Посты с тегами ‘#стартап#клипмгтубаумана’

НУЖНО ПОМНИТЬ, ЧТО ПРИДЕТСЯ ПРИЛОЖИТЬ ОЧЕНЬ МНОГО СИЛ. ГИГАНТСКОЕ КОЛИЧЕСТВО

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Новости КЛИП, Отчеты об открытых лекциях

25 февраля 2020 года РИА Новости сообщило о московском предпринимательском конкурсе «Прорыв года», где, как заявил глава Департамента предпринимательства и инновационного развития города (ДПИР) Алексей Фурсин появилась новая номинация «Цифровой предприниматель года», созданная для субъектов МСП, работающих в сфере высоких технологий, цифровизации, инноваций, включая искусственный интеллект. В тот же день Юрий Белов, выпускник физического факультета МГУ имени М.В. Ломоносова, кафедры «Физика твердого тела», и Маркин Сергей Алексеевич, выпускник МИЭМ НИУ ВШЭ, кафедры «Электроника и наноэлектроника», представители ООО «Энергоэффективные технологии» сделали заявку на номинацию, выступив в МГТУ им. Н.Э. Баумана с лекцией «АТС Индустрия 4.0 – полноценный обрабатывающий центр на Вашем столе».

Уважаемый гости притопали без станка, но со своим руководителем, который сидел в первых рядах и радовался на своих питомцев. Сергей Кузнецов, модератор лекции, представляя гостей, сказал:

Сегодня у нас выступают очень интересные люди – Юрий Кириллович Белов и Сергей Алексеевич Маркин. Что меня сильно зацепило, так то, что в заголовке – ИНДУСТРИЯ 4.0. Кто-нибудь из студентов знаком с этим понятием?

Сергей Злобин дал такое определение:

ИНДУСТРИЯ 4.0 – это шаг в новое производство в основном связанный с полной цифровизацией, включая виртуальную реальность на производстве, цифровой двойник на производстве.

Кузнецов

В принципе да, долго я не буду мучить студентов. Есть известные многим индустрии 1.0, 2.0,3.0, 4.0. все они связаны с сильными изменениями – например, механизации производства, благодаря воде и пару, массовое производство и разделение труда. Индустрия – это концепция внедрения того, чего не было раньше. Я думаю, об этом расскажут наши спикеры, но пока такой вопрос всем: в каких направлениях Индустрия 4.0 развивается наиболее прогрессивно? На самом деле, всем дали небольшую подсказку – это и интернет вещей, и 3Д моделирование.

Техника так же стара, как свободно передвигающаяся в пространстве жизнь. Освальд Шпенглер

Высокий и рослый Юлий Белов стал обстоятельно сначала отвечать на вопрос, а потом представлять проект:

Развитие пойдет в области дополненной реальности, в области совмещения информатики с производством посредством сенсоров и датчиков – человек сидит в одном месте, а оборудование находится в другом и управляется дистанционно. Я сейчас говорю о своем детище, которое сегодня будем представлять.

Мы сегодня расскажем о нашем проекте, который длился ровно год – это проект малогабаритного обрабатывающего станка с функциями полноценного обрабатывающего центра с числовым программным управлением. Сначала об Индустрии 4.0.

Современное производство – это, во-первых, уменьшение трудозатрат на производство изделий, на прототипирование. Во-вторых, уменьшение времени на обучение персонала работе на оборудовании. Удешевление стоимости за счет времени на производстве. Наша концепция станка предполагает, что есть оборудование – то есть фрезерный центр, который может управляться через интернет, у которого есть полная автоматизация – периферийные системы, которые на нем установлены: это система обслуживания подвижных элементов, система охлаждения. Высокая точность при изготовлении изделий позволит продвинуться в области Индустрии 4.0, и данный обрабатывающий центр может быть установлен на мелком предприятии, в учебном центре или в инженерном классе. Преимущества нашего центра в том, что у него малые габариты и вес – размеры центра не превышают габаритов метр на метр на полтора метра; у него есть система смены инструмента – роботизированный комплекс, который вмещает шесть и более инструментальных оправок для непрерывной обработки; прецизионная механика – одна из основополагающих «фишек» нашего проекта, совместно с сервоприводами – электродвигатели, на которых установлены датчики высокого разрешения, которые позволяют достигнуть точности перемещения по осям. В совокупности с онлайн-работой и датчиками или камерами слежения, обрабатывающий центр позволяет проводить обработку в полностью автоматизированном цеху – устанавливается несколько станков, устанавливаются камеры, есть один оператор, который следит за всеми обрабатывающими центрами разом. И существует еще человек, который загружает заготовки для обработки. Это концепция компьютеризованного цеха. Наш обрабатывающий центр вместе с тумбой и кожухом весит не более 200 кг. Применение высокопрочных алюминиевых сплавов дало возможность изготовить довольно легкую машину. Система сменного инструмента – основополагающая наша система, которая была разработана для определенного вида станка. Малогабаритных обрабатывающих центров сейчас на рынке достаточно много, но быстродействующими системами смены инструмента обладают проекты, стоимость которых превышает 4 млн. рублей. Мы добились снижения стоимости продукта, который был разработан с учетом тех комплектующих, которые есть на рынке. Программное обеспечение было создано, в том числе, и нашим сотрудником, Маркиным Сергеем.

Сергей Маркин

Моей основной задачей на стадии разработки проекта было создание работоспособного алгоритма для контроля за всеми системами обрабатывающего центра. Принципы разработки алгоритма – любой алгоритм обладает массой критериев для выполнения заданной операции. Но какому главному критерию должен соответствовать алгоритм? – Алгоритм должен быть инвариантен.

Вопросы аудитории

На фабрике будущего всего два работника: человек и собака. Работа человека — кормить собаку. А собака следит за тем, чтобы человек не трогал оборудование. Уоррен Беннис

Артем Калаев, Модульная механика

У вас трехкоординатный фрезерный станок с ЧПУ, какое это отношение имеет к Индустрии 4.0?

Юрий Белов

Пункт первый – за счет применения современной электроники мы можем добиться того, что управление этим станком осуществляется удаленно, то есть у нас практически полная автоматизация и управление как можно меньшим количеством операторов, которые могут контролировать процесс обработки на одном станке. Мы, за счет нашей системы смены инструментов, которая является частью автоматизации, за счет электроники, за счет габаритов, добились того, что можем поставить наш станок и проводить обработку, не участвуя непосредственно в работе станка.

Есов Валерий Балахметович

Это сейчас стандартная функция у большинства станков с ЧПУ. Обратная связь контроля процесса резания у вас осуществляется?

Юрий Белов

Да, Сергей затронул эту тему с технической точки зрения — об измерениях изделий и заготовок. Эта система у нас была разработана в том числе, чтобы, например, в качестве одного из инструментов использовался щуп, который можно было бы применять при автоматическом позиционировании координат и проверки точности изготовления после обработки.

Далее, стандартные датчики касания, которые используются у нас в станке, позволяют автоматически программировать выставление неизвестного инструмента без участия оператора – ставится неизвестный инструмент, автоматически производится касание, записывается значение длины инструмента, инструмент известен системе. Мы проводим обработку без участия оператора.

Известно ли вам, что газонокосилки относятся к травоядным механизмам, а мясорубки – к плотоядным?

Леонид Гевелинг

Есов Валерий Балахметович

Вы анализировали рынок? В чем уникальность вашего станка?

Юрий Белов

Во-первых, уникальность в электромеханической части – современная электроника. Уникальность в том, что цена в несколько раз ниже конкурентов, самый ближайший конкурент, который есть на рынке – это Roland серии MDX. У Roland станок с автосменой стоит два миллиона, у нас в два раза меньше. Мы можем  посмотреть на Haas , на Fanuc – фирмы выпускают малогабаритные обрабатывающие центры, но цены начинаются от четырех миллионов.

Артем Калаев, Модульная механика

В Зеленограде есть фирма, выпускающая станки с такой же ценовой категорией, при этом она на рынке уже почти 20 лет.

Вопрос: кто у вас основные заказчики?

Юрий Белов

Мы в основном делали «прицел» на мелкосерийное производство, на прототипирование. Например, это фирмы, которые занимаются медициной, производством биосенсоров. И наноиндустрия – это понятие обширное, производство каких-то моделей опытных микроскопов, производство биочипов для обнаружения вирусов. Если говорим об обучении, то подобные центры могут использоваться в центрах коллективного пользования, в центрах молодежного инновационного творчества, как наглядные пособия. У нас подготовлена документация, учебно-методические материалы на обрабатывающие центры.

Вопрос: как вы искали тех, кому это нужно реализовывать?

Юрий Белов

Зная немного ситуацию на рынке учебного оборудования, наша компания сотрудничает с несколькими ЦМИТами. Мы можем сказать, что им такая разработка была бы интересной и полезной. Есть партнеры – компании, которые разрабатывают и изготавливают матрицы для исследования клеток.

Вопрос: как у вас в компании проходят совещания?

Юлий Белов

Совещания у нас бывают большие и маленькие. Маленькие совещания –совещания между тремя людьми, которые непосредственно занимаются разработкой и производством, находятся вместе, то есть обсуждают список задач. У нас есть доска, на которой мы пишем то, что надо сделать за день, то, что надо сделать быстро, то, что нам надо сделать за неделю. Результаты совещания оформляем в блокноте. А если совещания с руководством, то на них ставятся глобальные задачи. 

Вопрос: как вы попали в этот проект?

Юрий Белов

Я закончил физический факультет. Начал работать на пятом курсе, первой моей разработкой был малогабаритный станок. Сделал его в течение двух с половиной месяцев. Тогда я ничего не знал ни о станкостроении, ни об промышленной автоматизации, но мне было страшно интересно. Меня станки интересовали, можно сказать, всю жизнь, потому что дома у меня был фрезерный станок. После разработки и производства трехкоординатных станков была идея — фикс: сделать станок, который не будет много времени тратить и на цикл смены, будет соответствовать промышленному образцу, у которого будет интуитивно понятный интерфейс программного обеспечения.

Вопрос: стоит ли молодым да юным заниматься тем же самым, чем вы занимаетесь?

Юрий Белов

Если интересно, то конечно, только нужно помнить, что придется приложить очень много сил. Гигантское количество.

Хорошо сказал Юрий, добавим только максиму В.О. Ключевского о том, что дело несделанное лучше дела испорченного, потому что первое можно сделать, а второго нельзя поправить.

фото Николай Демчук и Сергей Злобин

«АТС Индустрия 4.0 – полноценный обрабатывающий центр на Вашем столе»

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Анонсы открытых лекций, Новости КЛИП

О лекторах и компании

Белов Юрий Кириллович, выпускник физического факультета МГУ имени М.В. Ломоносова, кафедры «Физика твердого тела», ведущий инженер ООО ”Энергоэффективные технологии”.

Юрий расскажет о процессах, связанных с идеей создания малогабаритного обрабатывающего центра, проектированием, изготовлением, проведением метрологических испытаний.

Маркин Сергей Алексеевич, выпускник МИЭМ НИУ ВШЭ, кафедры «Электроники и наноэлектроники», отвечает за создание программной поддержки проекта и алгоритмов работы исполнительных систем станка с автоматической сменой инструмента, а также занимается моделированием и расчетом систем центра. Расскажет об этапах тестирования и оптимизации программного кода для обрабатывающего центра АТС Индустрия 4.0.

ptr

Фрезерный центр с ЧПУ АТС Индустрия 4.0 с автоматической сменой инструмента предназначен для удовлетворения потребностей мелкосерийного производства, прототипирования в лабораториях, в опытных конструкторских отделах, для функционирования в учебных центрах. Благодаря высокой точности и компактности, обрабатывающий центр может найти широкое применение при изготовлении деталей и узлов для научных приборов и технологических установок, перспективных для использования в современной наноиндустрии. Предлагаемые в проекте решения позволят при относительно низкой стоимости получить высокие технические параметры, не уступающие промышленным сериям малогабаритных станков с ЧПУ зарубежных концернов. Благодаря своей мобильности, модульной конструкции и многофункциональности малогабаритные обрабатывающие центры особенно востребованы в общеобразовательных учреждениях в качестве интерактивного обучающего комплекса для детей.

С момента своего создания ООО  «Энергоэффективные технологии» специализируется на разработке и производстве координатных фрезерно-гравировальных обрабатывающих станков с ЧПУ. Станки применяется для 2.5D-, 3D- и 5D-фрезерной высокоточной обработки композитов из дерева, всех видов пластиков, металлов и сплавов. Миссия компании – создание отечественного оборудования, соответствующего высочайшим техническим требованиям, легкого в управлении и доступного по цене.

ЧТО ПОЧИТАТЬ И ПОСМОТРЕТЬ

ATC «Индустрия 4.0»: основы числового программного управления
https://istina.msu.ru/publications/article/253706408/

Обрабатывающий центр с автоматической сменой инструмента
https://istina.msu.ru/publications/article/238027298/

Что нам стоит завод построить
https://istina.msu.ru/publications/article/270628128/

http://2etechnologies.com/
http://2etechnologies.ru/node/58
http://2etechnologies.ru/node/59
http://2etechnologies.ru/node/51

РАССКАЖУ ЛИЧНУЮ ИСТОРИЮ О ТОМ, КАК Я ПРИШЕЛ В СТАРТАПОСТРОЕНИЕ

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Новости КЛИП, Отчеты об открытых лекциях

«Стремясь удовлетворить свои сексуальные потребности, орхидеи не гнушаются обманывать опылителей-насекомых», — читаем мы специальном номере Кота Шрёдингера(2019, С. 68), где приводится масса подробностей негуманного поведения цветов. Стремясь удовлетворить потребности Бауманки в стартапотроении, Анастасия Староверова — основатель стартапа Connect+;Владислав Здоренко — основатель инновационного лейбла Startech.vc, эксперт по технологическому предпринимательству и выходу на международный стартап-рынок и Матвей Кукий — основатель стартапа Amixr.IO, обрушили на участников встречи массу откровений. Но сначала Сергей Кузнецов успокоил их тремя вопросами, главный из которых оказался простым: кто в вашем бизнесе папа, а кто мама? и вызвал волну эмоций и бурю смеха у самих выпускников. Так что лекция началась просто – трио показало свои презентации, поясняя попутно, почему важен свой бизнес с нуля для студентов и выпускников.

Началась лекция просто – микрофон взял уверенный в себе человек в маечке и сказал: «Я Влад Здоренко и на данный момент я владелец компаний Startech –корпоративный акселератор и венчурный фонд ранних стадий;  так же мы владельцы бренда Startupbootcamp Russia – это акселератор стартап-медиа». А потом он пояснил, «как мы до этого докатились»: «Изначально в Бауманке на втором курсе, нет, на первом курсе первый семестр закончил на отлично. Честно старался. А потом я не понял «зачем»? И вот с тех пор, как я не понял «зачем я это делаю», я подумал, что мне не хватает практики». Практика у Влада началась со второго курса, когда он, «это был 2011 год, вплотную занялся технологическими стартапами». И добавил:

На тот момент у нас начались курсы микроэлектроники, программирования, я попал в один стартап, во второй, в третий. Делали действительно технологические вещи, были очень крутые, но никто это не покупал! Мы фигачили как настоящие инженеры, но никому это не было нужно. В какой-то момент я подумал: надо что-то менять и пошел на программу ИНЖЕЕР 2.0. Там все бауманцы были. Оттуда вышло много успешных стартапов. Вот там мы собрали команду! Это был Intel, моя жена делала программу, мы делали Animo, кормушку для домашних животных. В первый раз в жизни нас научили тому, что такое лин-стартап. Мне повезло, что директор по развитию предпринимательства Intel в России всё пояснил нам и мы как-то двигались. Я помню первый хакатон в Бауманке – мы его даже выиграли непонятно как. Во всяких выставках участвовали!  И даже группу НА НА зачем-то кормили из кормушек! Я ходил, каюсь, на такие форумы, но разобрался в них и понял, что у тебя есть и образовательные программы, акселераторы. После этого мы с кормушкой вообще попали в ФРИИ – самый крупный акселератор России. Мы получили инвестиции, продали долю и проходили долго и муторно… чего-то достигли, чего-то не достигли.

Но и разруха в голове у каждого имеет свой предел: «в какой-то момент я понял, что хочу делать свой и фонд, и акселератор, и в Китай выходить. Мы были одни из единственных, кто с проектом выходил в Китай. На самом деле, сначала мне дали денег на Бауманку, так что в Бауманке мог бы быть акселератор, но в Бауманке очень медлительная бюрократия. И в этот момент Олег Линников из Физтеха – у него тоже была идея развить акселератор в МФТИ, мы просто встретились в кафешке, накидали план на листочке, на следующей день он пошел к ректору и уже через неделю мы стали официальным подразделением».

Говоря о Физтехе, Влад не забыл еще одну деталь: «в МФТИ очень сильное сообщество выпускников.  Многие из них предприниматели. Там нам и денег дали. Один богатый выпускник МФТИ, живет в Америке, он нас поддержал. Мы насобирали денег и никому не отдали никаких долей. Мы резко ворвались в рынок и после первого набора попали в топ-5 акселераторов». Сейчас Влад и Олег замахнулись не на единорогов, они им пока не по плечу, а на кентавров – «это те, у кого сотни миллионов, их гораздо проще найти».

В финале выступления Влад бросил в аудиторию вопрос:

Кто-нибудь собирается открывать свой стартап?

О-ооо! (лес рук)

Тогда я всем советую прочитать книгу: Эрик Рис. Бизнес с нуля.

(Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. «Альпина Паблишер», 2014).

Влада сменил у микрофона Матвей и тоже просто сказал: «Я расскажу личную историю о том, как я пришел в стартапостроение, где я сейчас нахожусь. Всё, что я расскажу, не надо принимать как призыв к действию».

Матвей три года назад закончил кафедру РК 6. Он пояснил, чем хороша эта кафедра: «у нас была и инженерия, и программирование, и у нас было достаточно много свободного времени. Поэтому, где-то с курса со второго, а мне говорили товарищи: идете работать, набирайтесь опыта! Я пошел кодить сразу. Много программировал и у меня большой технический бэкграунд. Сначала я работал по маленьким студиям, делал какие-то сайты. Потом понял, что тут происходит: можно писать сайты, придут новые проекты с еще большими бюджетами». Дальше – больше: Матвей оказался в Лаборатории Касперского, где его наставником стал «легендарный человек – Максим Дорофеев, персонаж, который сейчас ушел в коучинг рассказывать всем как правильно организовывать разработку». И здесь, как и Влада, Матвея посетило откровение: «У меня был пропуск, я ходил по Бауманке, хвастался всем! Везде отметил, что я работаю в Касперском, но это не давало мне ничего нового, никаких знаний. Я понимал, что если я несколько лет там побьюсь, я буду устроен по жизни, но я принял безумное решение – я ухожу. И ушел!». Долго ли, коротко ли, но и фонд развития интернет инициатив», и даже крутолобый Cisco, тоже оказались вне поля зрения Матвея. «Я задался идеей, что пойду в стартап. – пояснил он, — Как-то потихоньку я понял, что Cisco, Майкрософт, HP – огромные корпорации. Как правило, инженеры там не настолько буйные, профессиональные, и не находятся на краю технологии как инженеры в стартапах. И это было для меня основное открытие». Сделав его, Матвей отправился в стартапостроение.

Хрупкая барышня тоже взяла микрофон: «Меня зовут Настя Староверова.

Я выпускница ИУ 5». А потом заявила: «Считаю, что это самая лучшая кафедра. Сегодня я на нее поднялась, думала, меня никто не вспомнит. Пришла к своему куратору и он, не поднимая глаз: Ну и где ты? А он мне обещал поставить автомат, если я замуж выйду. Даже сегодня на кафедре мне говорят: Насть, ну ты где? Когда я сказала, что у меня свой стартап, спросили: ты замуж то вышла? Нет, не вышла. А почему не пошла на нормальную работу?». Вместо нормальной работы на оказалась в бизнес-школу EY, где ей «просто не хватало общения. Потому что пока я училась в универе, у меня была такая группа, что все не общались. У нас не было не то, чтобы никакого нетворкинга, никакой командной работы… и мне просто хотелось с кем-то реально поговорить. я не думала про стартап, но мне хотелось чего-то инновационного. В какой-то момент я подумала, что не хватает какой-то сети для нетворкинга». Вот так и появился стартап Connect+.

Трио выпускников рассказали о своем пути к бизнесу с нуля, подтверждая главную тему лекции – «Развивать свой бизнес после окончания Бауманки — легко!». Им, и всем, кто хочет окунуться с головой в эту неведомую стихию, напомню слова Натальи Касперской. Выступая с лекцией в сентябре 2014 года, она пояснила свое отношение к предпринимательству:

Вы мне предлагаете агитировать за предпринимательство? Не идите в предприниматели! (Смех). Если серьезно, то я не считаю, что это правильно – агитировать за предпринимательство, потому что это высокорискованная деятельность, к которой человек либо имеет склонность, либо не имеет. Если имеет, то ты его никуда не загонишь – он сам полезет куда-нибудь на вершину, будет карабкаться за чем-нибудь на пик, и чего-то там искать… если у человека нет склонности к предпринимательству, человеку не стоит этим заниматься, потому что рассказывают легенды о том, что предприниматели – это успех, это большое богатство, это деньги. Да, это, правда, но из 100 компаний реально успешными и богатыми становится одна, а 99 устилают дно, они становятся планктоном, на котором всё остальное растет.

Как тут не вспомнить слова Билла Гейтса: В любое время уходите и создавайте свое дело — а в Гарвард/Бауманку вернуться никогда не поздно!

Фото Сергей Кушлевич и Сергей Злобин

ВАМ ДОЛЖНО БЫТЬ ОЧЕНЬ ПРИКОЛЬНО С ВАШЕЙ КОМАНДОЙ ИЛИ КАК МЕНЕЖЕРИТЬ ЛЮДЕЙ

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Новости КЛИП, Отчеты об открытых лекциях

24 сентября 2019 года в публикации Красноярский студент изобрел куртку, которая поможет находить пропавших людей речь шла о студенте Сергее Маленюк и его изобретении. Он, оказывается, придумал куртку, которая поможет найти потерявшегося человека и представил проект и прототип в  финале проекта «Технологические стартапы», который организовали совместно СФУ и КРИТБИ. « Проект ещё сырой, планируется сделать так, чтобы проводов видно не было вообще, то есть ее обладатель даже не поймет, что это «умная» куртка», — рассказал  Сергей и отметил что «такая идея возникла у него после того, как он узнал, что по статистике ежегодно пропадают 50 тысяч детей, часть из которых кончается трагически». Цена предварительная куртки 13-15 тысяч рублей. В тот же день Клуб инженерных предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана провел открытую лекцию «Все истории успеха — ошибка выжившего» Алексея Хахунова, генерального директора компаний R-SEPT и Dbrain. А при чем тут куртка красноярского студента? Дело в том, что из аудитории 433 она после лекции таинственно исчезла, через полчаса нашлась и теперь Сергей Кузнецов пытается вернуть её Алексею.

В начале лекции я рассказал, что 24 сентября на форуме BIS Summit 2019 встречался с Натальей Каперской, спросил у Алексея о том, что она сказала, когда я поведал ей о подвигах нашего героя.

Алексей:

Сам разберется.

Андрей Кузьмичев:

Он достала свою визитку и говорит: передайте, пожалуйста, Алексею, я её и передаю.

Алексей:

Спасибо большое!

Потом я напомнил Алексею и аудитории о том, что все стартапы проходят стадии/этапы. «Сначала они радостные и веселые, как Юлия (она начинала проект КЛИП), которая  тиграми обнималась, когда у нее свадьба была. Это называется «первый» шаг стартапа, когда любой, кто основывает, барышня или молодой человек, или пожилой человек; а потом есть то ли «выход», когда матерый предприниматель, не такой как Алексей,  кстати, он сегодня похож на Стива Джобса. Тот тоже ходил в черном свитере и кроссовках, правда у него кроссовки другие были, короче, есть термин, который для всех, кто с нуля организует свои бизнесы, очень печальный. Кто из присутствующих не знает такой «нехороший» термин, он уже заплеван, я имею в виду Силиконовую долину. И вот в этой Силиконовой и прочих долинах, включая наши долины, например, Титановую, есть такой термин, который на самом деле очень плохой. Он тоже называется долина, только внутри термины нехорошие – долина смерти».

Потом Юлия помогла Алексею выбрать из аудитории трех участников, которые помогли бы ему понять, какие качества нужны человеку, который оказался в долине смерти?

Вышли Тамерлан, Юлиана, Ибрагим. И после двух минут на доске они написали свои слова.

Юлиана

Самоуверенность

Целеустремленность

Оптимизм

Умение подняться

Любовь и вера в свое дело

Тамерлан

Храбрость

Настойчивость

Холодный ум

Терпение

Жизнерадостность

Ибрагим

Хитрость

Креативность

Отвага

Самоуверенность

Находчивость

Алексей поблагодарил их за работу и пояснил свою задачу как лектора:

Я считаю, что тема лекции – ответ на вопрос как пройти долину смерти. Для того, чтобы пройти долину смерти вы должны не любить компанию, идею или вообще какой-то ваш внутренний продукт, который вы делаете. Вам должно быть очень прикольно с вашей командой. Если вы собрали правильную команду, то вам на самом деле без разницы что делать и меняясь в процессе создания своего продукта, вы переходите долину смерти. Если посмотрите на любую крупную компанию, стратегически каждая из них проходила три так называемых пивота (А.К. –pivot – разворот). Пивот – это глобальное изменение бизнес модели, рынка или самого продукта. Я не буду рассказывать про «химию» стартапов, я буду делиться своим опытом.

Обращаясь к Юлиане, Ибрагиму и Тамерлану он заметил:

У вас была, правда, хорошая попытка! Вы почти всё указали правильно, если пройдете это еще пару раз, то точно бы получился правильный ответ!

А потом пошла сама лекция, где в самом начале Алексей признался:

Для меня это будет первый опыт, когда я буду рассказывать не про компанию, которую мы сделали, не про продукты, я буду рассказывать о том, как мы можем что-то подобное повторить. То что у меня получилось – я взял свои заметки за пару лет, передумал всё, что было про команду, собрал из этого такие выводы, к которым я внутри пришел. И они абсолютно точно не претендуют на истину. Вы можете быть с ними не согласны, они могут быть ошибочны, это просто мой житейский опыт, который я получил, который я увидел в компаниях, с которыми мы вместе развивались. Вполне вероятно, в вашей жизни он может быть исполнен по другому. В ходе нашей дискуссии я хочу поставить под сомнение идею о том, что сама по себе идея человека – то, что вы придумали как будущий Гиннес, оно не представляет хоть какую-либо ценность. То, что реально представляет ценность – это ваше умение его исполнить, донести до рынка.

«С чего начинается Родина» — слова из песни Вениамина Баснера на слова Михаила Матусовского из кинофильма «Щит и меч» 1968 года знакома многим. Слова Алексея «С чего начинаются все компании?», пока не стали хитом:

Они начинаются с того, что есть команда, которую дальше называют основатели. Первая компания занимается роботизацией молочных ферм – мы сделали роботов, которые кормят и доят коров. Это сложный и брутальный стартап, где нужно делать огромные железки, паять платы – достаточно тяжело индустриально. Есть вторая компания Dbrain – там делают продукты на основе машинного обучения. Это уже искусственный интеллект и мы помогаем крупным компаниям внедрять его у себя – основной продукт, который мы делаем, это своеобразный конкурент продукта компании ABBYY. Мы делаем распознавание документов и предоставляем сервис, который всё проверяет и верифицирует.

Вот так лихо представил себя уважаемый лектор, как тут не вспомнить слова: «Здравствуйте, возьмите меня к себе жить» из Простоквашино. И вот тут Алексей поведал о своем опыте создания бизнеса так:

У меня было три опыта партнерства. Я хочу с них рассказывать свою минимальную историю. Первый бизнес я начинал делать фактически сам – то есть я был сам собой, мне не надо было ни  кем договариваться. Я мог сам выбирать продукты, рынки и всё, что угодно. Второй бизнес я строил с одним крупным олигархом в России. И был третий бизнес, который я строил со своим текущим партнером Димой Мицкевичем – это опытный предприниматель, которому сейчас 34 года. Они предыдущую компанию продали в Киеве за 24 миллиона долларов. Он взрослый и классный предприниматель.

Еще одно важное уточнение из Простоквашино – «С ума поодиночке сходят. Это только гриппом все вместе болеют» и вот мнение Алексея о советах:

Первый мой своеобразный совет, который я вам хочу дать, он про то, что не пытайтесь сделать компанию один или одна. Это связано с тем, что в любви к своей идее вы не видите своеобразной зашоренности одному гораздо тяжелее, чем вдвоем. Когда вам двое, вы вольно или невольно начинаете задавать друг другу вопросы, которые ставят под сомнение правильность того или иного выбора: в каком направлении вы будете это делать, по какой модели будете это продавать, кого будете нанимать и кого будете не нанимать. Когда я делал Dbrain, у меня существовал мой внутренний риск того, что я думал – раз у меня есть партнер, значит, партнеров должно быть три, чтобы вы приходили к консенсусу. То есть – два человека говорят про одно, один говорит про другое, мы говорим: этого нафиг, мы правы, будем вот так делать! На самом деле получилось, что и это неправда! Потому что когда вас двое, вы легко находите, если слушаете друг друга, очень важное решение. Они очень часто компромиссные для разных сторон. Но у вас всегда появляется необходимость сначала как минимум для себя объяснить, а почему вы этого человека решили не нанимать. Когда вы внутри себя решаете, вы говорите, он классный, чего-то умеет, я его возьму, когда вам нужно ответить перед своим партнером, вам нужно реально формулировать критерии, по которым вы решили – вот его плюсы, вот его минусы. И в этом партнёрстве, в котором вы постоянно валидируете друг друга, это классно! И второй смежный вывод – я не знаю, насколько это повторимый кейс, — мне он дал очень многое, это когда у меня партнером у меня стал предприниматель, который намного круче, чем я. Потому что за полтора-два года я стал акселирировать в себя все знания, которые у него были, весь его опыт и очень сильно в этом прокачался. Когда мы начали делать компанию, будучи студентами, мы были все равные и очень классные. Но это было очень сложно. Мы допустили такое количество глупых ошибок, которые можно было не допускать, от того, как мы подписывали соглашения с инвесторами, заканчивая тем, где мы выбирали первый офис. Он казался нам самым важным. Но ведь есть люди, которые могут всё это делать. Когда я начинал делать Dbrain, я думал, что ему будет скучно. Но есть такая эмоциональная горячая кровь, которая хочет вместе что-то сделать – и всё!

Врачи, услыша про эмоциональную горячую кровь, начали бы проводить исследования и искать тех, у кого она именно такая. Защитили бы не одну диссертацию, сообщили бы об этом на форумах своим конкурентам. Но все они, на мой взгляд, забыли еще одно правило из Простоквашино: «А я и не просил меня вытаскивать. А я, может, и не тонул вовсе. А я, может, подводным плаванием занимался!». Вот и Алексей вновь о своем:

Это про партнерство. Поэтому, если вы хотите сделать компанию, если хотите заниматься своим бизнесом; очень классно, если вы сможете найти человека, с которым сможете это делать вместе. При этом идеальный баланс – если вы являетесь один технарем, другой не является технарем. Если у вас два технаря, вы будете одинаково зашорены в одном и том же направлении.

Напомню всем, что слово шоры появилось в русском языка из польского, где szory – сбруя, упряжь. И тут же вдогонку из Простоквашино «А если бы твоя корова поумнее была, она бы не молоко давала, а воду газированную. Пепси-колу, например! Ну, или квас!». Это я к тому, что в любом деле, даже в выступлении, нужна передышка, ведь потом Алексей продолжил:

Вторая часть, когда мы начинаете нанимать первую команду. Вас становится пять или десять человек. Это могут быть ваши одногруппники, кто угодно, вам надо придумать друг другу роли – как вы будете их называть. Всем мы выдали начальниками с названиями должностей – они все были chief of sale, head of machine-learning. Всё, что угодно – как хочешь, чтобы тебя называли, напиши это на визитке. Я потом находил аналогичные истории в других компаниях и поэтому вполне вероятно, что они могли повториться. В чем проблема и откуда она появляется? Когда вы начинаете расти, человек теряет понимание, что надпись на визитке может напрямую не соответствовать его обязанностям. И у вас появляется конфликт  — у меня же написано chief of sale, а у нас есть еще два продажника и они мне не подчиняются напрямую.  Ты говоришь: мы взяли классного чувака, у него пять лет продаж, давай он будет начальником. Он говорит, но у меня же записано, смотри! Вот этот конфликт эго почти всегда происходит. Когда мы делали в последний раз, мы пришли к следующему: большинство проблем можно решать разными способами. Мы решили так: поделили людей на команды и просто людей пронумеровали. В общем у вас не существует Junior, Middle и так далее, нет head, chief и чего-то еще.

Подтверждаю слова, что не только в стартапах такое творится. Рикардо Семлер, автор книги «Маверик», пишет: «Придумайте должность, наиболее подходящую для вас, с вашей точки зрения, и впечатайте ее сюда». «В Semco позволено писать на визитках все, что душе угодно, — пишет Семлер и добавляет, — У меня лично визиток вообще нет, так что проблема с титулом отпадает». Зато у одного из руководителей написано: «Блистательный фараон, ответственный за поставки». А какой ответ будет из Простоквашино, вот он – «Он о зайцах думает! А о нас кто подумает? Адмирал Иван Фёдорович Крузенштерн?». Почему, потому что команда у Алексея прибавляется, в смысле веса:

А теперь про то, чтобы у вас команда состояла из пяти – десяти человек. Нам уже почти три года. Мы начали исправлять это год назад. Из чего состоит термин МЫ ЛЮДЕЙ НАНИМАЕМ К СЕБЕ В КОМАНДУ? Так получилось, что у нас появился новый взгляд на компанию и мы уволили из 35 человек больше 10-ти. Потому что поняли, что допустили очень много ошибок в том, как и кого мы нанимали, и как это всё работает. Я по ходу буду давать вам какие-то книжки. Вдруг это будет интересно, и вы сможете их почитать. Первая, которую я всем советую, это книжка, которая называется who.

Джефф Смарт, Рэнди Стрит

Кто. Решите вашу проблему номер один. М, «Манн, Иванов и Фербер», 2017.

Это книга, которая рассказывает, как должен выглядеть процесс найма. В чем есть ошибка найма, которая есть почти во всех российских  компаниях и нет в крупных зарубежных? Там вы этого не увидите. Когда вы нанимаете людей, их следует проверить на четырех больших важных блоках. Первый блок – это ваши прямые обязанности. Вот вы нанимаетесь на роль инженера. У вас проверяют умение что-то собирать. Классное и необходимое умение, оно очень нужное. Но оно одно из четырех больших блоков. Как проверить? Можно тестовое задание давать, можно спрашивать, могут быть разные истории. Второй большой блок, который часто игнорируется, это так называемый cognitive abilities. Это умение человека получать новую информацию, обрабатывать и решать какие-то задачи с новыми модулями. Для того, чтобы у себя начать проверять вот эту роль, мы у себя сделали следующее: мы выделили для каждой роли кейсы, которые для нас сейчас очень актуальны, когда нам надо решить какую-то проблему. Ты подходишь к человеку и говоришь: расскажи, как её будешь решать? И тут ты должен проверить его логику мышления: как он смотрит на дело, как он спрашивает. И вы заметите, что человек что-то умеет, и то, что он может чему-то новому научиться. Очень часто получается так: есть закостенелые классные специалисты, которые очень круто делают свою работу. Но проблема в том, что требуется умение адаптироваться: вы должны менять софт, который вы разрабатываете, должны менять способы сварки, пайки, появляются новые и надо их изучать. Если человек умеет на текущий момент что-то делать и не умеет дальше развиваться, это вам не нужно, особенно если вы стартап.

И вновь нам поможет классика Простоквашино: «А я все чаще замечаю, что меня как будто кто-то подменил…». Ведь Алексей берется за очередной вопрос:

Третий большой блок – это история про мотивацию. Что из себя представляет мотивация людей? У нас существует два типа мотивации. Первый тип мотивации внешний, когда вы приходите на работу и вам говорят: ты не пришел в девять, тогда 500 рублей штрафа, ты не проработал до пяти, тоже 500 рублей штрафа. Это примеры негативной внешней мотивации. Но она может быть и позитивной – говорят, вы продадите что-то, мы вам 500 рублей доплатим за это. Суть в том, что наличие внешней мотивации долгосрочно, несколько раз научи-доказанная история токсична, т.е. если вам для того, чтобы заставить себя что-то делать нужна внешняя мотивация, это очень плохо. Приведу более нерабочий пример, чтобы вам было понятно. Вот вы хотите начать бегать, я здоровее буду, лишний вес сброшу, придумайте оправдания для этого. И дальше есть два варианта того, как вы можете бегать: в первом варианте можете бегать так – я должен пробежать 40 километров, когда пробегу 40 километров, буду самым классным бегуном. И вы каждый день, изнемогая, пытаетесь пробежать 5, 6. 7, 8, 10 километров. На самом деле, это путь, который почти всегда обречен на провал. Есть индивидуумы, которые пробегут 40 километров, их будет очень мало. Скорее всего, на третий день вы будете ненавидеть утро и  необходимость выйти на улицу. И вам будет хреново просто. Другой вариант – начать бегать и для того, чтобы пробежать 40 километров, вы пытаетесь искренне влюбиться в то, что вы бегаете. Выходите на улицу и говорите: охренеть, классный воздух, тут нет людей, нет машин, просто офигенная другая Москва, которую вы можете увидеть только утром. Вы выходите и начинаете получать от этого удовольствие. И вы создаете для себя абсолютно внутреннюю мотивацию любви к бегу. Скорее всего, вы тогда сможете пробежать двадцать и сорок километров, вы можете каждый день это делать. Вот в этом третьем блоке вы проверяете – человек в работе находит внешнюю мотивацию или внутреннюю. Вот есть человек, которому охрененно писать код,  У меня есть классный разработчик и я его приведу в пример: он в Островке дошел до роли технического директора. Это большая компания. Но он говорит, я хочу быть разработчиком, я не хочу быть менеджером! Он в офисе бывает раз в месяц, сидит дома в 100 километрах от Москвы и пишет код, потому что это приносит ему дичайшее удовольствие. Если я буду ему говорить: пиши отчеты, это не будет приближать его к улучшению качества написания кода. Это будет внешний стимул, который я должен ему навязать. Он нашел себя в этом деле. Ему прикольно! Основная идея в том, что вы можете влюбиться в любое дело, которое делаете.

Если этот офигенный текст прочитает преподаватель по мотивации из МВА, он вздрогнет не от формы, а от содержания: оказывается, это работает. Пусть и он повторит слова из Простоквашино: «Средства у нас есть. У нас ума не хватает». Но Алексея и этим не остановить:

Четвертый большой блок – это leadership. Это умение человека общаться с другими людьми. И это еще один интереснейший блок, который мы особенно в начале, не проверяли, но если у человека вдруг появится подчиненный или люди в других отделах, как вы будете строить коммуникацию. Тут очень хочется сделать небольшую отсылку к тому как можно менеджерить людей и как не менеджерить людей. Вот классический кейс, который мы даем: мы говорим, представь, что у тебя есть команда из трех человек. Один человек почему-то перестает работать нормально. Месяц или два ничего не получается у него. Что ты будешь делать? И дальше проверяешь, какие механизмы у другого человека могут быть. И здесь абсолютно аналогичная вещь в том, что первое, что мы можете у себя найти внутренняя мотивация, а второе понимаете, что у другого человека тоже должна быть внутренняя мотивация. Или её надо создать. Первый вариант – сходи в отпуск, оклад тебе повысим, еще что-то сделаем. Либо второй кейс – мы его заставим работать, будем контролировать и лучше за ним смотреть….я искал аналогии для своих взрослых сотрудников, нашел, как мне кажется, очень классный пример о том, как менеджерить людей. Я говорю: представьте, что люди, которые находятся у вас в команде, это ваши дети, такие же как дома. Вот если вы за своих детей до 18 – 20 лет будете решать все проблемы, вы говорите: у тебя проблема, сейчас я её решу, ты что-то не так сделал, на леща! В общем, все плохие механики материнства/отцовства, которые существуют, они на самом деле существуют в текущем менеджменте. Другой вариант, который может существовать в менеджменте – это когда у человека проблема, он не решает за него проблему, он вместе с ним садится за стульчик рядом и говорит: ОК, и вы вместе начинаете генерировать способы её решения.

Менеджерить или нет, вот в чем вопрос? Версия Алексея, конечно, важна и, быть может, войдет в курсы по менеджменту, ведь как сказано в Простоквашино: «Что это мы все без молока и без молока… Так и умереть можно!». Но он на этом не останавливается и указывает на еще одну ошибку в стартапе:

Оказывается, в России найти людей на многие роли очень сложно. Чаще всего они во многом компромиссные. Мы нашли еще одну ошибку, которую допускали, она существует в стартапах и почти её нет в корпорациях. Когда вы начинаете хоть чуть чуть расти, вот вас было пять человек и вы пониматете. Что вам кто-то нужен, вы начинаете искать людей в момент, когда они вам очень нужны. Вот нам нужны разработчики! Срочно публикуем вакансии, пишем всем знакомым. Как мы от этого избавились? Мы определили для себя ключевые роли, которые нам почти всегда будут нужны. Не важно, на какой мы находимся стадии. И вы, независимо от укомплектованности вашей команды, постоянно ищите и смотрите людей, которые вам нужны. Когда вы это делаете постоянно, у вас появляется очень интересное свойство понимать кто классный, кто не классный,

Вот так легко Алекей решил серьезную проблему найма. Как тут не обратиться вновь к Простоквашино, где есть такой перл: «Вот он, этот коварный тип гражданской наружности!». Ведь всё, что аудитория до этого услышала, упирается в еще одну нематериальную ценность – в культуру, по версии Алексея:

Команда, которую вы делаете, она, на самом деле, в первую очередь образовывает культурный слой, каждый новый человек, который будет туда попадать, будет только его перенимать он почти не будет приносить ничего нового. Есть офигенная книжка, которая называется The Culture Code/Daniel Coyle

Койл Дэниел

Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций. М., КоЛибри, 2018

Это книга, методичка, о том,  как сделать культуру своей команды. Это была одна из немногих книг, когда мы брали весь наш офис, мы читали три главы большие, садились вместе и думали, как нам из этого что-то перенести к себе в команду. В России есть книжка от создателя Вкусвилла, это полностью про культуру.

Щепин Евгений

ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так. М., Альпина Паблишер, 2019

Про то, как у людей создавать не внешнюю мотивацию, а внутреннюю. Первое и самое важное, что не может существовать у вас в культуре, это то, что мы называем токсичностью. Токсичность – это как вы на самом деле общаетесь с людьми, как воспринимаете их идеи, как вы слушаете других сотрудников, которые вместе с вами работают. Я приведу несколько примеров, которые у нас происходили. Кто-то предлагает идею. Вы говорите: давайте, предложим, как её сделать. Кто-то говорит: давайте попробуем вот таким способом. И другой человек говорит: вот эта идея полная фигня, мы не будем её делать! Как бы ты пришел к тому, чтобы это предложить! Вот у этого поступка есть важное долгосрочное следствие и чтобы его оценить, люди перестают чувствовать себя безопасно в компании. Они перестают чувствовать себя не в безопасности, чтобы выказывать свои новые идеи. Они перестают чувствовать себя в безопасности, чтобы критиковать, как ни странно. И всё может быть очень тоскливо. Вторая часть культуры, её очень тяжело было найти, мы долго до нее докапывались, это история про разгон негативных новостей в команде. Есть два варианта. Первый вариант: кто-то говорит, слушай, по моему, мы все умрем, ничего никому не продадим, это фигня, он никому не нужен. Мы просто занимаемся чем-то ужасным. И этот период у многих существует. Это нормально. Есть две версии того, как ему отвечает человек. Первый вариант – он согласен и они начинают вместе разгоняться, уходят в это. Это потому, что нам приходится быть солидарными с людьми. А есть другой вариант культуры, когда он говорит: блин, ты чего, всё реально офигенно, смотри – вот это офигенно, вот это офигенно. Если тебе чего-то не нравится, давай мы вместе это поменяем. Вот такие ответы определяют то, мотивация внутри команды будет расти или будет умирать. Мы с самого начала компании начали делать следующее: каждую неделю публикуем в чатике анонимный опрос, где мы спрашиваем (от 0 до 10 у нас шаг) – оцените свою мотивацию, в каком вы находитесь состоянии. Мы начали вводить механики людям, которые находятся в демотивации и депрессии. Получается реальная картина и на нее очень прикольно смотреть по неделям.

Алексей не только сам говорил, он и на вопросы отвечал:

Что вы делаете, если у кого-то депрессия?

Алексей

Нужно создать возможность человеку выговориться в достаточной безопасности, проговорить и понять, что происходит. Есть два варианта. Первый – никаких проблем на самом деле не существует и у человека есть неправильная информация. Он проходил мимо разработчиков и услышал «ничего не работает». Блин, ничего не работает! И он ушел с этим куда-нибудь. Второй, более вероятный сценарий, что у человека есть проблемы, связанная не с работой – жена и дети, девушка и родители. Они его внутри мучают, а он на работу немножко это выплескивает. И человеку нужно просто об этом поговорить. Когда нам стало больше 10 человек, мы ввели обязательную практику, которая называется фитбэксессия. Что она из себя представляет? Вы каждые три месяца берете четыре человека, с которыми вы работаете,  и вы пишите три  важных ответа: что человек сейчас делает очень классно; у человека есть потенциал и он его не реализует и что вас раздражает в человеке, что вы не можете воспринимать. Все кто работают, находят время, чтобы сесть и поговорить по списку о том, что их волнует. После этого вы берете четыре фитбэка и вы разговариваете с основателями, и выбираем, смотря на эти списки, так называемых бади – это чувак, которому ты больше всего доверяешь в компании, с которым вы кореша, и вы учитесь друг другу сигнализировать, когда вы должны придумать активность, когда вот это вытаскивает. Сейчас у нас появилась девушка, роль у которой  HR, она ищет людей на вакансии, у нее есть важный блок работы с теми, кто приходит в компанию, у нее есть три месяца, когда они адаптируются. У нее нет формы отчетности, как у нас, основателей, она старается для всех выступать в роли своеобразного психотерапевта. Наша голубая мечта – мы хотим взять штатного психотерапевта.

Вопрос: какие ошибки вы совершили в стартапах?

Алексей:

Главная ошибка, которую я один раз совершил — в 23.51 согласовал форму инвестиционного договора, в 9 утра приехал её подписывать. А там была другая. На 140 страниц и я ее полностью не перечитал.

Среди участников встречи выделялась скромная фигура преподавателя с кафедры СМ 7. И вот Сергей Анатольевич Воротников нашел слова для момента:

Друзья, я никак не ожидал, пришел Лешу послушать и совершенно не планировал никуда выходить. Лешу послушать всегда было приятно. Что касается нас, взрослых, мне кажется, главное, что мы должны делать, не мешать молодым людям реализовывать свои идеи. Алексей был и есть максимально креативный человек, с ним всегда было приятно общаться и я специально пришел послушать. Обращаюсь к старшим – преподавателям, — наша задача, если человек что-то хочет, конечно, максимально помочь. Темы дипломов, конечно, они рождались вместе, интересная была история, романтическая. Я искренне верю, что Леша пойдет и дальше. Мне очень приятно, что тут присутствуют наши ребята с кафедры. Я их попросил прийти. Я сам не умею делать этих стартапов, но я умею завязывать нетворкинг, завязывать узелки. Пытаться связывать людей друг с другом.

Вот такие у нас замечательных и скромные люди работают.

В финале аудитория оценила

Артистизм

Ораторское искусство

То, что Алексей донес, что хотел сказать!

Почти вся аудитория выставила Алексею по каждой номинации 11 и 12 баллов! Так и хочется вновь сослаться на Простоквашино: «Попрошу внимания! Сделайте, пожалуйста, умные лица! Я на вас фотоохоту начинаю!».

Фото Сергея Кушлевича и Сергея Кузнецова

ДЕНЬГИ ЛЮБЯТ ЛЮДЕЙ ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННЫХ И ЗАТОЧЕННЫХ НА РЕАЛЬНО СУЩЕСТВУЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Новости КЛИП, Отчеты об открытых лекциях

6 мая 2019 Компьютерра опубликовало статью КАК СТАТЬ МИЛЛИАРДЕРОМ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ. В ней Михаил Ваннах пишет о проблеме всех стран, о теории социальной мобильности, позволяющей обычным людям через социальный лифт резко улучшить свое материальное благосостояние и жизнь! Он ссылается, в частности, на статью Bloomberg Russian Gamer Brothers Are the Newest Hidden Billionaires, где речь идет о компании Playrix, основанной вологжанами братьями Бухманами, Игорем (ему 37 лет) и Дмитрием (ему 34). Компания оценена в $2,8 миллиарда и ежедневно в игры компании заходят 30 миллионов человек, а годовая выручка составляет $1,2 миллиарда. Стоит, конечно, прочитать о том, как сыновья ветеринара и служащей подшипникового завода стали миллиардерами, но важнее тот «случай», когда «поступившему в «пед» на «прикладную математику» старшему брату преподаватель рассказал, что в интернете можно продавать программы своей разработки» и вот братья «решили делать для продажи то, что знали и любили – компьютерные игры. В селах Вологодчины исстари резали деревянные игрушки – доходившие до ближайшего базара, откуда их мог привезти в другую губернию командировочный». Александр Атаманов, основатель компании HoverSurf, занимающейся разработкой различных летающих средств, также самолично устроил свою жизнь как хотел (и других, кто хотел, кстати), вспомнил детскую мечту и, как это здорово, осуществляет её, заявляя: «советую вам не гоняться за деньгами, а гоняться за той идее, той мечтой, которая у вас есть для того, чтобы сделать этот мир лучше. И тогда деньги в каком-то виде всё равно к вам придут. Потому что деньги любят людей целеустремленных и заточенных на реально существующие проблемы».

СИНИЦА В РУКЕ ПРИМЕРНО НА МИЛЛИОН ДОЛЛАРОВ

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Новости КЛИП, Отчеты об открытых лекциях

«Наша цель — создать Amazon Prime в мире аренды. Мы хотим, чтобы наша подписка была такой же простой, как поход в гардероб или примерочную», заявила Дженнифер Хайман, соосновательница и глава Rent the Runway. Недавно, как отмечено в публикации Инвесторы оценили сервис для аренды дизайнерских нарядов Rent the Runway в $1 млрд, основанный в 2009 году fashion-стартап из Нью-Йорка Rent the Runway стал единорогом! Примерно о том же 12 марта 2019 года заявил Евгений Лисовский, руководитель MAPS.ME: «Мы сделали новую концепцию и активно её прокачиваем. Это будет маркет-плейс типа как Amazon, Литрес с электронными книгами».

В самом начале лекции Сергей Кузнецов, соведущий, пояснил, как можно представить Лисовского: «Я начну немного издалека. Всем известно, что у каждого человека на планете есть мозг. Все мы умеем думать, размышлять и наше мышление зависит от того, где мы родились, с кем мы учились, с кем мы работали, как мы жили. И мышление у всех разное: будь ты дизайнер, будь ты технолог, инженер, конструктор. Я хочу разобрать с вами два типа мышления и начнем с мышления программиста. Расскажите, чем мышление программиста отличается от мышления другого человека?».

Получил такие ответы:

Структурный подход.

Алгоритмами мыслит.

а сам добавил, Я бы сказал, что программист умеет из сложного сделать простое. И я предлагаю пять вариантов.

Другая сторона медали, по версии Кузнецова, мышление менеджера.

Какие типы мышления есть у него, спросил Сергей аудиторию.  

Аналитический ум.

Лидерские качества.

Общение с людьми.

Евгений, в работаете в IT-компании, и одновременно вы являетесь маркетологом. Вопрос вам – какой тип мышления именно у вас?

Лисовский

У меня технический бэкграунд, техническое образование, а настоящее – бизнесовое.

Бедному собраться – только подпоясаться

Бизнесовый Лисовский в лекции напрягал аудиторию, мешая русскую речь с англицизмами, но держался уверенно и даже браво, ниже фрагменты выступления, где в самом начале он просто сказал:

Привет. Меня зовут Женя, я руковожу MAPS.ME, которая принадлежит моему другу. На самом деле я хотел бы идти не по презентации, а, может быть, хотел бы ответить наш ваши вопросы: как поднять бабла на свой проект, где искать бизнес-партнеров. Я расскажу сначала концепцию MAPS.ME, как мы развиваемся, почему у нас получается конкурировать с такими игроками как Google Maps, у нас основная аудитория не российская. Для тех кто не знает – это мобильные карты, которые работают без интернета, в первую очередь для путешественников. Мы является № 1 картами для путешественников.

Знающий дорогу не устанет

Далее Лисовский дал свою версию ответа на вопрос: кто использует MAPS.ME?

Если смотреть на список мировых проектов, исключить из этого списка локальных игроков, а у нас в России только 13 % аудитории, но мы Яндекс с картами ни считаем конкурентами на международной арене, потому что у их карт 99 % аудитории в России. Мы же размазаны ровным слоем по всему миру. Мы, конечно, будем в мире не на четвертом месте, но в топ 20 будем входить! У нас очень высокий рейтинг? – это как показатель того, что аудитории нравится то, что мы делаем. Мы растем органически – сейчас мы ничего не тратим в маркетинге, люди друг другу рекомендуют продукт.

В игре да в дороге людей узнают

У нас всё на английском – основной рынок не Россия, я думаю, что у вас английским всё хорошо. По крайней мере, обязательно должно быть хорошо, потому что в современном мире при создании любого бизнеса сразу надо думать о том, чтобы сделать его на весь мир.

Говорила мне своячинка, что на дороге бывает всячинка

Чтобы понять, как MAPS.ME формирует свою стратегию развития, надо было сначала понять, как выглядит сегмент путешествий. Сначала мы выставили себя как карты-навигаторы. Но проблема в том, что когда мы сделали опрос нашей собственной аудитории, для чего люди используют MAPS.ME, 96% аудитории сказало, что для путешествий. Вот и понятно, если ты приложение для путешествий, не надо быть локальным навигатором. Очевидно, что для такой навигации у тебя, например, обязательно должны быть пробки, очень качественные. Желательно на всю страну. А пробки – это суперсложная штука.

Понимая, что мы локальным игроком быть не можем, мы начали глубже анализировать сегмент путешествий: почему у нас такая аудитория, почему мы так растем? В путешествиях есть четыре больших сегмента – стадия мечты про путешествие, стадия планирования и стадия бронирования, где сидят всякие букинги и так далее. Минус этого сегмента в том, что нет ничего в последней стадии. В последней стадии сидит MAPS.ME. И я расскажу о том, что мы делаем, чтобы присутствовать по возможности на всем жизненном цикле. Потому что мы имеем некоторые ограничения по использованию.

Чтобы понять, как развивать продукт, помимо сегмента путешествий надо понимать аудиторию. Мы начали смотреть, как атаковать этот сегмент тревела, чтобы подвинуть других игроков на рынке. У нас 50 % аудитории – это поколение Z и Y. Молодая аудитория, которая путешествует по-другому. Старички путешествуют, как правило, так – ходят за гидом с зонтиком, гуськом идут… карты не нужны, нужно знать, где твой гид. Так, кстати, путешествуют китайцы, но они не знают ничего, кроме китайского. Есть такие соло-путешественники, их называют бомжи-трипы. Как правило, это очень молодая аудитория, есть и такой сервис – ты можешь бесплатно ночевать в хостеле, если ты делаешь определенную работу – моешь туалет, посуду и таким образом оплачиваешь свое проживание.

Опросы пользователей. Не обязательно иметь супер огромную аудиторию. В одном из стартапов у нас была база 16 000 пользователей. Этого оказалось достаточно, чтобы провести опрос и понять, куда двигаться дальше. Это я о сервисе Мойка-мойка для бронирования автомойки. Мы сделали один из таких опросов, отправили 300 000 пользователей на разных языках и получили 50 000 полностью заполненных анкет. Это очень хорошая выборка. Но потом надо проводить еще одно исследование и брать реальных пользователей, в том числе других приложений. Стоит так же исследовать публичную информацию в интернете – я часто читаю публичные отчеты компаний, вышедших на IPO. 

Еще один источник – всякие метрики внутри вашего продукта. Например, смотрите на возвращаемость вашей аудитории.

Умный товарищ — половина дороги

Есть понятие ДНК продукта. Собрав всю информацию, ты должен фокусироваться и понять, куда все-таки ты бежишь! И чем ты отличаешься от всех остальных! ДНК является, по сути, некой стратегией, способом фильтрации того, что не надо делать. Мы – карта для путешественников. Что такое ДНК в нашем случае? Мы сели и сформулировали некий принцип, когда у нас сформировался некий список задач по развитию проекта, мы поняли, что надо как-то фокусироваться. Задач 200 штук. Всё хочется сделать, но надо как-то приоретизировать задачи. Мы начали откидывать то, что не относится к ДНК. У нас простой принцип – скорость. Если попробуете MAPS.ME и попробуете Google Maps, увидите, что MAPS.ME работает быстрее. Почему так происходит? У нас есть собственная технология, дающая высокую скорость работы. У нас простота интерфейса, мы оптимизируем энергопотребление. Эмоции. Символ продукта – собачка, добавляющая эмоциональности. У гугла такого нет, у Яндекса такого нет!

Но мы делаем эту штуку для путешествий. Как мы планируем зарабатывать? У нас уже есть платные маршруты от разных поставщиков, от блоггеров… сейчас эта штука хорошо летит, уже порядка 12 % нашей аудитории их используют. Мы ожидает рост минимум раз в пять, запустили проект три месяца назад и это будет самый большой в мире каталог – такого совмещения карт с маршрутами в мире нет. Мы сделали новую концепцию и активно её прокачиваем. Это будет маркет-плейс типа как Амазон, Литрес с электронными книгами. Где будет куча поставщиков контента, пользователи смогут выкладывать собственный контент бесплатно.  

Далеко идти — не беги, а близко — торопись

У нас есть бизнес-модель – большая портянка – на пять лет вперед. На три года вперед. В ней всё расписано: какая аудитория, какая выручка. Какие другие показатели. Без долговременной стратегии можно не туда прийти. Мы, допустим, понимаем, что оф-лайн карты как сущность просуществуют недолго. Понятно, что прямо завтра интернет по всему миру не станет бесплатным. В мире всё равно будет достаточно много людей, у которых дорогой роуминг, там куча разных факторов. Поэтому мы и делаем каталог маршрутов, чтобы нам оставаться в сегменте тревела и быть большим и сильным игроком.

Дальние проводы — лишние слезы

Готовьтесь к тому, что в работе у вас будем много скучных вещей, не самых веселых. Понятно, что мы в Фейсбуке и Инстаграме такие веселые! У нас всё хорошо и клево. Между этим «хорошо» есть яма страданий, где вы занимаетесь самобичеванием, не спрашиваете себя «правильно ли я всё делаю»? Но это – нормально. Все предприниматели занимаются самокопанием, главное – не относиться сильно критично к себе. Могут возникнуть проблемы с мотивацией. Но это не значит, что надо всегда бегать с радостным лицом и говорить, что всё хорошо. Не будет всё хорошо: будет хорошо/плохо, хорошо/плохо… главное, что у вас есть основная миссия – сделать большой продукт международного уровня, который встанет в один ряд с крупнейшими игроками в тревел-отрасли. А это произойдет!

Вот таблица, где бизнесовые показатели – удержание аудитории, привлечение аудитории. Например, у нас есть пешеходная и вело навигация. А что если добавить к велонавигации статистику? Можно добавить. Но надо опросить аудиторию – будет ли она использовать такую навигацию, если мы добавим статистику? Но это не гарантирует, что это полетит! Надо пробовать! Еще показатель – монетизация. Есть функционалы, которые дают привлечение и удержание, но не дают денег.  Но, на самом деле, деньги придут позже.

В дороге и веревочка пригодится

Деньги, как их зарабатывать? У нас нет серебряной пули, к сожалению. Поскольку мы бесплатный продукт, а бесплатный потому, что мы не можем, будучи платным,  конкурировать с гугл мэпс, при прочих равных люди будут использовать Google. Зато у нас нет таких затрат как у Google на создание карт. Один Google Street View стоит 2 млрд долларов. Один раз сделал, надо еще раз сделать! Постоянно карты меняются. У нас есть семь источников монетизации. Все они специфические. Самый многообещающий – это наши маршруты! Мы будем брать подписку годовую. Пока они продаются по отдельности – каждый от 30 до 150 рублей. Мы просто щупаем бизнес-модель, смотрим, как она работает. У нас уже много продаж ежедневных. Дальше будем делать подписку и в мире подписная модель работает достаточно хорошо. Вы платите за безлимитный доступ к каталогу и здесь появляются нормальные деньги. Есть не влетевшая гиперлокальная реклама для малого бизнеса. Бизнес ресторанный хочет больше аудитории сделать себе, но находится не в самом хорошем месте. Как сделать это? Расставить людей с листовками? Мы сделали платформу, на которой бизнес может самостоятельно покупать рекламу. Проблема в том, что бизнес в гулле заявляет права на свое место, надо подтвердить, что вы являетесь владельцем. У нас это делается без необходимости что-то подтверждать: кто заносит деньги, тот и владелец бизнеса.

Вопросы обрушились на Евгения:

Вы писали о том, что надо на работе чувствовать себя как владелец этой работы и получать от нее удовольствие. Поясните, пожалуйста, что это такое?

Там есть такой момент: даже если работаешь по найму, работай как собственник.

У вас были разные проекты. Что вы сделали самое интересное?

У меня техническое образование – я радиотехник-инженер по специальности биомедицинские медицинские аппараты и системы. Мне тогда казалось, что это супербудущее: я закончу учиться и тут биотех везде на улице. К сожалению, такого не произошло. У меня на четвертом курсе родился первый сын и тупо надо было зарабатывать деньги. Тогда у меня не было еще концепции работай как собственник, мне просто нужны были деньги, чтобы содержать семью. Я искал работу. До того, на первом курсе я разрабатывал сайты. Писал движок на программе ? сделал три интернет-магазина. Но денег было недостаточно. Решил искать работу по найму веб-программистом или сисадмином. Но, поскольку у меня был английский язык, я получил его, учась на первом, втором и третьем курсе института, пришло мне предложение о вакансии интернет-маркетолога. Я прихожу на собеседование и меня чувак гонял тестами, спрашивает: тебе нравится интернет-маркетинг? Я думаю – это я делал, делал, поисковую оптимизацию делал, это ж маркетинг, делал,  — говорю: Конечно, интернет-маркетинг это вообще мое! На самом деле я был типичным технарем, немножко интровертом, поскольку компания была международная, тогда. Это был 2004 год у них даже не было русского сайта. Им нужен был сотрудник, свободно владеющий английским языком. Мне говорят: ты понравился, есть соперник на твою вакансию, но он старше тебя, а ты молодой и у тебя есть английский язык. Пять дней поработаешь без оформления, если всё будет нормально, мы тебя берем на работу. мне очень понравилась работа – международная компания, в 2005 году мы поехали в Германию, я увидел мир другими глазами и это сильно расширило мой кругозор. Там я работал очень вовлеченно. Но сам проект был очень ограничен в развитии – я реально много вкладывал, в какой-то момент пришел к основателю компании и сказал, я хочу уровень партнера, потому что в кризис мне удалось сделать большой прорыв.

Он мне сказал: спасибо тебе.

Я сказал: тогда я уйду.

Он сказал: ну и уходи.

Это был 2009 год уже, зарождалось движение стартапов. Пошли первые большие стартапы. У меня было дикое желание пойти в стартап. Я искал работу и один из вариантов был в компании Luxoft, там предлагали неплохой опционный пакет. Luxoft недавно продался за миллиард долларов и я, наверное, получил бы большой пакет акций. Но работа не в деньгах – если тебе от работы нужны только деньги, то никакого удовольствия ты от работы не получишь. Я пошел в стартапы и проектом стал КупиБонус – купонный проект. Это было суперкруто, потому что мы стартапили его с такими классными ребятами. Там тоже много чего интересного хлебнул – мы за полгода проделали огромную работу! Я считаю, что тот объем работы, который мы проделали в проекте, был больше, чем я сделал в предыдущей компании за шесть лет! Я понял, что мне интересны большие и динамичные проекты. Купонную систему, она не долго просуществовала, это был такой мыльный пузырь, мы делали с Женей Миропольским и Мишей Коноплевым. Работали по 16 часов! Они сейчас вместе в компании WeWork. Почему я ушел из предыдущего? Пришли не очень адекватные инвесторы. Мы с ребятами запускали интернет-магазин детских товаров. Там много чего было интересного с точки зрения опыта. Но проект загнулся. После этого я пошел в Литрес. В 2011 году. Там был мощный мобильный прогресс. На момент ухода у меня была доля в компании, я добился того, чего я хотел! Я всегда хотел определенную долю в компании! Быть сооснователем, хоть и миноритарием! В конце 2015 года уже я понимал, что мы сделали столько всего в развитии продукта, что скорее всего я не досижу – у меня было условие опциона и я должен был доработать до апреля 2018 года. Но уже в конце 2015 года я понимал, что мне нужно что-то другое. Я запустил стартап Мойкамойка. Начал заниматься консалтингом. Подвернулось совершенно случайно в начале 2016 года – я приезжал в Mail, чтобы обсудить интеграцию Литреса в Однокласники, и там познакомился с Юрием Гурским. Он руководил MAPS.ME и предложил мне возглавить проект. Я долго думал, потому что здесь у меня синица в руке примерно на миллион долларов. Это сумма, от которой мне пришлось отказаться,  чтобы возглавить MAPS.ME. я долго думал, но ни о чем не желаю, потому что тот масштаб, который сейчас в проекте – это мировой. И, конечно, не все решают деньги!

Самойлов Владимир Борисович так разоткровенничался в ноябре 2018 года на лекции Максима Кандлина: Что приятно: вот смотрю на Максима, я перед лекцией прочитал Илона Маска в оригинале, практически один в один. Я не удивлюсь, если от шпинделя мы перейдем к космическим полетам, совсем немножко осталось. Мне тоже приятно вспоминать лекцию Евгения Лисовского, я напоминаю ему и всем, кто хочет сделать что-то хорошее, слова Джеффри Престона Безоса (Jeffrey Preston Bezos), основатель компании Amazon, который как-то сказал: Если вы зациклены на ваших конкурентах, то вам придется ждать, пока они что-либо предпримут. Но если вы заботитесь о своих покупателях, то вы способны придумать что-то новое.

Фото Николая Демчука и Давида Габриэляна

НУЖЕН РОБОТ, КОТОРЫЙ БЫ ОКУПАЛСЯ ЗА ДВА ГОДА

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Новости КЛИП, Отчеты об открытых лекциях

В свежей публикации Единороги-2018: 9 стартапов, сорвавших в этом году наибольший куш Кристин Лагорио-Чафкин автор Inc.com, пишет о компаниях, привлекших более 1 млрд.$ в минувшем году! Вполне возможно, что данный тренд, а речь идет только о компаниях из сферы сервиса, лопнет в ближайшее время — Андрей Спиридонов, основатель и генеральный директор производственной компании Aripix Robotics (а он в 2018 сумел привлечь в проект 500 000 $), выступая 18 декабря в клубе инженерных предпринимателе МГТУ им. Н.Э. Баумана на вопрос: Сколько будете стоить? Тут же ответил: Сейчас сложно оценку давать. Я думаю, мы через три года должны вырасти в 20-30 раз.

ШПИНДЕЛЬНАЯ ИСТОРИЯ – ЭТО ДОСТАТОЧНО МАРЖИНАЛЬНЫЙ БИЗНЕС

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Отчеты об открытых лекциях

Вот замечательный артист Владимир Меньшов недавно выдал такую фразу: (Еженедельник «Аргументы и Факты» № 49 05/12/2018): «…лично меня не просто волнует, а озлобляет, когда нас пытаются приучить к мысли, что честным капиталистическим трудом можно заработать себе миллиарды долларов на десяток яхт, на футбольные клубы. Ну это ж чушь собачья! И почему, кстати, эти «трудяги» срываются за границу? Что это за образ жизни такой? Конечно, это вызывает у народа агрессию». Максим Кандлин, выпускник кафедры МТ 13, хоть и ударник капиталистического труда, но, выступая в родном вузе, даже не заикнулся о покупке острова в теплом море или о мегаяхте, круче чем у Мельниченко или Абрамовича. Он просто и доходчиво рассказал всем, как он дошел до жизни такой, где «шпиндельная история – это достаточно маржинальный бизнес».

У НАС МИЛЛИОН ДОЛЛАРОВ И ЕГО НАДО СРОЧНО ПОТРАТИТЬ

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Отчеты об открытых лекциях

Илья Носырев вместе с Ксенией Мельниковой знакомят читателей с теми, кто открывает свое дело: в очередном выпуске РБКdaily № 203 (2927) (2011) статья Билет во все концы посвящена тому, как выпускник мехмата МГУ создал сервис для путешественников. Все дело оказалось простым: «в 2002 году, на четвертом курсе, вместе с одногруппником Юрием Титовым основал свой первый бизнес — агентство по разработке сайтов MindBridge», а проблема оказалась важной для всех: «Работали стартаперы в студенческом общежитии, а на выходные ездили к друзьям и родным в Подмосковье. О расписании, которое можно посмотреть онлайн, тогда можно было только мечтать — время и маршрут следования электричек вывешивали на информационных стендах на станциях или печатали в бумажных буклетах. «Я все детство и студенческие годы, можно сказать, провел в электричках, — вспоминает Дмитрий Храпов. — Как-то раз нам с Юрой пришла идея сделать сайт с расписанием. Я был на 100% уверен, что он будет пользоваться спросом». Выпускник ВМК МГУ Максим Федюков тоже работал статапером, но компанию Texel основал с двумя друзьями. На лекции 23 октября он заявил: «Наша компания имеет амбициозную цель, как и любой стартап, который, как минимум, дошел до того уровня инвестиций в миллион долларов, который мы получили прошедшим летом. Наша цель – оцифровать человечество и наш персональный портал осуществляет телепортацию в цифровую реальность».

КАЗАЛОСЬ БЫ, ВСЕ ТЕХНОЛОГИИ ИЗВЕСТНЫ, А ВОТ ФИГ ЧТО СДЕЛАЕШЬ ПОЛЕЗНОЕ

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Отчеты об открытых лекциях

Настя Черникова в статье Физтехи: Как МФТИ пытался вырастить свободных людей в тоталитарном государстве (Секрет фирмы, 30 ноября 2015 года), попыталась дать портреты студентов этого именитого вуза. Вот только две зарисовки, где бывшие абитуриенты погружаются в среду, а потом становятся лидерами.  Давид Ян, один из героев моей книги «Фанаты бизнеса», вспоминал: «После поступления в Физтех следующий шаг — только Нобелевская премия, и больше никак. Но вдруг оказывается, что поступить — самое простое. Пуповину обрезают несколько раз: ты жил с родителями, теперь один, становишься самостоятельным в одночасье. Ты ощущаешь полную беспомощность, но бросить не можешь, потому что есть врождённое чувство ответственности. Люди, которые приходят на Физтех, как правило, отличники в своих областях. А теперь ты — середнячок. На первом курсе я получил тройку по аналитической геометрии, одному из любимых предметов. О, это ощущение полного разрушения, будто земля уходит из-под ног». Иван Смольников привел такой пример: «Многих удивляло, что на экзамене по физике всегда разрешали пользоваться учебниками. Студенты приносили в сумке пять-десять книжек и переписывали, но при этом разбирались, чтобы объяснить решение преподавателю. Этот навык очень помогает по жизни. Причём умение учиться отразилось на степени уверенности в своих силах. Только когда уверен, можешь ставить себе амбициозную цель». Олег Понфиленок вышел из той же среды, но особо на лекции 24 апреля 2018 года не рассказывал о своем студенчестве, зато лекцию начал просто и понятно: «Ничего уникального у нас нет. Мы пытаемся делать бизнес и решать задачу – продать и заработать деньги. Мы, конечно, компания, продуктовая».

Контакты

Клуб инженеров и предпринимателей

НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана

Адрес: Москва, ул. 2-я Бауманская, д.5, стр. 1. МГТУ им. Н.Э. Баумана, корпус МТ-ИБМ, ауд. 518

E-mail: 1830bmstu@gmail.com

Телефон: +7 (499) 267-17-84

clip.bmstu.ru, clip-russia.ru

Защита авторских прав

© 2012-2021 КЛИП — Клуб инженеров и предпринимателей НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана.

При использовании материалов сайта активная ссылка на http://clip-russia.ru обязательна.

Пользовательское соглашение — политика конфиденциальности