация наблюдательного совета обладает полномочиями экспертно-ревизионной комиссии, а комитет по этике и соблюдению норм (партком) имеет право наложения вето и вынесения решения об импичменте. Если никто из вышеперечисленных против вынесенной на рассмотрение 242  кандидатуры не возражает, решение о назначении публикуется в корпоративной сети не менее чем за пятнадцать дней до его вступления в силу. Ну и наконец, первые два года считаются для вновь назначенного руководителя «испытательным сроком», и он занимает должность с приставкой «и.о.». А в случае вопиющего несоответствия назначения должности администрация отдела кадров несет коллективную ответственность за последствия неудачного выбора кандидата. То есть никто в компании, включая самого Жэнь Чжэнфэя, единоличного права решающего голоса при назначении ответственных руководителей не имеет; решение принимается только на компромиссной основе.

В интервью Екатерине Гараниной «Сейчас я уже не ем «Доширак»». Как сделать два успешных стартапа к 24 годам (23 апреля 2019) выпускник университета и технологический предприниматель Алексей Хахунов классно описывает традиции альма-матер: «В Бауманке есть традиция, которая называется «тазы». Если ты жил в общаге, а я там жил, ты укладываешь в купленный таз все свои лекции. Укладывать нужно плотно, потому что эти конспекты — единственное, что будет отделять потом твою попу от асфальта. Садишься в таз, надеваешь каску — и тебя спускают по лестнице. Это правда больно! На каждом этаже испытания ты выпиваешь стакан пива, на каждом лестничном пролете — стопку водки. Я жил на четвертом этаже — это восемь пролетов. В самом низу тебе дают молоток. Ты переворачиваешь таз и делаешь молотком отверстие, к которому прикрепляют трос. Друзья садятся в багажник автомобиля с ящиком пива. Дальше ты едешь на тазу по территории около общежития и кричишь: «Я инженер!» Тебя спрашивают: «Кто инженер?» — и ты кричишь на весь двор: «Я инженер!»». Анатолий Гайданский, также выпускник университета и ныне генеральный директор компании «Аэрокомпозит», не говорил 9 апреля 2019 года на открытой лекции «Применение полимерных композиционных материалов в конструкциях воздушных судов гражданского назначения» о традициях: он просто объяснил студентам важность образования: «Главное, что дают в Бауманке – умение думать своей головой, не бояться принимать решения и брать на себя ответственность».

Но началась лекция с двух вопросов: о еде и площади безымянной, что под 316 аудиторией. Оказалось, что еда Гайданского не сильно отличается от вкусов нынешних студентов: им подавай (два ответа) «стейк, паста и борщ; жульен, борщ, пюре с котлетой под соусом; суп-пюре из шампиньонов, бутерброд и рис двойной». Лично он в столовой брал «борщ, беляши и пельмени». Кстати, пельмени действительно были знатные и за одну цену, а с этого года три цены, но качество упало. А еще Гайданский, за это ему пребольшая благодарность, предложил назвать пустующую без названия четвертую площадь в главном здании просто – У НОГИ!

Пресс-секретарь компании запретила публиковать фрагменты стенгораммы, предложила расширить материалы анонса, но ведь там трюизмы, судите сами: «Основной целью АО «АэроКомпозит» стали работы в сфере инновационных разработок и производства элементов конструкций из полимерных композиционных материалов для авиационной промышленности. С момента образования научный потенциал коллектива был подключен к проекту создания нового ближне-среднемагистрального пассажирского самолета МС-21-300. Головной разработчик воздушного судна — ПАО «Корпорация «Иркут», включила молодую команду в число кооперантов проекта в качестве изготовителя композитного крыла лайнера».

Вот новое слово «кооперант». Конечно, по грамматике это часть речи: «имя существительное; одушевлённость: одушевлённое; род: мужской; число: единственное; падеж: именительный; отвечает на вопрос: (есть) Кто?». Сам Гайданский таких мудреных слов не употреблял, а точно и сочно описывал и производство композитных материалов, и технологии изготовления крыльев, и многое другое, что есть и в открытых источниках. Вот по ним и пройдемся, чтобы восстановить замечательную лекцию.

В публикации МС-21: страха нет. Российский самолет полетит на отечественных композитах (Еженедельник «Аргументы и Факты» № 3 16/01/2019) Гайданский пояснил, что ««АэроКомпозит» не имеет и не будет иметь отношения к производству военной техники. Это наша стратегия. Мы гражданская компания и сейчас ведем два основных проекта: МС-21 и СR929 совместно с китайской компанией Comac»; что «Успехи в создании новых российских материалов — это результат работы, которую вместе с партнерами вели последние годы. Кстати, все сказанное относится к композитам для кессона крыла, которые требуют высокопрочных материалов»; что «Наше главное достижение на сегодня состоит в том, что мы научились проектировать и выпускать силовые композитные конструкции с учетом этих особенностей. Проектировщики знают, как сделать конструкцию легкую, прочную и относительно дешевую. Они понимают, какие проблемы будут на производстве и как эти проблемы минимизировать в будущем. Вот это — основная компетенция, развитая в России за последние 10 лет. Наши производственные планы и инвестиционная программа развития мощностей синхронизированы с планами наращивания темпов выпуска самолетов от 20 до 72 машин в год».

В рубрике «Промышленная политика» на ОРТ Юрий Шмотин и Анатолий Гайданский говорили о производстве авиационных двигателей в России и уважаемый лектор скромно заметил: «Нашими конструкторами и руководителями было принято решение, что новый самолет МС-21 – это конкурент Boeing 737» и пояснил, что «это пассажирский самолет, однопроходный, ближне-среднемагистральный, работает в том же сегменте, что и 320-й Airbus, что Boeing 737. Мы приняли решение, что тут мы будем использовать композиты очень широко. У нас более 30% веса планера – это композиты. И в первую очередь композитное крыло – это наиболее сложный силовой агрегат, который дает основные преимущества. То есть за счет вера и аэродинамики по сравнению с конкурентами, которые летают, даже самые современные, которые сейчас выходят, ремоторизованные Boeing и Airbus, мы имеем топливную эффективность. И преимущество по сравнению с ними около 6% – за счет более совершенной аэродинамики».

И последняя реплика с сайта Fast Salt Times, где есть публикация CОЗДАНИЕ КОМПОЗИТНОГО КРЫЛА КОМПАНИЕЙ «АЭРОКОМПОЗИТ». Гайданский утверждает: «Мы и компания Bombardier сделали акцент на применении более прогрессивного метода вакуумной инфузии, который характеризуется большими технологическими возможностями при меньших затратах. Но технический уровень нашего производства выше, чем у канадских коллег, так как мы внедрили автоматическую выкладку материала в форму с помощью специально спроектированных роботов и портальных машин, минимизируя влияние человеческого фактора на качество изделий

Если кто-то хочет посмотреть видео Анатолий Гайданский , рекомендую программу СТРАНА ИНДУСТРИЯ, основанную Михаилом Струпинским, основателем и генеральным директором Группы компаний «Специальные системы и технологии»

Что порадовало в лекции? Искренность тональности и живые глаза лектора, задела по-хорошему фраза «я благодарил альма-матер десятки раз точно», порадовали студентов факультета Инженерный бизнес и менеджмент слова «Главное, что дают в Бауманке – умение думать своей головой, не бояться принимать решения и брать на себя ответственность. Хорошо, что появилась такая специальность, где сосредоточена экономика и техника – нам сейчас этого очень не хватает».

А вот реплика об учебе в Бауманке:

Чем она мне всегда импонирует, в другом вузе ты вышел на сессию и у тебя начинается мандраж, ты должен знать сдашь ты сессию или не сдашь! В наше время было подвигом не сдать сессию, а дойти до нее. Выйти на сессию – защитить все контрольные, все коллоквиумы сдать. Каждую лабу защитить как мини-экзамен! Химия! Я до сих пор вспоминаю с ужасом этаж под нами! Я здесь каждую лабу по химии по три раза пересдавал. Все зачеты сдать! И когда ты вышел на сессию, ты понимаешь, что у тебя каждая лаба – мини экзамен по конкретной теме, каждая контрольная – тоже… тебе надо только освежить в памяти и ты вышел, в тебя это вдолбали!

Финал лекции оказался на высоте:

Ребята, чем хороша бауманка? Она открывает перед вами огромные возможности, а дальше всё от вас зависит! Нужно желание. Чем больше у вас будет инициативы в жизни, тем лучше. Если появляется в компании человек, который готов на себя брать ответственность и работать, все радостно будут на него эту работу спихивать. Это с одной стороны – тяжело, но с другой стороны, когда вы эту работу загребете, вы становитесь незаменимым человеком в свое отрасли. И дальше вам начинают поднимать зарплату – ведь его потерять трудно, сколько придется сделать, чтобы его заменить, и так далее, и тому подобное. А если ты сидишь и ничего тебе не надо, ты и ценности компании не приносишь.

Фото Николая Демчука

Андрей Архангельский в публикации «Человек — это звучит бедно. Чему учит фильм «Миллиард» (Журнал «Огонёк» №15 от 22.04.2019, стр. 28) пишет о том, что днями в прокат вышел «Миллиард» с Владимиром Машковым и добавляет: «…несмотря на всю абсурдность происходящего, для российского кино — это шаг вперед: главные роли бизнесменам в нашем кино давно не доставались». Что уж говорить о главных ролях инженеров, более знакомых зрителям во времена СССР. Но и о первых, и о вторых шла речь 23 апреля 2018 года, когда состоялась традиционная шестая конференция — РУССКАЯ СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ РЕМЕСЛАМ, организованная музеем университета и НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана.

Открывая конференцию, проректор университета С.В. Коршунов, в частности сказал: «Мне кажется, не нужно каких-то формальных слов говорить, мы все, я на своем опыте скажу, убедились и убеждаемся, что нет ничего важнее истории, потому что мы хотим смотреть в будущее. Но в будущее смотреть, не имея под ногами основания, нельзя, не зная предшественников, не зная, те основы, которые были заложены, в будущее трудно идти. Можно не туда зайти. Наши предшественники, которые всё это создавали, в мучениях и заботах, свои трудом и руками, они нашу траекторию очень здорово определили. Нам легче. Обрачиваясь в историю, мы чувствует, что сделало славу училищу: какие были замечательные ученые, какие именно специальности открыли, почему именно они тогда здесь открывали, а не в другом месте. Я это называю попаданием в цель. Когда я учился, что считал, что МВТУ – ракетный щит, космос. Да, выдающиеся конструкторы учились здесь и работали. И в оборонной технике, и в вооружениях. Но когда я посмотрел пристально в историю, дореволюционную, то увидел, что оказывается, училище попадало в точку в определенный период, зная и организуя подготовку именно этих кадров. Дореволюционное ткацкое, красильное, всё это производство – купцы и деньги вкладывали, две замечательные дамы Морозова и Хлудова, они были заинтересованы, потому что кадры, которые мы готовили, нужны были. Не немцы и шведы, англичане назначались директорами, а свои. Или возьмем авиацию – мои МАИшные друзья обижаются, но все авиационные конструкторы МВТУ заканчивали. Оказывается, наши выпускники внесли колоссальный вклад в создание ядерного щита. А электроника и вычислительная техника! Пусть наша небольшая, домашняя конференция, в этом тоже своеобразная прелесть, многие приезжают, как к себе домой. Конференция очень важна и мы ей очень дорожим».

С.Г. Фалько, директор НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации, заведующий кафедрой ИМБ 2, отметил: «Хочу присоединиться к словам Сергея Валерьевича о том, что в конференциях важна регулярность и если делать конференции на 500-600 человек – это значит «зарабатывать» деньги. Когда делается маленькая, то это и для души, и понимания и осмысления того, что каждый раз приходит новое понимание сущности нашей русской системы обучения ремеслам. Я, к сожалению, уже повторяю на каждой конференции, что многие всуе говорят «мы учим по русскому методу». Но у меня остается сомнение в понимании глубины этого метода. Вот обучение через практику. Правильно! Вот соединение инженерного дела с наукой. Многие университеты об этом говорили. Я позволю себе небольшой экскурс в понимании темы: в первый раз с этим столкнулся в 1975 году, когда мой учитель, Абрамов Юрий Андреевич, большой друг музея, выгуливал меня на Арбат пешком. Я у него учился и диссертацию делал «на ходу». А он мне рассказывал о его понимании сути этого метода. Не сразу это приходит. Вот смотрите: когда он появился? Оформился с медалью в Филадельфии в 1876 году. Как правило, метод, который создается, не мгновенно начинает давать отдачу. Почему он пришелся ко двору? Потому что этот период, если посмотреть по современным укладам, предтеча второй индустриальной революции. По сути, это применение принципов массового производства. Фредерик Тейлор предложил весь рабочий процесс разбивать на отдельные операции, изучать каждую операцию, чтобы выйти в конечном итоге на решение главной задачи – сколько и за что платить? Рабочие считали, что им мало платят, руководители предприятий считали, что они переплачивают. Вот это точка изучения и это не русский метод обучения ремеслам. Это Тейлор и его большая школа. А в чем здесь наш вклад? Тейлор разбивал операции на отдельные процессы, но не было рациональной организации процессов. Суть русского метода, его философия в том, что надо учить не конкретное изделие делать, а надо учить наилучшим образом выполнять процесс. Поэтому система возникла в одно и то же время – есть гипотеза, я сначала её выдвигал как патриотическую, что Тейлор пришел на выставку в Филадельфию, ему было двадцать лет. И тогда всё увязывается – почему так легко легло в обучение начало периода второй промышленной революции, которая в нашей стране потом перешла в индустриализацию. Ведь для нее была готова платформа, были готовы и специалисты. Наш вклад в российский менеджмент не был придуман. И все наши экспонаты выставки в Филадельфии посвящены наилучшим выполнениям процесов в деревообработке, металлообработке и так далее. Вот это, на мой взгляд, интеграция русской системы обучения в мировой менеджмент. Не зря же американцы уловили, что это очень важный аспект для подготовки кадров. Это достижение мирового уровня. Развитие системы получило в трудах Шухова – он привнес науку в конструирование. Получилась оптимизация, чего не было ни в Америке, ни в Европе. Это следующий уровень российской школы подготовки инженеров. По его воспоминаниям, когда он был в Америке, то всегда смотрел – почему делают такую широкую балку, тавр и так далее, ведь это можно сделать гораздо изящнее. Правильнее теперь говорить, что современные производственные системы строятся на принципах тейлоризма, фордизма и русской системы обучения ремеслам. Об этом, конечно, американцы не напишут. Хотя у нас есть высказывания самих американцев, что они будут обучать по русской системе. Если мы на нашей конференции будет зацикливаться на прошлом, это будет интересно, но не совсем продуктивно. Хорошо, была русская система, а что сейчас? […] предлагаю сделать рабочую встречу по поводу вопросов обучения, только не надо обсуждать 3+, ФОСы. Давайте обсудим вопрос: как подходить к обучению. Совершенно очевидно и понятно, что ряд базовых принципов не меняются: подготовка инженеров всегда должна быть с руками! Может быть не надо нам очень красивой обстановки, обучение должно быть немножко в масле… и в этом смысле цифровизация не помогает, а сильно вредит подготовке. Инженер должен собрать руками пусть маленький узел. Я недавно был в Мюнхене в техническом университете, все ребята там что-то лепят. Обязательно работают руками, а не просто рисуют на компьютере картинки. Этому надо научить потом, когда уже научился руками. Этот пункт оставляем в качестве наследия русской системы, я проще говоря, наши мастерские, я помню, пока шов не сделаешь, отливку не получил готовую, ты зачет не получал».

На конференции выступили авторы альманаха РУССКАЯ СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ РЕМЕСЛАМ. ИСТОКИ И ТРАДИЦИИ, изданного в формате pdf. Г.Б. Ефимов, старший научный сотрудник Института прикладной математики им. М.В. Келдыша РАН, правнук А.В. Бари, выступая с докладом, привел много интереснейших примеров из жизни своего выдающегося предка, строившего Россию вместе с В.Г. Шуховым. Он сказал, что «в МГУ им. М. В. Ломоносова нет такого музея, в Академии наук России нет такого музея. Поскольку я увлекаюсь историей, мне очень приятно выступать здесь и очень важно. Я хочу рассказать о моем прадеде Александре Вениаминовиче Бари, его имя и его труды очень сильно связаны с Шуховым. Все здесь знают имя Шухова». Г.Б. Ефимов рассказал о жизни Бари, о том, что он был очень дружен с Н.Е. Жуковским, последние годы он жил в доме у Чистых прудов. Он так же отметил занятный эпизод: «В районе 1870 года Нобель пригласил Бари стать главным инженером на предприятиях в Грозном и Баку. Туда он пригласил Шухова участвовать в своих работах. В 1878 году был построен уже Шуховым первый нефтепровод в России. […] до этого были два нефтепровода в Америке. Но они были с малой производительностью. У нас был первый трубопровод промышленного масштаба – 10 километров.

В виде шутки — Бари получил в Грозном прозвище «Грозный Бари». Он в Грозном много строил. Тогда состоялся контакт Шухова и Бари, руками, не на бумаге». Бари серьезно занимался благотворительностью, поддерживая рекламой издания Политехнического общества ИМТУ, помогал людям, попавшим в беду. Бабушка Ефимова вспоминала такой случай, когда к Бари пришла женщина, «в контору на Мясницкой, позвонила, меня провели в кабинет, и вошел пожилой красивый человек. Он меня усадил, велел подать чаю с лимоном, и ласково, весело стал спрашивать. Я не заметила, как ему все рассказала, как родному. Не заметила, как у меня очутились 500 рублей. Я сказала, что вернуть смогу нескоро, частями. Он шутил, ободрял. На удивление, что он мне верит, отвечал, что верит  каждому, кто его еще не обманул. Я ушла счастливая, тяжести не было. Вернула я долг года через два. Каждый раз шла как на праздник, радовалась, что его увижу. Он шутил, так уютно было у него. Отдала долг, он мне его весь вернул. Сказал: когда мне будет легко отдать, могу отдать любому, у кого нужда. Попросите у него мне на память фотографию. Повешу у кровати».

А.Л. Демин, помощник президента МГТУ им. Н.Э. Баумана, отметил, что в Москве сегодня издается всего два альманаха – «наш второй, а первый в МХТИ им. Д.И. Менделеева, начинали который бауманцы». Демин отметил, что интересовался историей всегда, «а именно заниматься вплотную с тем, чтобы можно было что-то представить, начал в 2013 году. Начал я с того, что мне стало интересно, а кто у нас выдающиеся люди и сколько их вообще!? Посчитал. Тех, кого выявил, потому что этой статистики у нас никто никогда не вел. Кого музей посчитал – Героев Советского Союза. А вот с остальными была беда. Теперь я назову –председателей правительств независимых государств у нас было четыре! Федеральных министров СССР и Российской Федерации – двадцать восемь человек. В каком вузе столько? На одной из первых конференция я упомянул, а потом Сергей Валерьевич, спасибо ему, в интернете дал сообщение об этом и назвал моей фразой – «семеро из сорока четырех наркомов». Из сорока четырех наркомов Великой отечественной войны семеро были наши воспитанники.[…] Председатели госкомитетов – семнадцать человек! А ведь они были на уровне министров! Они входили в правительство точно так же, только у них не было в подчинении предприятий, зато они курировали всю территорию страны. Академиков АН СССР и РАН – семьдесят один человек. Но в МГУ наверно сравнимо. Но ведь готовились они как инженеры, а не как исследователи и ученые. Членов-корреспондентов сорок три человека! И среди них около десяти человек ныне здравствующих, в том числе наш президент Игорь Борисович Федоров». Жаль, что он не держал пока в руках медаль выставки в Филадельфии за РУССКУЮ СИСТЕМУ ОБУЧЕНИЯ РЕМЕСЛАМ!

Опубликован в pdf пятый том Альманаха «Русская система обучения ремеслам. Истоки и традиции», посвященного Дню русской системы обучения ремеслам.

В нынешнем мире происходят события планетарного масштаба, вот Георгий Голованов в публикации Главный экологический проект Африки: Великая зеленая стена для защиты от Сахары скромновыделяет сенсацию: «Пустыня Сахара десятки лет мало-помалу захватывает север континента, уничтожая пастбища и леса. Чтобы остановить экологическую катастрофу, более 20 африканских стран договорилась высадить десятки миллионов деревьев. Стена готова лишь на 15%, но эффект уже заметен». А что будет, когда стена станет во весь рост на 50 %. Возможно, в публикациях появится новая сенсация о появлении в Карфагене слонов, которые использовались как супертанки при завоеваниях, в том числе и Рима. Возможно, сюжет станет основой лучшей книги в области менеджмента, присуждаемой McКinsey совместно с Американской академией управления. В этой связи рекомендую ознакомиться с книгой основателе компании

Жизнь замечательных идей

Ведомости, 03.05.2006, №78 (1605)

Элизабет Эдершайм

Марвин Бауэр, основатель McКinsey & Company: Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006, 278 с.

В управлении государством главное — соблюдать все формальности, а на мораль можно и не обращать внимания, едко шутил Марк Твен. Наверняка легенда из мира управленческого консалтинга Марвин Бауэр знал эти слова великого писателя, ведь еще в детстве каждый рассказ Твена он прочитывал дважды и после этого рядом с названием ставил свои инициалы. Что скрывалось за этим непонятным для большинства читателей действием, попыталась разгадать Элизабет Эдершайм, написавшая не столько подробное жизнеописание своего героя, сколько скорее краткие очерки из жизни американца, чьи предки “больше, чем деньги, ценили честность и уважение”. Не случайно после его кончины Джон Бирн в статье в журнале Business Week отмечал: “Бауэр был создателем и носителем идей McKinsey, человеком, который превратил эту фирму в абсолютный эталон в отрасли… Он твердо верил, что консультанты, как лучшие доктора и адвокаты, всегда должны ставить во главу угла интересы своих клиентов, всегда вести себя этично и всегда говорить клиентам правду, а не то, что им хотелось бы услышать”.

Много ли нынешних представителей отрасли управленческого консультирования, особенно в России, придерживается таких же высоких этических стандартов? Трудно сказать. Однако всем им, включая потенциальных клиентов таких фирм, полезно напомнить о том, что книга американского философа Джона Дюьи “Этика” (Ethics), опубликованная в 1908 г., оставалась на книжной полке Бауэра до самой его смерти в 2003 г. Высокая нравственная позиция помогала Бауэру всегда: в детстве, когда он зарабатывал себе на учебу; в первые годы работы, когда он после Великой депрессии “вытрясал долги” из компаний-банкротов, убеждая должников выплатить долги; с первых и до последних шагов в McKinsey, где он был непререкаемым авторитетом для всех — и сотрудников, и клиентов. А ведь когда он начинал, в компании работало 18 человек, когда в 1967 г. он уходил с поста управляющего директора, фирма насчитывала 500 консультантов, а к тому моменту, когда он отошел от дел (в 1992 г.), их было уже 2500. Отмечу, что многие из клиентов стали преданными сторонниками Бауэра, в их числе Альфред Слоун, глава корпорации General Motors, Чарльз Мортимер, председатель совета директоров General Foods, Кроуфорд Гринуолт, председатель совета директоров DuPont, Ральф Кординер, генеральный директор General Electric, Джон Лаудон, председатель совета директоров Royal Dutch/Shell, Томас Дж. Уотсон-мл., президент компании IВM, и даже президент США Дуайт Эйзенхауэр, который, как пишет Эдершайм, “с помощью Марвина Бауэра резко сократил численность аппарата Белого дома и предоставил ключевым сотрудникам небывалую автономию”.

Почему все эти выдающиеся руководители Америки внимательнейшим образом слушали Бауэра? Наверное, не только потому, что он был блестящим полемистом и внимательным слушателем, но и потому, что он первым в мире выстроил и пестовал эффективную модель ведения бизнеса, которая и поныне остается эталоном отрасли, и до последних лет жизни разъяснял основы успеха McKinsey. Так, в 1990 г., когда ему было уже 87 лет, он участвовал в конференции директоров McKinsey, где один из топ-менеджеров начал дискуссию о том, как улучшить экономические показатели и бизнес-систему фирмы. “Марвин спросил Фреда Глака, в то время управляющего директора фирмы: “Хотя я уже и не директор фирмы, можно мне тоже высказаться?” — пишет Эдершайм. — Фред ответил: “Конечно”. Марвин встал и сказал: “Какая бизнес-система может быть у фирмы, оказывающей профессиональные услуги? Не думаю, что партнерам следует обсуждать возможности улучшения экономических показателей. Единственная тема, которая заслуживает здесь обсуждения, — это как лучше служить делу клиентов. Если мы будем оказывать услуги нашим клиентам лучше, то получим и хороший доход. Если же мы сконцентрируем внимание на прибыли, у нас не будет ни клиентов, ни дохода”. После этого он сел на свое место. Как вспоминает Фред Глак, “на этом обсуждение завершилось. Потому что он был абсолютно прав”.

Бауэр служил не только делу клиентов. Всю свою жизнь он служил делу американского общества, прививая ему уважение к менеджменту как к науке и практике. Именно при его непосредственном участии был создан фонд исследований в области менеджмента McKinsey (McKinsey Foundation For Management Research), куда партнеры фирмы отдавали 5% своей зарплаты. Вскоре при поддержке фонда появились “Конкурс исследований по менеджменту”, “Награды за лучшую книгу в области менеджмента”, присуждаемые совместно с Американской академией управления, а также “Награды McКinsey за лучшую статью”.

Я не знаю, сколько процентов своей зарплаты отдают читатели газеты “Ведомости” на покупку книг, но думаю, что те из них, кто купит книгу Эдершайм, совершат одну из лучших покупок в своей жизни. Ведь в ней описана модель бизнеса, где, по словам Бауэра, есть возможность качественно работать и удовлетворять нашу собственную потребность “выполнять такую работу, которая вызывает положительные эмоции, стимулирует интеллект и приносит удовлетворение”.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

Об учебе и чтении

В семье Бауэров большое значение придавали учебе, и это было важным фактором формирования Марвина. Уильям Бауэр требовал, чтобы его дети читали поэзию и прозу, и всегда записывал, какие именно книги прочитали Марвин и его брат. Каждый рассказ Марка Твена Марвин прочитывал дважды и после этого рядом с его названием ставил свои инициалы.

О принципах профессии консультанта от Бауэра

Мы – это то, что мы говорим, наши слова определяют нас самих, а также наш имидж. У нас не заказчики или потребители – у нас клиенты. Мы не обслуживаем отрасль – мы реализуем профессию. Мы не компания и не бизнес, мы – фирма. У нас нет работников – только члены фирмы и коллеги, у каждого из которых есть чувство собственного достоинства. У нас нет бизнес-планов – у нас есть стремления. У нас нет правил, а есть ценности.

ОБ АВТОРЕ

Элизабет Эдершайм (Elizabeth Haas Edersheim) – консультант по управлению, автор многочисленных статей в ведущих журналах США.

Павел Владимирович Трифонов, один из организаторов конференции, пригласил команду из МГТУ им Н.Э. Баумана провести мастер-класс по бережливому производству. И наша команда студентов (от первого курса бакалавриата до последнего курса магистратуры!) провела мастер-класс, где показала игру «Борьба с потерями – найти и устранить». Но начнем издалека…

• 

«Наша цель — создать Amazon Prime в мире аренды. Мы хотим, чтобы наша подписка была такой же простой, как поход в гардероб или примерочную», заявила Дженнифер Хайман, соосновательница и глава Rent the Runway. Недавно, как отмечено в публикации Инвесторы оценили сервис для аренды дизайнерских нарядов Rent the Runway в $1 млрд, основанный в 2009 году fashion-стартап из Нью-Йорка Rent the Runway стал единорогом! Примерно о том же 12 марта 2019 года заявил Евгений Лисовский, руководитель MAPS.ME: «Мы сделали новую концепцию и активно её прокачиваем. Это будет маркет-плейс типа как Amazon, Литрес с электронными книгами».

В самом начале лекции Сергей Кузнецов, соведущий, пояснил, как можно представить Лисовского: «Я начну немного издалека. Всем известно, что у каждого человека на планете есть мозг. Все мы умеем думать, размышлять и наше мышление зависит от того, где мы родились, с кем мы учились, с кем мы работали, как мы жили. И мышление у всех разное: будь ты дизайнер, будь ты технолог, инженер, конструктор. Я хочу разобрать с вами два типа мышления и начнем с мышления программиста. Расскажите, чем мышление программиста отличается от мышления другого человека?».

Получил такие ответы:

Структурный подход.

Алгоритмами мыслит.

а сам добавил, Я бы сказал, что программист умеет из сложного сделать простое. И я предлагаю пять вариантов.

Другая сторона медали, по версии Кузнецова, мышление менеджера.

Какие типы мышления есть у него, спросил Сергей аудиторию.  

Аналитический ум.

Лидерские качества.

Общение с людьми.

Евгений, в работаете в IT-компании, и одновременно вы являетесь маркетологом. Вопрос вам – какой тип мышления именно у вас?

Лисовский

У меня технический бэкграунд, техническое образование, а настоящее – бизнесовое.

Бедному собраться – только подпоясаться

Бизнесовый Лисовский в лекции напрягал аудиторию, мешая русскую речь с англицизмами, но держался уверенно и даже браво, ниже фрагменты выступления, где в самом начале он просто сказал:

Привет. Меня зовут Женя, я руковожу MAPS.ME, которая принадлежит моему другу. На самом деле я хотел бы идти не по презентации, а, может быть, хотел бы ответить наш ваши вопросы: как поднять бабла на свой проект, где искать бизнес-партнеров. Я расскажу сначала концепцию MAPS.ME, как мы развиваемся, почему у нас получается конкурировать с такими игроками как Google Maps, у нас основная аудитория не российская. Для тех кто не знает – это мобильные карты, которые работают без интернета, в первую очередь для путешественников. Мы является № 1 картами для путешественников.

Знающий дорогу не устанет

Далее Лисовский дал свою версию ответа на вопрос: кто использует MAPS.ME?

Если смотреть на список мировых проектов, исключить из этого списка локальных игроков, а у нас в России только 13 % аудитории, но мы Яндекс с картами ни считаем конкурентами на международной арене, потому что у их карт 99 % аудитории в России. Мы же размазаны ровным слоем по всему миру. Мы, конечно, будем в мире не на четвертом месте, но в топ 20 будем входить! У нас очень высокий рейтинг? – это как показатель того, что аудитории нравится то, что мы делаем. Мы растем органически – сейчас мы ничего не тратим в маркетинге, люди друг другу рекомендуют продукт.

В игре да в дороге людей узнают

У нас всё на английском – основной рынок не Россия, я думаю, что у вас английским всё хорошо. По крайней мере, обязательно должно быть хорошо, потому что в современном мире при создании любого бизнеса сразу надо думать о том, чтобы сделать его на весь мир.

Говорила мне своячинка, что на дороге бывает всячинка

Чтобы понять, как MAPS.ME формирует свою стратегию развития, надо было сначала понять, как выглядит сегмент путешествий. Сначала мы выставили себя как карты-навигаторы. Но проблема в том, что когда мы сделали опрос нашей собственной аудитории, для чего люди используют MAPS.ME, 96% аудитории сказало, что для путешествий. Вот и понятно, если ты приложение для путешествий, не надо быть локальным навигатором. Очевидно, что для такой навигации у тебя, например, обязательно должны быть пробки, очень качественные. Желательно на всю страну. А пробки – это суперсложная штука.

Понимая, что мы локальным игроком быть не можем, мы начали глубже анализировать сегмент путешествий: почему у нас такая аудитория, почему мы так растем? В путешествиях есть четыре больших сегмента – стадия мечты про путешествие, стадия планирования и стадия бронирования, где сидят всякие букинги и так далее. Минус этого сегмента в том, что нет ничего в последней стадии. В последней стадии сидит MAPS.ME. И я расскажу о том, что мы делаем, чтобы присутствовать по возможности на всем жизненном цикле. Потому что мы имеем некоторые ограничения по использованию.

Чтобы понять, как развивать продукт, помимо сегмента путешествий надо понимать аудиторию. Мы начали смотреть, как атаковать этот сегмент тревела, чтобы подвинуть других игроков на рынке. У нас 50 % аудитории – это поколение Z и Y. Молодая аудитория, которая путешествует по-другому. Старички путешествуют, как правило, так – ходят за гидом с зонтиком, гуськом идут… карты не нужны, нужно знать, где твой гид. Так, кстати, путешествуют китайцы, но они не знают ничего, кроме китайского. Есть такие соло-путешественники, их называют бомжи-трипы. Как правило, это очень молодая аудитория, есть и такой сервис – ты можешь бесплатно ночевать в хостеле, если ты делаешь определенную работу – моешь туалет, посуду и таким образом оплачиваешь свое проживание.

Опросы пользователей. Не обязательно иметь супер огромную аудиторию. В одном из стартапов у нас была база 16 000 пользователей. Этого оказалось достаточно, чтобы провести опрос и понять, куда двигаться дальше. Это я о сервисе Мойка-мойка для бронирования автомойки. Мы сделали один из таких опросов, отправили 300 000 пользователей на разных языках и получили 50 000 полностью заполненных анкет. Это очень хорошая выборка. Но потом надо проводить еще одно исследование и брать реальных пользователей, в том числе других приложений. Стоит так же исследовать публичную информацию в интернете – я часто читаю публичные отчеты компаний, вышедших на IPO. 

Еще один источник – всякие метрики внутри вашего продукта. Например, смотрите на возвращаемость вашей аудитории.

Умный товарищ — половина дороги

Есть понятие ДНК продукта. Собрав всю информацию, ты должен фокусироваться и понять, куда все-таки ты бежишь! И чем ты отличаешься от всех остальных! ДНК является, по сути, некой стратегией, способом фильтрации того, что не надо делать. Мы – карта для путешественников. Что такое ДНК в нашем случае? Мы сели и сформулировали некий принцип, когда у нас сформировался некий список задач по развитию проекта, мы поняли, что надо как-то фокусироваться. Задач 200 штук. Всё хочется сделать, но надо как-то приоретизировать задачи. Мы начали откидывать то, что не относится к ДНК. У нас простой принцип – скорость. Если попробуете MAPS.ME и попробуете Google Maps, увидите, что MAPS.ME работает быстрее. Почему так происходит? У нас есть собственная технология, дающая высокую скорость работы. У нас простота интерфейса, мы оптимизируем энергопотребление. Эмоции. Символ продукта – собачка, добавляющая эмоциональности. У гугла такого нет, у Яндекса такого нет!

Но мы делаем эту штуку для путешествий. Как мы планируем зарабатывать? У нас уже есть платные маршруты от разных поставщиков, от блоггеров… сейчас эта штука хорошо летит, уже порядка 12 % нашей аудитории их используют. Мы ожидает рост минимум раз в пять, запустили проект три месяца назад и это будет самый большой в мире каталог – такого совмещения карт с маршрутами в мире нет. Мы сделали новую концепцию и активно её прокачиваем. Это будет маркет-плейс типа как Амазон, Литрес с электронными книгами. Где будет куча поставщиков контента, пользователи смогут выкладывать собственный контент бесплатно.  

Далеко идти — не беги, а близко — торопись

У нас есть бизнес-модель – большая портянка – на пять лет вперед. На три года вперед. В ней всё расписано: какая аудитория, какая выручка. Какие другие показатели. Без долговременной стратегии можно не туда прийти. Мы, допустим, понимаем, что оф-лайн карты как сущность просуществуют недолго. Понятно, что прямо завтра интернет по всему миру не станет бесплатным. В мире всё равно будет достаточно много людей, у которых дорогой роуминг, там куча разных факторов. Поэтому мы и делаем каталог маршрутов, чтобы нам оставаться в сегменте тревела и быть большим и сильным игроком.

Дальние проводы — лишние слезы

Готовьтесь к тому, что в работе у вас будем много скучных вещей, не самых веселых. Понятно, что мы в Фейсбуке и Инстаграме такие веселые! У нас всё хорошо и клево. Между этим «хорошо» есть яма страданий, где вы занимаетесь самобичеванием, не спрашиваете себя «правильно ли я всё делаю»? Но это – нормально. Все предприниматели занимаются самокопанием, главное – не относиться сильно критично к себе. Могут возникнуть проблемы с мотивацией. Но это не значит, что надо всегда бегать с радостным лицом и говорить, что всё хорошо. Не будет всё хорошо: будет хорошо/плохо, хорошо/плохо… главное, что у вас есть основная миссия – сделать большой продукт международного уровня, который встанет в один ряд с крупнейшими игроками в тревел-отрасли. А это произойдет!

Вот таблица, где бизнесовые показатели – удержание аудитории, привлечение аудитории. Например, у нас есть пешеходная и вело навигация. А что если добавить к велонавигации статистику? Можно добавить. Но надо опросить аудиторию – будет ли она использовать такую навигацию, если мы добавим статистику? Но это не гарантирует, что это полетит! Надо пробовать! Еще показатель – монетизация. Есть функционалы, которые дают привлечение и удержание, но не дают денег.  Но, на самом деле, деньги придут позже.

В дороге и веревочка пригодится

Деньги, как их зарабатывать? У нас нет серебряной пули, к сожалению. Поскольку мы бесплатный продукт, а бесплатный потому, что мы не можем, будучи платным,  конкурировать с гугл мэпс, при прочих равных люди будут использовать Google. Зато у нас нет таких затрат как у Google на создание карт. Один Google Street View стоит 2 млрд долларов. Один раз сделал, надо еще раз сделать! Постоянно карты меняются. У нас есть семь источников монетизации. Все они специфические. Самый многообещающий – это наши маршруты! Мы будем брать подписку годовую. Пока они продаются по отдельности – каждый от 30 до 150 рублей. Мы просто щупаем бизнес-модель, смотрим, как она работает. У нас уже много продаж ежедневных. Дальше будем делать подписку и в мире подписная модель работает достаточно хорошо. Вы платите за безлимитный доступ к каталогу и здесь появляются нормальные деньги. Есть не влетевшая гиперлокальная реклама для малого бизнеса. Бизнес ресторанный хочет больше аудитории сделать себе, но находится не в самом хорошем месте. Как сделать это? Расставить людей с листовками? Мы сделали платформу, на которой бизнес может самостоятельно покупать рекламу. Проблема в том, что бизнес в гулле заявляет права на свое место, надо подтвердить, что вы являетесь владельцем. У нас это делается без необходимости что-то подтверждать: кто заносит деньги, тот и владелец бизнеса.

Вопросы обрушились на Евгения:

Вы писали о том, что надо на работе чувствовать себя как владелец этой работы и получать от нее удовольствие. Поясните, пожалуйста, что это такое?

Там есть такой момент: даже если работаешь по найму, работай как собственник.

У вас были разные проекты. Что вы сделали самое интересное?

У меня техническое образование – я радиотехник-инженер по специальности биомедицинские медицинские аппараты и системы. Мне тогда казалось, что это супербудущее: я закончу учиться и тут биотех везде на улице. К сожалению, такого не произошло. У меня на четвертом курсе родился первый сын и тупо надо было зарабатывать деньги. Тогда у меня не было еще концепции работай как собственник, мне просто нужны были деньги, чтобы содержать семью. Я искал работу. До того, на первом курсе я разрабатывал сайты. Писал движок на программе ? сделал три интернет-магазина. Но денег было недостаточно. Решил искать работу по найму веб-программистом или сисадмином. Но, поскольку у меня был английский язык, я получил его, учась на первом, втором и третьем курсе института, пришло мне предложение о вакансии интернет-маркетолога. Я прихожу на собеседование и меня чувак гонял тестами, спрашивает: тебе нравится интернет-маркетинг? Я думаю – это я делал, делал, поисковую оптимизацию делал, это ж маркетинг, делал,  — говорю: Конечно, интернет-маркетинг это вообще мое! На самом деле я был типичным технарем, немножко интровертом, поскольку компания была международная, тогда. Это был 2004 год у них даже не было русского сайта. Им нужен был сотрудник, свободно владеющий английским языком. Мне говорят: ты понравился, есть соперник на твою вакансию, но он старше тебя, а ты молодой и у тебя есть английский язык. Пять дней поработаешь без оформления, если всё будет нормально, мы тебя берем на работу. мне очень понравилась работа – международная компания, в 2005 году мы поехали в Германию, я увидел мир другими глазами и это сильно расширило мой кругозор. Там я работал очень вовлеченно. Но сам проект был очень ограничен в развитии – я реально много вкладывал, в какой-то момент пришел к основателю компании и сказал, я хочу уровень партнера, потому что в кризис мне удалось сделать большой прорыв.

Он мне сказал: спасибо тебе.

Я сказал: тогда я уйду.

Он сказал: ну и уходи.

Это был 2009 год уже, зарождалось движение стартапов. Пошли первые большие стартапы. У меня было дикое желание пойти в стартап. Я искал работу и один из вариантов был в компании Luxoft, там предлагали неплохой опционный пакет. Luxoft недавно продался за миллиард долларов и я, наверное, получил бы большой пакет акций. Но работа не в деньгах – если тебе от работы нужны только деньги, то никакого удовольствия ты от работы не получишь. Я пошел в стартапы и проектом стал КупиБонус – купонный проект. Это было суперкруто, потому что мы стартапили его с такими классными ребятами. Там тоже много чего интересного хлебнул – мы за полгода проделали огромную работу! Я считаю, что тот объем работы, который мы проделали в проекте, был больше, чем я сделал в предыдущей компании за шесть лет! Я понял, что мне интересны большие и динамичные проекты. Купонную систему, она не долго просуществовала, это был такой мыльный пузырь, мы делали с Женей Миропольским и Мишей Коноплевым. Работали по 16 часов! Они сейчас вместе в компании WeWork. Почему я ушел из предыдущего? Пришли не очень адекватные инвесторы. Мы с ребятами запускали интернет-магазин детских товаров. Там много чего было интересного с точки зрения опыта. Но проект загнулся. После этого я пошел в Литрес. В 2011 году. Там был мощный мобильный прогресс. На момент ухода у меня была доля в компании, я добился того, чего я хотел! Я всегда хотел определенную долю в компании! Быть сооснователем, хоть и миноритарием! В конце 2015 года уже я понимал, что мы сделали столько всего в развитии продукта, что скорее всего я не досижу – у меня было условие опциона и я должен был доработать до апреля 2018 года. Но уже в конце 2015 года я понимал, что мне нужно что-то другое. Я запустил стартап Мойкамойка. Начал заниматься консалтингом. Подвернулось совершенно случайно в начале 2016 года – я приезжал в Mail, чтобы обсудить интеграцию Литреса в Однокласники, и там познакомился с Юрием Гурским. Он руководил MAPS.ME и предложил мне возглавить проект. Я долго думал, потому что здесь у меня синица в руке примерно на миллион долларов. Это сумма, от которой мне пришлось отказаться,  чтобы возглавить MAPS.ME. я долго думал, но ни о чем не желаю, потому что тот масштаб, который сейчас в проекте – это мировой. И, конечно, не все решают деньги!

Самойлов Владимир Борисович так разоткровенничался в ноябре 2018 года на лекции Максима Кандлина: Что приятно: вот смотрю на Максима, я перед лекцией прочитал Илона Маска в оригинале, практически один в один. Я не удивлюсь, если от шпинделя мы перейдем к космическим полетам, совсем немножко осталось. Мне тоже приятно вспоминать лекцию Евгения Лисовского, я напоминаю ему и всем, кто хочет сделать что-то хорошее, слова Джеффри Престона Безоса (Jeffrey Preston Bezos), основатель компании Amazon, который как-то сказал: Если вы зациклены на ваших конкурентах, то вам придется ждать, пока они что-либо предпримут. Но если вы заботитесь о своих покупателях, то вы способны придумать что-то новое.

Фото Николая Демчука и Давида Габриэляна

Дарья Рожко в публикации 11 процедур, которые возвращают молодость и красоту (ForbesLife, 01.03.2019) смело пишет: «Антропологи передвинули верхнюю границу юности к пятидесяти годам. Дело за малым – выглядеть юными в 50+ и старше». В качестве примеров она обращается к разным врачам и клиникам, возвращающим/развращающим молодость и даже потенцию, и пишет «… врачи клиники настоятельно рекомендуют за час-полтора до сна прекратить читать новости и даже инстаграм и фейсбук под одеялом»/врут врачи, настоящие мужчина знает, что надо делать за час-полтора до сна. Но мне лично в публикации Рожко больше понравилась интимная гимнастика – оказывается, «по данным исследований Австрийского института биокибернетики, активная тренировка мышц малого таза усиливает биоэлектрическое поле головного мозга. Которое, в том числе, отвечает за нашу молодость». Не могу сказать, какой эликсир принимал Михаил Зиссер перед открытой лекцией, но он действительно вернулся в свою молодость студента училища и, самое главное, сумел убедить в этом всех, кто оказался в аудитории. И еще, Михаил, конечно, не переплюнул другого Михаила, крылато возопившего: «Десяткам тысяч возвращено зрение, миллионам возвращен слух. Правда, с появлением зрения возникают новые проблемы: квартира – ремонт, изображение в зеркале требует замены», но своими познаниями в области косметологии разбудил женские сердца.