Опубликован в pdf пятый том Альманаха «Русская система обучения ремеслам. Истоки и традиции», посвященного Дню русской системы обучения ремеслам.

В нынешнем мире происходят события планетарного масштаба, вот Георгий Голованов в публикации Главный экологический проект Африки: Великая зеленая стена для защиты от Сахары скромновыделяет сенсацию: «Пустыня Сахара десятки лет мало-помалу захватывает север континента, уничтожая пастбища и леса. Чтобы остановить экологическую катастрофу, более 20 африканских стран договорилась высадить десятки миллионов деревьев. Стена готова лишь на 15%, но эффект уже заметен». А что будет, когда стена станет во весь рост на 50 %. Возможно, в публикациях появится новая сенсация о появлении в Карфагене слонов, которые использовались как супертанки при завоеваниях, в том числе и Рима. Возможно, сюжет станет основой лучшей книги в области менеджмента, присуждаемой McКinsey совместно с Американской академией управления. В этой связи рекомендую ознакомиться с книгой основателе компании

Жизнь замечательных идей

Ведомости, 03.05.2006, №78 (1605)

Элизабет Эдершайм

Марвин Бауэр, основатель McКinsey & Company: Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006, 278 с.

В управлении государством главное — соблюдать все формальности, а на мораль можно и не обращать внимания, едко шутил Марк Твен. Наверняка легенда из мира управленческого консалтинга Марвин Бауэр знал эти слова великого писателя, ведь еще в детстве каждый рассказ Твена он прочитывал дважды и после этого рядом с названием ставил свои инициалы. Что скрывалось за этим непонятным для большинства читателей действием, попыталась разгадать Элизабет Эдершайм, написавшая не столько подробное жизнеописание своего героя, сколько скорее краткие очерки из жизни американца, чьи предки “больше, чем деньги, ценили честность и уважение”. Не случайно после его кончины Джон Бирн в статье в журнале Business Week отмечал: “Бауэр был создателем и носителем идей McKinsey, человеком, который превратил эту фирму в абсолютный эталон в отрасли… Он твердо верил, что консультанты, как лучшие доктора и адвокаты, всегда должны ставить во главу угла интересы своих клиентов, всегда вести себя этично и всегда говорить клиентам правду, а не то, что им хотелось бы услышать”.

Много ли нынешних представителей отрасли управленческого консультирования, особенно в России, придерживается таких же высоких этических стандартов? Трудно сказать. Однако всем им, включая потенциальных клиентов таких фирм, полезно напомнить о том, что книга американского философа Джона Дюьи “Этика” (Ethics), опубликованная в 1908 г., оставалась на книжной полке Бауэра до самой его смерти в 2003 г. Высокая нравственная позиция помогала Бауэру всегда: в детстве, когда он зарабатывал себе на учебу; в первые годы работы, когда он после Великой депрессии “вытрясал долги” из компаний-банкротов, убеждая должников выплатить долги; с первых и до последних шагов в McKinsey, где он был непререкаемым авторитетом для всех — и сотрудников, и клиентов. А ведь когда он начинал, в компании работало 18 человек, когда в 1967 г. он уходил с поста управляющего директора, фирма насчитывала 500 консультантов, а к тому моменту, когда он отошел от дел (в 1992 г.), их было уже 2500. Отмечу, что многие из клиентов стали преданными сторонниками Бауэра, в их числе Альфред Слоун, глава корпорации General Motors, Чарльз Мортимер, председатель совета директоров General Foods, Кроуфорд Гринуолт, председатель совета директоров DuPont, Ральф Кординер, генеральный директор General Electric, Джон Лаудон, председатель совета директоров Royal Dutch/Shell, Томас Дж. Уотсон-мл., президент компании IВM, и даже президент США Дуайт Эйзенхауэр, который, как пишет Эдершайм, “с помощью Марвина Бауэра резко сократил численность аппарата Белого дома и предоставил ключевым сотрудникам небывалую автономию”.

Почему все эти выдающиеся руководители Америки внимательнейшим образом слушали Бауэра? Наверное, не только потому, что он был блестящим полемистом и внимательным слушателем, но и потому, что он первым в мире выстроил и пестовал эффективную модель ведения бизнеса, которая и поныне остается эталоном отрасли, и до последних лет жизни разъяснял основы успеха McKinsey. Так, в 1990 г., когда ему было уже 87 лет, он участвовал в конференции директоров McKinsey, где один из топ-менеджеров начал дискуссию о том, как улучшить экономические показатели и бизнес-систему фирмы. “Марвин спросил Фреда Глака, в то время управляющего директора фирмы: “Хотя я уже и не директор фирмы, можно мне тоже высказаться?” — пишет Эдершайм. — Фред ответил: “Конечно”. Марвин встал и сказал: “Какая бизнес-система может быть у фирмы, оказывающей профессиональные услуги? Не думаю, что партнерам следует обсуждать возможности улучшения экономических показателей. Единственная тема, которая заслуживает здесь обсуждения, — это как лучше служить делу клиентов. Если мы будем оказывать услуги нашим клиентам лучше, то получим и хороший доход. Если же мы сконцентрируем внимание на прибыли, у нас не будет ни клиентов, ни дохода”. После этого он сел на свое место. Как вспоминает Фред Глак, “на этом обсуждение завершилось. Потому что он был абсолютно прав”.

Бауэр служил не только делу клиентов. Всю свою жизнь он служил делу американского общества, прививая ему уважение к менеджменту как к науке и практике. Именно при его непосредственном участии был создан фонд исследований в области менеджмента McKinsey (McKinsey Foundation For Management Research), куда партнеры фирмы отдавали 5% своей зарплаты. Вскоре при поддержке фонда появились “Конкурс исследований по менеджменту”, “Награды за лучшую книгу в области менеджмента”, присуждаемые совместно с Американской академией управления, а также “Награды McКinsey за лучшую статью”.

Я не знаю, сколько процентов своей зарплаты отдают читатели газеты “Ведомости” на покупку книг, но думаю, что те из них, кто купит книгу Эдершайм, совершат одну из лучших покупок в своей жизни. Ведь в ней описана модель бизнеса, где, по словам Бауэра, есть возможность качественно работать и удовлетворять нашу собственную потребность “выполнять такую работу, которая вызывает положительные эмоции, стимулирует интеллект и приносит удовлетворение”.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

Об учебе и чтении

В семье Бауэров большое значение придавали учебе, и это было важным фактором формирования Марвина. Уильям Бауэр требовал, чтобы его дети читали поэзию и прозу, и всегда записывал, какие именно книги прочитали Марвин и его брат. Каждый рассказ Марка Твена Марвин прочитывал дважды и после этого рядом с его названием ставил свои инициалы.

О принципах профессии консультанта от Бауэра

Мы – это то, что мы говорим, наши слова определяют нас самих, а также наш имидж. У нас не заказчики или потребители – у нас клиенты. Мы не обслуживаем отрасль – мы реализуем профессию. Мы не компания и не бизнес, мы – фирма. У нас нет работников – только члены фирмы и коллеги, у каждого из которых есть чувство собственного достоинства. У нас нет бизнес-планов – у нас есть стремления. У нас нет правил, а есть ценности.

ОБ АВТОРЕ

Элизабет Эдершайм (Elizabeth Haas Edersheim) – консультант по управлению, автор многочисленных статей в ведущих журналах США.

Буквально днями (28.01.2019) в журнале Forbes появилась интересная публикация Чем отличается мозг миллиардера? Объясняет Татьяна Черниговская. Татьяна Владимировна Черниговская — известный российский биолог и лингвист, специалист в вопросах нейронауки и психолингвистики, профессор Санкт-Петербургского государственного университета на наивный вопрос: как вы считаете, деньги делают людей счастливыми? Дала развернутый ответ: На этот вопрос у меня есть точный ответ: нет, не делают. И я так говорю, не потому, что я романтик, который считает, что деньги вообще не нужны. Деньги, разумеется, нужны, но счастье — это не о деньгах. Счастье — это найти смысл. И для одного человека смысл может стоить рубль, а для другого — миллиард. Все зависит от того, есть ли в вашем деле смысл или это история о том, кто больше куличиков построит. Смысл в том, чтобы это приносило удовлетворение, чтобы тебя щекотало. Мне задали несколько лет назад смешной вопрос: вот что я бы выбрала — интересную работу или деньги? Я через секунду ответила, что, конечно, интересную работу. И это не потому, что я такая бессребреница. Я просто не смогу этой жизнью жить. Интересным бизнесом живет и по сей день легенда британского и мирового бизнеса Ричард Брэнсон. На его автобиографию я опубликовал рецензию в газете Ведомости

24.12.2003, № 236 (1036)

В декабре 2018 года пошла очередная конференция ДЕНЬ РУССКОЙ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ РЕМЕСЛАМ. В связи с этим знаменательным событием публикуем в pdf четвертый том Альманаха «Русская система обучения ремеслам. Истоки и традиции» 2018 г.

Опубликован в pdf курс лекций по дисциплине «Коммерциализация инноваций» 2018 года профессора Андрея Дмитриевича Кузьмичёва.

Курс лекций предназначен для студентов 4 курса по направлению подготовки 27.03.05 «Инноватика» и способствует освоению системы общих принципов, положений и методов построения национальной инновационной системы в контексте коммерциализации инноваций; приобретению базовых знаний о ведущих исследователях по данной тематике, о внутренней и внешней среде инновационных организаций, значении посредников инноваций, роли исследователя, разработчика и команды во внутренней среде организации, освоению исследовательских методов анализа и подходов по изучаемой теме, приобретению практических навыков построения модели бизнес: лицензиар, интегратор и дирижер.

ШКАЛА КУЗЬМИЧЁВА. НОВЫЕ ЛИДЕРЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА. 9 БАЛЛОВ. УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА СТРЕМИЛИСЬ ВЫЯВИТЬ ОСНОВЫ…

В интервью «Россия — страна панического менеджмента» (РБК daily № 206 (2930) (2311) Манфред Кетс де Врис , директор Глобального центра развития лидерства европейской бизнес-школы INSEAD, автор нескольких международных бестселлеров («Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций», «Лидеры, шуты и мошенники» и т.п.), соавтор книги «Новые лидеры российского бизнеса», посвященной российским управленцам 1990–2000-х годов, полагает, что «Россия — страна панического менеджмента, то есть такого, при котором все время возникают непредвиденные ситуации. Но это делает сотрудников русских компаний готовыми к постоянной импровизации — они быстрее западных коллег приспосабливаются к резко изменившейся ситуации». Именно об этом моя рецензия в газете Ведомости (14.04.2005, №66 (1348)) под скромным названием

Семь мудрецов

М. Кетс де Врис, С. Шекшня, К. Коротов, Э. Флорент-Трейси

Новые лидеры российского бизнеса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 339 с.

«Люди помогают тебе понять, что не так с твоим продуктом, улучшить его, а ты на них злишься. Жалобы клиентов — лучшая обратная связь, самое надежное маркетинговое исследование на свете. Если вы их, конечно, слышите», считает Джанелл Барлоу — президент американского отделения международной тренинговой и консалтинговой компании TMI, автор популярных книг. Её свежее мнение по теме отражено в интервью «Жалобы клиентов — лучшая обратная связь» (газета РБК daily, № 188 (2912) (2910)). Многие подумают, что мнение дамы тривиально, но, если даже пролистают книгу, узнают не только как жалобы рушат стены компаний и их отделов маркетинга, ведь в ней описаны шаги по реализации названия книги, рецензию на которую я опубликовал в газете Ведомости 28.02.2006, №34 (1561) под названием

Почему клиент всегда прав

Джанелл Барлоу, Клаус Меллер

Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом — инструмент маркетинговой стратегии. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 288 с.

«Дайте жалобную книгу», лирическая комедия с таким названием почти 40 лет назад завоевала сердца миллионов советских людей. В ней «Одуванчик», «предприятие общественного питания II разряда», вскоре после фельетона журналиста, опубликованного в центральной печати, превратилось в образцовое молодежное кафе. Но как схожа тема комедии с бурным нынешним зимне-весенним шопингом, когда хочется время от времени задать продавцам наивный вопрос: я, случайно, не лишний в этой праздничной суете?

Для Джанелл Барлоу и Клауса Меллера, авторов книги «Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом — инструмент маркетинговой стратегии», этот вопрос явно не праздный. Они, ведущие мировые эксперты в области организационной культуры и работы с клиентами, вот уже много лет пытаются доказать всем — от руководителей компаний до каждого работника, что настало время «всем организациям подумать о жалобе как о стратегическом инструменте — иными словами, возможности узнать о своей продукции и услугах то, чего мы еще не знаем». Авторы убеждены, что если компании используют этот инструмент, то жалобы станут «активами, а не потерями или расходами».

Но что таится за таким подходом? Набор отмычек к сердцу клиента, или магия финансовых отчетов или банковских проводок, или еще какая-нибудь мудреная формула? Прежде чем ответить на этот вопрос, Барлоу и Меллер с первых же страниц обрушивают на читателя массу свежих исследовательских отчетов, где на одной стороне компании, а на другой — клиенты. Вот, например, не так давно группу управляющих компаниями и группу потребителей ознакомили с некоторыми письменными жалобами, а затем спросили, считают ли они их справедливыми. «Более половины управляющих нашли жалобы необоснованными, тогда как столько же потребителей поддержали авторов писем и сочли их претензии разумными, — пишут авторы. — Управляющие решили, что потребители либо явно хотели получить вещь или услугу «за просто так, либо       что-то спутали, либо вообще были совершенно неправы».

Чтобы компании разрубили этот гордиев узел, Барлоу и Меллер, исследуя деятельность многих организаций Старого и Нового Света, открыли формулу «жалоба = подарок», где предлагают желающим восемь последовательных процедур, а также таблицу «возможностей» для иллюстрации недостатков качества товаров или услуг. Правда, как консультанты в сфере менеджмента, они не очень-то раскрывают свою творческую кухню, а больше ссылаются на авторитеты. Например, на представителя IBM Джона Дейвиса, который однажды остроумно заметил: «Самый хитроумный трюк в торговле — умение установить постоянный канал связи, идущий от мозгов потребителя к уху продавца. Если вы в курсе желаний клиентов и делаете то, что они хотят, то, что им нравится и вдохновляет их, значит, вы смотрите их глазами и можете быть на шаг впереди конкурентов». Кстати, ссылки на авторитеты и примеры из практики показывают, что в США и России много схожих тем. Так, Ник и Джон Хоути, владельцы шлюпочной пристани из Ohio’s Hoty Enterprises, прислушиваясь к жалобам клиентов, узнали, что чистые туалеты — «это кратчайший путь получить довольных, щедрых клиентов, которые приведут за собой других».

Самая запутанная из трех глав — вторая, где излагаются пять принципов, обосновывающих технические приемы общения с трудными клиентами. «Эти принципы базируются на обширных психологических исследованиях и могут использоваться в качестве основы для других приемов, уже вам знакомых, — уверяют читателя авторы. — Они предполагают обуздание энергии гнева, настраивание на одну волну с клиентом, выбор слов и момента, создание партнерских отношений и индивидуальный подход». Так, для борьбы с гневом Барлоу и Меллер предлагают активно использовать практики восточных единоборств, в частности айкидо, когда лучше не оказывать сопротивления физической силе противника, а оборачивать ее против него.

Семь ступеней реализации стратегического плана по использованию     разработанного авторами инструмента составляют третью, заключительную главу. Она разительно отличается от предыдущих и содержит практические рекомендации, сдобренные примерами из современной практики. Но авторы предупреждают читателя: «Организацию, доброжелательно относящуюся к жалобам, за одну ночь не создать. Этот процесс бывает настолько сложным, что порой требует перестройки внутренних структур». Для тех, кто захочет пройти все семь ступеней, все же советую сначала прочитать произведение живого классика такой модели бизнеса Майкла Делла («От Dell без посредников: стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии», 2004). Для всех других приведу еще один пример заботы о клиентах, описанный в книге. В Stew Leonard’s, сети супермаркетов в Коннектикуте, придерживаются двух правил, выгравированных на гранитной плите в человеческий рост: «Правило 1: Клиент всегда прав. Правило 2: Если клиент не прав, перечитай Правило 1». Кстати, если       издатели и продавцы также будут придерживаться этого правила, то хороших книг будет явно больше.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

Для всех читателей

 «Возвращение доверия клиентов» (или способы удовлетворения требований недовольных кли­ентов) — самый популярный семинар в мире.

О клиентах

Существуют ли клиенты, мечтающие поживиться за счет компании?… По общим оценкам, лишь око­ло 1‑1,5 % потребителей систематически пытаются обманывать компании.

Об обратной связи с клиентами

Жалобы…представляются наиболее эффективным и самым дешевым способом получения информации об оценке клиентами товаров и услуг. Другие, более дорогостоящие и менее пря­мые способы коммуникации с клиентами, включают: изучение претензий потребителей в параллельных отраслях; проведение скрытых опросов — например, с привлечением «секретных» по­купателей — или обширный анализ потребностей клиентов.

Об отзывах в СМИ

Неблагоприятные отзывы в прессе не только влияют на общественное мнение, но способны легко распространяться вечерних новостях, заставляя потребителей вспоминать о прошлых проблемах.

ОБ АВТОРАХ

Джанелл Барлоу (Janelle Barlow) — доктор политических и педагогических наук (Калифорнийский университет в Беркли), президент TMI US.

См. подробнее об авторе: http://www.brandedservice.ru/about.htm

Клаус Меллер (Claus Мollеr) — датский бизнесмен и экономист, автор нескольких книг по менеджменту.

См. подробнее об авторе: http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_3657/

На прошлых Чарновских чтениях один из участников задал вопрос: а кто такой Чарновский. Я отослал его на сайт чтений, где размещена биография ученого. Но теперь понимаю, что даже к VIII чтениям, которые состоятся 7 и 8 декабря 2018 года (а мы будем праздновать 150 лет со дня рождения Николая Францевича Чарновского), имя профессора мало знакомо читателям. Именно поэтому публикую рецензию из газеты Ведомости, 03.02.2010, 18 (2536) на книгу

Экономика и организация производства

Сергей Фалько

М.: Изд-во МГТУ им. Н. Баумана, 2009. 256 с.

«Читать большие книги “народу” некогда» — так завершил в 1922 г. Владимир Ленин рецензию на книгу Осипа Ерманского «Научная организация труда и система Тейлора». Чуть позже труды вождя мирового пролетариата заполонили все библиотеки страны, а вот монографии одного из основателей научного управления в России задвинули с полок подальше: после многочисленных арестов Ерманский, как пишет Сергей Фалько, «погиб в исправительно-трудовом лагере в 1941г.».

«Это похоже на знакомства по интернету, – говорит Семлер, выступая перед слушателями Слоунской школы бизнеса университета Стенфорд. – Я, конечно же, двухметровый красавец, похожий на Бреда Питта, а вы – на Синди Кроуфорд или Анджелину Джоли. При приеме на работу мы всегда выдаем слегка преувеличенные данные о компании – например, о том, что мы собираемся удвоить нашу выручку, забывая почему-то упомянуть, что мы также переводим все производство через год во Вьетнам. А вы забываете рассказать, что у вас бывают приступы гнева, что вы меняете работу каждые полгода, и это почему то не указано в вашем резюме. Затем мы встречаемся в баре и решаем «пожениться». Какие шансы того, что это сработает?», – спрашивает он. В Semco все с точностью до наоборот. «Мы размещаем рекламу, в которой содержится только правдивая информация, – говорит Семлер. – У нас нет отдела персонала, поэтому тот работник, у кого в этот момент есть свободное время, берет кипу заявок от соискателей и раздает их для ознакомления другим сотрудникам. Затем группа из 35 человек, включая 15 кандидатов, собирается в одном офисе. После окончания беседы, наши сотрудники выбирают троих для дальнейших собеседований. Потом они приходят еще несколько раз. К тому времени, когда мы принимаем решение «жениться», мы уже много знаем об этих претендентах. Благодаря этому у нас всего лишь 2% текучки персонала, в то время как в других фирмах нашей отрасли эта цифра доходит до 18». Эти слова взяты из публикации Рикардо Семлер и его корпоративная демократия, которую написал  Лоренс М. Фишер, strategy+business, issue 41 в далеком 2005 году. Я свою рецензию написал 10 лет назад и она, на мой взгляд, так же хороша, как и пост Лоренса Фишера, судите сами:

22.01.2008, № 10 (2032)

По Семлера велению 

Рикардо Семлер 

Маверик. История успеха самой необычайной компании в мире.

М.: Добрая книга, 2007. 384 с.

Выходные всю неделю. Бросая вызов традиционному менеджменту. М.: Добрая книга, 2007. 256 с.

«Издание для досуга», так скромно повествует издательство ЭСКМО о книге Дункана Кларка, что мирно соседствует на странице издательства Подарочные издания. Досуг с книгами Идеальная хозяйка. Полный иллюстрированный курс, Узлы. Полная энциклопедия. Более 200 способов вязания узлов и другими ценными/бесценными манускриптами. Узлы автора, хоть книга и первоначально написана на английском, никак не похожи на традиционные истории успеха, ведь выпускник Лондонской школы экономики на напрасно провел половину жизни в Китае: его собственная биография возвышенно начитается словами Founder, investor and leading advisor on China’s dynamic technology and consumer sectors, а ведь он действительно более двадцати лет пожил в Пекине и Шанхае, и важным итогом его трудов стал бестселлер

Дункан Кларк

Alibaba. История мирового восхождения от первого лица

М., ЭКСМО, 2017