Мистер Gavry – первый выбранный, а не назначенный, директор училища Александр Павлович Гавриленко, получил свое прозвище потому, что несколько лет с друзьями из училища проработал на заводах в США. Увы, любимец студентов и преподавателей, выпускников, друзей-американцев и русского общества, ушел из жизни очень рано, прошив на грешной земле всего 53 году. Виноградов Дмитрий Иванович, выпускник училища, преподаватель и секретарь отдела взаимопомощи  Политехнического общества, вспоминал в день похорон друга о таком факте его биографии: «Группа преподавателей, в том числе и я, смотрели вместе с Александром Павловичем из окна во двор. Двор был залит огромной толпою; гирлянды, флаги, плакаты… Все были встревожены, только Александр Павлович сохранял спокойствие. И вот – как сейчас я себе это представляю, – бледный и взволнованный подошел к Александру Павловичу смотритель зданий и сказал, что «вывешивают флаги неподходящего, красного цвета. Что делать? Снимали их, опять вывешивают, и ясно, что хотят их защищать». Александр Павлович совершенно невозмутимо ответил приблизительно следующее: «Что же вы думаете, государственный строй России изменится что ли от красной тряпки на нашем крыльце»? (А.П. ГАВЛИЛЕНКО, КАК ЧЕЛОВЕК РЕЧЬ Д.И. ВИНОГРАДОВА//Памяти Александра Павловича Гавриленко. Политехническое о-во. — Москва: Типо-лит. Рус. т-ва печ. и изд. дела, 1915, С. 239).

Конечно, кому-то слова о красной тряпке покажутся грубыми, но ведь Александр Гавриленко сказал их в день похорон Николая Баумана, и именно он, как руководитель училища, разрешил провести эту траурную церемонию. Но ведь он верил не только в триколор как символ России, Гавриленко искренне верил в будущее Отечества, своего училища.

В первый день февраля выпускники училища/университета, создавшие свое дело с нуля, собрались в аудитории 433 Главного корпуса, где они выступали перед студентами и гостями в Клубе инженеров и предпринимателей. Собрались впервые, пусть не все, пандемия тиранит людей до сих пор. И первым вопросом оказалась знакомая тема, но с новым для них разворотом: в университете создается предпринимательский ХАБ. Студентка Евдокия Матвеенко пояснила, что результаты исследования озадачили ученых: например, студенты университета заинтересованы в открытии своего дела больше, чем студенты других столичных университетов и у большинства из них есть хобби, влияющее на выбор карьеры и во время учебы, и после нее.  Два Владимира — Девятко и Коблов, — доказали, что и у нынешних студентов есть тяга к победе! Они показали два проекта для компании ВкусВилл и получили много советов, как не набить много шишек в своем стартапе.

Сергей Потапов (АКЕЛА – Н, ИНЕРТГАЗ, ИНЕРТГАЗ МЕДИКАЛ, ИНЕРТГАЗ СЕРВИС) так сказал о проектах студентов:

Выпускник МГТУ им. Н.Э. Баумана, как мне представляется, должен уметь кафешку открыть, всё что угодно сделать и в итоге должен прийти к тому, что он должен предлагать рынку уникальные вещи, которые повторяют хорошую копию известных вещей, либо мы делаем что-то такое, как американцы говорят game-changer  — мы меняем правила игры.

Потом Аркадий Дидковский, руководитель отдела по работе с талантливой молодежью, пояснил, почему он пришел на встречу:

Ребята приходят в Бауманку с таким запалом: они хотят заниматься проектами, реальными проектами. 2 и 3 курс иногда их ломает, они разочаровываются в каких-то своих идеалах, и важно их в этот момент подхватить. Они сказали, что помимо интереса к разным тематикам, они готовы себя реализовать по этим тематикам в Научно-образовательных центах.

Вскоре, когда в аудиторию попал и.о. ректора Михаил Валерьевич Гордин, люди бизнеса по-своему пояснили, почему они пришли в вуз:

Сергей Потапов (АКЕЛА – Н, ИНЕРТГАЗ, ИНЕРТГАЗ МЕДИКАЛ, ИНЕРТГАЗ СЕРВИС)

Речь шла об политехническом обществе, и я подумал, что у нас очень много в стране и ребят талантливых, и компании есть небедные, которые готовы всё это финансировать, но у нас нет одной вещи, которая с 90-х точно не появилась – это такое понятие как РЕНОМЕ. По сути всё упирается в одну простую вещь – я имел 10 лет назад плотное общение с РОСНАНО, и я могу сказать, что было РОСНАНО как громкая история. Известная личность её возглавляла. Замах был серьезный. Какие проекты, хотя, как потом оказалось, многие проекты дутые. И здесь вопрос в том, что когда ты бизнесом занимаешься,  у тебя свои деньги, которые ты можешь пожертвовать, но ты должен быть абсолютно уверен, что деньги, которые ты вложишь, ты должен быть хотя бы внутренне уверен, что эти деньги пойдут таким ребятам, которые с горящими глазами.

Дмитрий Краснов (ГК Приводная техника)

Я основатель и генеральный директор компании Приводная техника, плюс к этому у нас два стартапа в Сколково. Выпускник кафедры СМ 10 и мы с кафедрой очень плотно работаем, студенток к себе на практику приглашаем постоянно. Сейчас очень сложно конкурировать за студентов, за внимание студентов. Если раньше на лекции ты конкурировал с соседом, который мог рассказать смешной анекдот, то сейчас ты конкурируешь со смартфоном, и у каждого есть твоя тема! Если ты предлагаешь что-то неинтересное студенту, он сразу пялится в смартфон. Нам, как предпринимателям, очень важно, чтобы знать, чего не хватает студентам – нацеленности на результат. Очень многие живут процессами, что-то сделал, что-то доделал, оставил в полу готовом виде и ушел. Важно для студента то, что то, что он делает – заработало бы! И еще очень важный момент – это всё должно быть сделано в проектном управлении, чтобы студенты понимали, что то, что должно поехать, полететь или заработать – это должно быть сделано в рамках какого-то периода времени, бюджета и другими атрибутами проектного управления.   Вот этого нам сейчас не хватает.

Максим Кандлин (Шпиндель-сервисе),

Я выпускник МТ 13. Работаю в Шпиндель-сервисе, создатель этой компании. Это промышленность, промышленность – мы ремонтируем станки.  Я начал заниматься этим бизнесом с момента выпуска. Мы тоже сотрудничаем с университетом и с кафедрой. Я читаю лекции, рассказываю студентам про ту часть промышленности, которую знаю. У нас ребята стажировки проходят. Какие проблемы мы испытываем? Лично я прихожу к руководству кафедры за выпускниками, а они имеют слабые практические знания. И не всегда знают, что делать после университета. Но обратную связь получить очень сложно. Вроде в все говорят, что идея хорошая, но когда ты предлагаешь переходить к реализации, стазу возникает проблемы – В УНИВЕРСИТЕТЕ ЭТИМ ЗАНИМАЕТСЯ? ПРИХОДИТЕ ЧЕРЕЗ ГОД! Так что очень здорово, что такая встреча происходит, что здесь эти проблемы можно озвучить. И, может быть, они будут услышаны. Схожие вещи я слышал и от своих коллег-бауманцев.

Алексей Хахунов (R-SEPT и Dbrain)

Я закончил СМ 7 и с 3 курса занимался предпринимательством.  У нас хорошая компания, которая больше сотри миллионов долларов стоит. Она занимается робототехникой в сельском хозяйстве. Что хотел сказать сегодня? Хочу сказать про два важных для меня аспекта. Во-первых, я искренне и с большой любовью отношусь к Бауманке, в этом плане это для меня не пустые слова, потому что мне очень хочется, чтобы всё, что я получил здесь – вернуть! Но очень много моих попыток как это сделать почему-то не увенчались успехом. Складывается такое ощущение, что на самом деле, что что-то реальное, если отдаешь Бауманке, не очень ей нужно! Нет пространства или среды, куда ты можешь прийти! Я бы с радостью собрал бы аудиторию ребят, которые хотят заниматься предпринимательством, и рассказал им о критически важной информации о том, как построить свою компанию, как получить инвестиции, как разрешать корпоративные конфликты! Очень много сложных историй, которые я могу донести молодым людям на их языке. Как это провернуть? У меня нет понимания. Я искренне завидую МФТИ, потому что у меня много сотрудником из Физтеха. Я вижу их силу, их сообщество. Это работает!

Сергей Потапов

Я выпускник кафедры Э4 и руководитель группы компаний. Без ложной скромности, конкуренты могут сказать о нас что-то негативное, но мы – мировые лидеры в плане создания и внедрения газовых препаратов и оборудования уникального, которого больше ни у кого нет. На основе некоторых газов и, в частности, криптона, — это продукция моей родной кафедры и нашего производства. Но, понимаете, я абсолютно Алексея готов поддержать в том смысле, что мы сотрудничаем с кафедрой, профессор Архаров у нас директор по науке, наших учителей, которые нас взрастили и выучили, которые действительно профессионалы в своем деле, мы знаем и любим! Но по факту к самому университету нет такого отношения, что он ждет своих выпускников, а по поводу взаимодействия, еще раз повторю – мы бизнесмены, нам нужны конкретные результаты. Я знаю, что я приду на свою кафедру, но я там профессионалов просто не найду, и, самое главное, я не понимаю механизм взаимодействия. Я не вижу, что люди вообще настроены на результат! 

Анатолий Дабагов (ГК Медицинские технологии Лтд)

Я старше вас. Горжусь, что я бауманец! Сын мой закончил Бауманку и стал скорее не инженером, а бизнесменом больше.  Я со своей стороны, если такая будет возможность, постараюсь помогать, чем могу. Компания занимается разработкой и производством инновационного диагностического медицинского оборудования, мы – крупная компания, растем двухзначными цифрами, самая крупная компания медицинской промышленности в России.  И самая высокопроизводительная среди всех промышленных предприятий страны. У нас 300 человек в компании и для нас самая большая проблема – найти хорошего инженера! Разработчика найти – это вообще проблема! Мы над такими не дышим, сдуваем пылинки. Таких денег, какие им платят в R&D центрах мы не можем платить, но платим тоже хорошие деньги, а компенсируем это все всякими социальными программами, компенсируем все процентные ставки по кредитам. У нас огромная социальная программа, порядка 50 миллионов в год мы тратим на своих сотрудников. Но кадров не хватает катастрофически – у меня такое впечатление, что нужно кратно увеличить количество выпускаемых инженеров, потому что лучшие из них высасываются этими самыми R&D центрами, к сожалению, достаточно большое количество уехало за рубеж. И вот борьба за кадры скоро превратится в некий тормоз, ведь есть какой-то потолок, который связан с тем, как мы тратим заработную плату. И в Минпромторге, и в министерстве высшего образования, насколько я понимаю, это проблема одна из ключевых. 

Все они выступали искренне. Сергей Потапов в запале несколько раз пояснил, что  бауманец – успешный человек!  Так же горячо Алексей Хахунов призывал: я готов помогать школе предпринимательства! Готов читать лекции! На что Михаил Гордин, улыбнувшись, заметил, что готов под это выделить аудиторию, даже если это просто публичная лекция. Участие деловых людей в учебном процессе можно только приветствовать, но нужно создавать курсы лекций – «это образовательный продукт», своя особенная технология в которой нужна методическая поддержка. И превратить знания в курс не простая задача.

Что порадовало на встрече? Михаил Гордин открыто говорил о проблемах вуза, высказывал свое личное мнение по разным вопросам. И вот часть его ответов.

О предпринимательстве

Мысли разные, похожие на те, что здесь высказывали. Я, наверное, беспорядочно начну говорить, так как ничего не записывал. Увы пока не научился заметки делать по ходу беседы. Мой большой друг и товарищ, и руководитель, Дмитрий Владимирович Конов все время при встречах пишет заметки, потом перерабатывает для себя и дает различные поручения. Хорошая привычка, а я пока всё время пытаюсь запоминать, когда с людьми разговариваю. Поэтому и мысли слегка будут беспорядочными. Как запомнил — так и буду говорить. Первое, я не из мира предпринимательства. Я когда-то был предпринимателем некоторое количество времени, организовал даже ТОО, был генеральным директором, но прекратил это дело году так в 1993-94. Очень интересный был опыт и с очень забавными последствиями.

О переходе на государственную службу

В первый раз мне пришлось заполнять такой волшебный документ под названием декларация о доходах и имуществе госслужащего, где я должен был перечислить все, чем владею. Кроме всего прочего, как для руководителя предприятия ОПК, мне нужно было продать или передать в доверительное управление все акции, которыми владел, закрыть все свои счета в иностранных банках, и все — примерно в течении недели. Веселая такая история. Все сделал в срок, а потом через некоторое время, ко мне приходят «органы» и сообщают: а вы знаете, что вы владелец ТОО до сих пор? Это был 2017 год! Я спросил: да? В ответ: да! Как выяснилось один из учредителей, который стал потом гендиректором продолжал сдавать отчетность в налоговую. Сначала с деятельностью, потом пустую. Все 15 лет. Без моего ведома ТОО превратилась в ООО и я числился там участником. У меня было 20 % ООО номинальной стоимостью рубль с копейками. Я потом по старым телефонам с трудом нашел моего бывшего «компаньона» и мои юристы с ним договаривались, чтобы меня исключили из состава учредителей в срочном порядке. Только за пару недель я с этим управился.

О менеджерской истории

В какой-то момент я понял, что мне не интересно вкладывать свои деньги, потому что у меня их не было, а было интересно управлять деньгами других. Я шел чисто по менеджерской истории. Внутри корпораций строил свою карьеру. Корпораций — сначала маленьких, потом побольше…

Как я здесь оказался, это вообще загадка. Когда я последний раз в этой аудитории выступал, то работал в СИБУРе, рассказывал про производственные системы, о том, как управлять дирекциями, крупными предприятиями химии. Потом я оказался в ЦИАМе и думал, что я вильнул в сторону инноваций и прикладной науки. А потом вернусь в производство. Но потом мне сделали предложение от которого невозможно отказаться, а вернее это и не предложение было вовсе, а скорее поручение.

О новой должности

Вернее, отказаться то было наверное можно, но когда мне один из руководителей страны говорит, что это надо стране, я не могу сказать, что у меня другие планы. Мне просто сказали: ты должен это сделать, потому что больше некому это сделать, что на этом месте ты принесешь больше пользы. Мы искали и по нашим критериям подходишь только ты. Мне это сказали последовательно несколько очень уважаемых человек, и в итоге я под этим  всем подписался. Мне мои друзья говорят: зачем тебе это надо? Я говорю: совершенно не понимаю, но дело то не в этом — нравится или нет. Я не предприниматель, воспитан в корпоративном духе и в какой-то момент перешел в корпорацию под названием Российская Федерация. Поэтому, когда руководство говорит, что надо туда, потому что больше некому, надо идти. Я не ректор, который вырос из преподавателей, зав. кафедрой или деканов, проректоров и всю жизнь здесь прожил. Фактически я человек со стороны, которого сюда назначили. Пытаюсь работать честно, осваиваю новые задачи и форматы. Приезжаю сюда в 7.30 утра и уезжаю в 11 ночи.

О мотивации

Самое ценное в человеке – это мотивация. Мотивацию, в одной из моделей, которую мне показывали, можно разложить на четыре составляющих. Первая — мотивация, связанная с результативностью, желанием достигать результатов. Вторая — ориентация на то, чтобы заработать уважение, реноме в кругу друзей, коллег, общества в целом. Третья — желание быть на работе, чтобы получать удовольствие от процесса общения, взаимодействия с людьми. Ну и четверная — деньги и все остальные материальные составляющие. Мне кажется, практически все успешные люди и в бизнесе, и в технике заточены на результат, хотя для многих нужна и уважуха, и кайф от работы. Но в этой системе координат результативность является ключевой. Надо, чтобы от нас выходили не просто инженеры, а люди с мотивацией в большей части первого типа.

О МГТУ им. Н.Э. Баумана и МФТИ

Я не думаю, что ориентация предпринимательство, пусть даже технологическое, для нас целевая функция. Для того, чтобы стать предпринимателем, нужно быть лидером. Это необходимое условие, но конечно не достаточное. Для того, чтобы развивать свое дело нужно вести за собой соратников, коллег, сотрудников, убеждать клиентов наконец. Но у Бауманки нет задачи подготовить из своих выпускников 100% лидеров. Вот, чем мы отличимся от Физтеха? […] В МФТИ план приема достаточно низкий и фактически вуз заточен на подготовку лидеров. У них задача из всех своих студентов сделать лидеров, хотя конечно 20-30 % могут отсеиваться в процессе обучения как и в любом другом ВУЗе. На Физтехе царит жесткая конкуренция, там каждый хочет быть первым во всем. И при поступлении, и в процессе учебы. У них другая культура и мне кажется это объясняется тем, что они заточены на науку, на приоритет в науке. В Бауманке такой задачи нет […]. У нас надо, чтобы что-то полетело, поехало, а кто это сделал, вторично. Мы принимаем и готовим намного большее количество студентов, и в этой массе есть группа людей, которые оказываются лидерами, есть группа, которые являются хорошими, качественными инженерами, есть шалопаи, которые наверное будут заниматься чем-то другим. Но у всех этих групп есть общий язык, все мы (и даже шалопаи) воспитаны в одной культуре. Нас больше и вместе мы можем сделать больше. Как минимум в вопросах создания новой техники.

На Физтехе действует общество выпускников, именуемое заморским словом эндаумент. И действует неспешно, но успешно. Гордин высказал свое мнение о об этом крайне важном вопросе: «…эндаумент, не надо его сейчас создавать, потому что для того, чтобы сделать хороший эндаумент люди должны верить, что деньгами будут нормально распоряжаться. Чтобы это пошло на правильное дело. Но как сделать прозрачный эндаумент я пока не знаю».

Но он знает, что у истоков системы образования университета лежит замечательная РУССКАЯ СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ РЕМЕСЛАМ, создававшаяся почти полвека. Сейчас она модернизируется на новом витке истории: Гордир привел слова Туполева, «который сказал, что если в самолете больше 30 % улучшений, он не полетит». Дополним его словами Сергея Королёва: «Кто хочет работать — ищет средства, кто не хочет — причины».

фото Сергея Кушлевича

«Стремясь удовлетворить свои сексуальные потребности, орхидеи не гнушаются обманывать опылителей-насекомых», — читаем мы специальном номере Кота Шрёдингера(2019, С. 68), где приводится масса подробностей негуманного поведения цветов. Стремясь удовлетворить потребности Бауманки в стартапотроении, Анастасия Староверова — основатель стартапа Connect+;Владислав Здоренко — основатель инновационного лейбла Startech.vc, эксперт по технологическому предпринимательству и выходу на международный стартап-рынок и Матвей Кукий — основатель стартапа Amixr.IO, обрушили на участников встречи массу откровений. Но сначала Сергей Кузнецов успокоил их тремя вопросами, главный из которых оказался простым: кто в вашем бизнесе папа, а кто мама? и вызвал волну эмоций и бурю смеха у самих выпускников. Так что лекция началась просто – трио показало свои презентации, поясняя попутно, почему важен свой бизнес с нуля для студентов и выпускников.

Началась лекция просто – микрофон взял уверенный в себе человек в маечке и сказал: «Я Влад Здоренко и на данный момент я владелец компаний Startech –корпоративный акселератор и венчурный фонд ранних стадий;  так же мы владельцы бренда Startupbootcamp Russia – это акселератор стартап-медиа». А потом он пояснил, «как мы до этого докатились»: «Изначально в Бауманке на втором курсе, нет, на первом курсе первый семестр закончил на отлично. Честно старался. А потом я не понял «зачем»? И вот с тех пор, как я не понял «зачем я это делаю», я подумал, что мне не хватает практики». Практика у Влада началась со второго курса, когда он, «это был 2011 год, вплотную занялся технологическими стартапами». И добавил:

На тот момент у нас начались курсы микроэлектроники, программирования, я попал в один стартап, во второй, в третий. Делали действительно технологические вещи, были очень крутые, но никто это не покупал! Мы фигачили как настоящие инженеры, но никому это не было нужно. В какой-то момент я подумал: надо что-то менять и пошел на программу ИНЖЕЕР 2.0. Там все бауманцы были. Оттуда вышло много успешных стартапов. Вот там мы собрали команду! Это был Intel, моя жена делала программу, мы делали Animo, кормушку для домашних животных. В первый раз в жизни нас научили тому, что такое лин-стартап. Мне повезло, что директор по развитию предпринимательства Intel в России всё пояснил нам и мы как-то двигались. Я помню первый хакатон в Бауманке – мы его даже выиграли непонятно как. Во всяких выставках участвовали!  И даже группу НА НА зачем-то кормили из кормушек! Я ходил, каюсь, на такие форумы, но разобрался в них и понял, что у тебя есть и образовательные программы, акселераторы. После этого мы с кормушкой вообще попали в ФРИИ – самый крупный акселератор России. Мы получили инвестиции, продали долю и проходили долго и муторно… чего-то достигли, чего-то не достигли.

Но и разруха в голове у каждого имеет свой предел: «в какой-то момент я понял, что хочу делать свой и фонд, и акселератор, и в Китай выходить. Мы были одни из единственных, кто с проектом выходил в Китай. На самом деле, сначала мне дали денег на Бауманку, так что в Бауманке мог бы быть акселератор, но в Бауманке очень медлительная бюрократия. И в этот момент Олег Линников из Физтеха – у него тоже была идея развить акселератор в МФТИ, мы просто встретились в кафешке, накидали план на листочке, на следующей день он пошел к ректору и уже через неделю мы стали официальным подразделением».

Говоря о Физтехе, Влад не забыл еще одну деталь: «в МФТИ очень сильное сообщество выпускников.  Многие из них предприниматели. Там нам и денег дали. Один богатый выпускник МФТИ, живет в Америке, он нас поддержал. Мы насобирали денег и никому не отдали никаких долей. Мы резко ворвались в рынок и после первого набора попали в топ-5 акселераторов». Сейчас Влад и Олег замахнулись не на единорогов, они им пока не по плечу, а на кентавров – «это те, у кого сотни миллионов, их гораздо проще найти».

В финале выступления Влад бросил в аудиторию вопрос:

Кто-нибудь собирается открывать свой стартап?

О-ооо! (лес рук)

Тогда я всем советую прочитать книгу: Эрик Рис. Бизнес с нуля.

(Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. «Альпина Паблишер», 2014).

Влада сменил у микрофона Матвей и тоже просто сказал: «Я расскажу личную историю о том, как я пришел в стартапостроение, где я сейчас нахожусь. Всё, что я расскажу, не надо принимать как призыв к действию».

Матвей три года назад закончил кафедру РК 6. Он пояснил, чем хороша эта кафедра: «у нас была и инженерия, и программирование, и у нас было достаточно много свободного времени. Поэтому, где-то с курса со второго, а мне говорили товарищи: идете работать, набирайтесь опыта! Я пошел кодить сразу. Много программировал и у меня большой технический бэкграунд. Сначала я работал по маленьким студиям, делал какие-то сайты. Потом понял, что тут происходит: можно писать сайты, придут новые проекты с еще большими бюджетами». Дальше – больше: Матвей оказался в Лаборатории Касперского, где его наставником стал «легендарный человек – Максим Дорофеев, персонаж, который сейчас ушел в коучинг рассказывать всем как правильно организовывать разработку». И здесь, как и Влада, Матвея посетило откровение: «У меня был пропуск, я ходил по Бауманке, хвастался всем! Везде отметил, что я работаю в Касперском, но это не давало мне ничего нового, никаких знаний. Я понимал, что если я несколько лет там побьюсь, я буду устроен по жизни, но я принял безумное решение – я ухожу. И ушел!». Долго ли, коротко ли, но и фонд развития интернет инициатив», и даже крутолобый Cisco, тоже оказались вне поля зрения Матвея. «Я задался идеей, что пойду в стартап. – пояснил он, — Как-то потихоньку я понял, что Cisco, Майкрософт, HP – огромные корпорации. Как правило, инженеры там не настолько буйные, профессиональные, и не находятся на краю технологии как инженеры в стартапах. И это было для меня основное открытие». Сделав его, Матвей отправился в стартапостроение.

Хрупкая барышня тоже взяла микрофон: «Меня зовут Настя Староверова.

Я выпускница ИУ 5». А потом заявила: «Считаю, что это самая лучшая кафедра. Сегодня я на нее поднялась, думала, меня никто не вспомнит. Пришла к своему куратору и он, не поднимая глаз: Ну и где ты? А он мне обещал поставить автомат, если я замуж выйду. Даже сегодня на кафедре мне говорят: Насть, ну ты где? Когда я сказала, что у меня свой стартап, спросили: ты замуж то вышла? Нет, не вышла. А почему не пошла на нормальную работу?». Вместо нормальной работы на оказалась в бизнес-школу EY, где ей «просто не хватало общения. Потому что пока я училась в универе, у меня была такая группа, что все не общались. У нас не было не то, чтобы никакого нетворкинга, никакой командной работы… и мне просто хотелось с кем-то реально поговорить. я не думала про стартап, но мне хотелось чего-то инновационного. В какой-то момент я подумала, что не хватает какой-то сети для нетворкинга». Вот так и появился стартап Connect+.

Трио выпускников рассказали о своем пути к бизнесу с нуля, подтверждая главную тему лекции – «Развивать свой бизнес после окончания Бауманки — легко!». Им, и всем, кто хочет окунуться с головой в эту неведомую стихию, напомню слова Натальи Касперской. Выступая с лекцией в сентябре 2014 года, она пояснила свое отношение к предпринимательству:

Вы мне предлагаете агитировать за предпринимательство? Не идите в предприниматели! (Смех). Если серьезно, то я не считаю, что это правильно – агитировать за предпринимательство, потому что это высокорискованная деятельность, к которой человек либо имеет склонность, либо не имеет. Если имеет, то ты его никуда не загонишь – он сам полезет куда-нибудь на вершину, будет карабкаться за чем-нибудь на пик, и чего-то там искать… если у человека нет склонности к предпринимательству, человеку не стоит этим заниматься, потому что рассказывают легенды о том, что предприниматели – это успех, это большое богатство, это деньги. Да, это, правда, но из 100 компаний реально успешными и богатыми становится одна, а 99 устилают дно, они становятся планктоном, на котором всё остальное растет.

Как тут не вспомнить слова Билла Гейтса: В любое время уходите и создавайте свое дело — а в Гарвард/Бауманку вернуться никогда не поздно!

Фото Сергей Кушлевич и Сергей Злобин

24 сентября 2019 года в публикации Красноярский студент изобрел куртку, которая поможет находить пропавших людей речь шла о студенте Сергее Маленюк и его изобретении. Он, оказывается, придумал куртку, которая поможет найти потерявшегося человека и представил проект и прототип в  финале проекта «Технологические стартапы», который организовали совместно СФУ и КРИТБИ. « Проект ещё сырой, планируется сделать так, чтобы проводов видно не было вообще, то есть ее обладатель даже не поймет, что это «умная» куртка», — рассказал  Сергей и отметил что «такая идея возникла у него после того, как он узнал, что по статистике ежегодно пропадают 50 тысяч детей, часть из которых кончается трагически». Цена предварительная куртки 13-15 тысяч рублей. В тот же день Клуб инженерных предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана провел открытую лекцию «Все истории успеха — ошибка выжившего» Алексея Хахунова, генерального директора компаний R-SEPT и Dbrain. А при чем тут куртка красноярского студента? Дело в том, что из аудитории 433 она после лекции таинственно исчезла, через полчаса нашлась и теперь Сергей Кузнецов пытается вернуть её Алексею.

В начале лекции я рассказал, что 24 сентября на форуме BIS Summit 2019 встречался с Натальей Каперской, спросил у Алексея о том, что она сказала, когда я поведал ей о подвигах нашего героя.

Алексей:

Сам разберется.

Андрей Кузьмичев:

Он достала свою визитку и говорит: передайте, пожалуйста, Алексею, я её и передаю.

Алексей:

Спасибо большое!

Потом я напомнил Алексею и аудитории о том, что все стартапы проходят стадии/этапы. «Сначала они радостные и веселые, как Юлия (она начинала проект КЛИП), которая  тиграми обнималась, когда у нее свадьба была. Это называется «первый» шаг стартапа, когда любой, кто основывает, барышня или молодой человек, или пожилой человек; а потом есть то ли «выход», когда матерый предприниматель, не такой как Алексей,  кстати, он сегодня похож на Стива Джобса. Тот тоже ходил в черном свитере и кроссовках, правда у него кроссовки другие были, короче, есть термин, который для всех, кто с нуля организует свои бизнесы, очень печальный. Кто из присутствующих не знает такой «нехороший» термин, он уже заплеван, я имею в виду Силиконовую долину. И вот в этой Силиконовой и прочих долинах, включая наши долины, например, Титановую, есть такой термин, который на самом деле очень плохой. Он тоже называется долина, только внутри термины нехорошие – долина смерти».

Потом Юлия помогла Алексею выбрать из аудитории трех участников, которые помогли бы ему понять, какие качества нужны человеку, который оказался в долине смерти?

Вышли Тамерлан, Юлиана, Ибрагим. И после двух минут на доске они написали свои слова.

Юлиана

Самоуверенность

Целеустремленность

Оптимизм

Умение подняться

Любовь и вера в свое дело

Тамерлан

Храбрость

Настойчивость

Холодный ум

Терпение

Жизнерадостность

Ибрагим

Хитрость

Креативность

Отвага

Самоуверенность

Находчивость

Алексей поблагодарил их за работу и пояснил свою задачу как лектора:

Я считаю, что тема лекции – ответ на вопрос как пройти долину смерти. Для того, чтобы пройти долину смерти вы должны не любить компанию, идею или вообще какой-то ваш внутренний продукт, который вы делаете. Вам должно быть очень прикольно с вашей командой. Если вы собрали правильную команду, то вам на самом деле без разницы что делать и меняясь в процессе создания своего продукта, вы переходите долину смерти. Если посмотрите на любую крупную компанию, стратегически каждая из них проходила три так называемых пивота (А.К. –pivot – разворот). Пивот – это глобальное изменение бизнес модели, рынка или самого продукта. Я не буду рассказывать про «химию» стартапов, я буду делиться своим опытом.

Обращаясь к Юлиане, Ибрагиму и Тамерлану он заметил:

У вас была, правда, хорошая попытка! Вы почти всё указали правильно, если пройдете это еще пару раз, то точно бы получился правильный ответ!

А потом пошла сама лекция, где в самом начале Алексей признался:

Для меня это будет первый опыт, когда я буду рассказывать не про компанию, которую мы сделали, не про продукты, я буду рассказывать о том, как мы можем что-то подобное повторить. То что у меня получилось – я взял свои заметки за пару лет, передумал всё, что было про команду, собрал из этого такие выводы, к которым я внутри пришел. И они абсолютно точно не претендуют на истину. Вы можете быть с ними не согласны, они могут быть ошибочны, это просто мой житейский опыт, который я получил, который я увидел в компаниях, с которыми мы вместе развивались. Вполне вероятно, в вашей жизни он может быть исполнен по другому. В ходе нашей дискуссии я хочу поставить под сомнение идею о том, что сама по себе идея человека – то, что вы придумали как будущий Гиннес, оно не представляет хоть какую-либо ценность. То, что реально представляет ценность – это ваше умение его исполнить, донести до рынка.

«С чего начинается Родина» — слова из песни Вениамина Баснера на слова Михаила Матусовского из кинофильма «Щит и меч» 1968 года знакома многим. Слова Алексея «С чего начинаются все компании?», пока не стали хитом:

Они начинаются с того, что есть команда, которую дальше называют основатели. Первая компания занимается роботизацией молочных ферм – мы сделали роботов, которые кормят и доят коров. Это сложный и брутальный стартап, где нужно делать огромные железки, паять платы – достаточно тяжело индустриально. Есть вторая компания Dbrain – там делают продукты на основе машинного обучения. Это уже искусственный интеллект и мы помогаем крупным компаниям внедрять его у себя – основной продукт, который мы делаем, это своеобразный конкурент продукта компании ABBYY. Мы делаем распознавание документов и предоставляем сервис, который всё проверяет и верифицирует.

Вот так лихо представил себя уважаемый лектор, как тут не вспомнить слова: «Здравствуйте, возьмите меня к себе жить» из Простоквашино. И вот тут Алексей поведал о своем опыте создания бизнеса так:

У меня было три опыта партнерства. Я хочу с них рассказывать свою минимальную историю. Первый бизнес я начинал делать фактически сам – то есть я был сам собой, мне не надо было ни  кем договариваться. Я мог сам выбирать продукты, рынки и всё, что угодно. Второй бизнес я строил с одним крупным олигархом в России. И был третий бизнес, который я строил со своим текущим партнером Димой Мицкевичем – это опытный предприниматель, которому сейчас 34 года. Они предыдущую компанию продали в Киеве за 24 миллиона долларов. Он взрослый и классный предприниматель.

Еще одно важное уточнение из Простоквашино – «С ума поодиночке сходят. Это только гриппом все вместе болеют» и вот мнение Алексея о советах:

Первый мой своеобразный совет, который я вам хочу дать, он про то, что не пытайтесь сделать компанию один или одна. Это связано с тем, что в любви к своей идее вы не видите своеобразной зашоренности одному гораздо тяжелее, чем вдвоем. Когда вам двое, вы вольно или невольно начинаете задавать друг другу вопросы, которые ставят под сомнение правильность того или иного выбора: в каком направлении вы будете это делать, по какой модели будете это продавать, кого будете нанимать и кого будете не нанимать. Когда я делал Dbrain, у меня существовал мой внутренний риск того, что я думал – раз у меня есть партнер, значит, партнеров должно быть три, чтобы вы приходили к консенсусу. То есть – два человека говорят про одно, один говорит про другое, мы говорим: этого нафиг, мы правы, будем вот так делать! На самом деле получилось, что и это неправда! Потому что когда вас двое, вы легко находите, если слушаете друг друга, очень важное решение. Они очень часто компромиссные для разных сторон. Но у вас всегда появляется необходимость сначала как минимум для себя объяснить, а почему вы этого человека решили не нанимать. Когда вы внутри себя решаете, вы говорите, он классный, чего-то умеет, я его возьму, когда вам нужно ответить перед своим партнером, вам нужно реально формулировать критерии, по которым вы решили – вот его плюсы, вот его минусы. И в этом партнёрстве, в котором вы постоянно валидируете друг друга, это классно! И второй смежный вывод – я не знаю, насколько это повторимый кейс, — мне он дал очень многое, это когда у меня партнером у меня стал предприниматель, который намного круче, чем я. Потому что за полтора-два года я стал акселирировать в себя все знания, которые у него были, весь его опыт и очень сильно в этом прокачался. Когда мы начали делать компанию, будучи студентами, мы были все равные и очень классные. Но это было очень сложно. Мы допустили такое количество глупых ошибок, которые можно было не допускать, от того, как мы подписывали соглашения с инвесторами, заканчивая тем, где мы выбирали первый офис. Он казался нам самым важным. Но ведь есть люди, которые могут всё это делать. Когда я начинал делать Dbrain, я думал, что ему будет скучно. Но есть такая эмоциональная горячая кровь, которая хочет вместе что-то сделать – и всё!

Врачи, услыша про эмоциональную горячую кровь, начали бы проводить исследования и искать тех, у кого она именно такая. Защитили бы не одну диссертацию, сообщили бы об этом на форумах своим конкурентам. Но все они, на мой взгляд, забыли еще одно правило из Простоквашино: «А я и не просил меня вытаскивать. А я, может, и не тонул вовсе. А я, может, подводным плаванием занимался!». Вот и Алексей вновь о своем:

Это про партнерство. Поэтому, если вы хотите сделать компанию, если хотите заниматься своим бизнесом; очень классно, если вы сможете найти человека, с которым сможете это делать вместе. При этом идеальный баланс – если вы являетесь один технарем, другой не является технарем. Если у вас два технаря, вы будете одинаково зашорены в одном и том же направлении.

Напомню всем, что слово шоры появилось в русском языка из польского, где szory – сбруя, упряжь. И тут же вдогонку из Простоквашино «А если бы твоя корова поумнее была, она бы не молоко давала, а воду газированную. Пепси-колу, например! Ну, или квас!». Это я к тому, что в любом деле, даже в выступлении, нужна передышка, ведь потом Алексей продолжил:

Вторая часть, когда мы начинаете нанимать первую команду. Вас становится пять или десять человек. Это могут быть ваши одногруппники, кто угодно, вам надо придумать друг другу роли – как вы будете их называть. Всем мы выдали начальниками с названиями должностей – они все были chief of sale, head of machine-learning. Всё, что угодно – как хочешь, чтобы тебя называли, напиши это на визитке. Я потом находил аналогичные истории в других компаниях и поэтому вполне вероятно, что они могли повториться. В чем проблема и откуда она появляется? Когда вы начинаете расти, человек теряет понимание, что надпись на визитке может напрямую не соответствовать его обязанностям. И у вас появляется конфликт  — у меня же написано chief of sale, а у нас есть еще два продажника и они мне не подчиняются напрямую.  Ты говоришь: мы взяли классного чувака, у него пять лет продаж, давай он будет начальником. Он говорит, но у меня же записано, смотри! Вот этот конфликт эго почти всегда происходит. Когда мы делали в последний раз, мы пришли к следующему: большинство проблем можно решать разными способами. Мы решили так: поделили людей на команды и просто людей пронумеровали. В общем у вас не существует Junior, Middle и так далее, нет head, chief и чего-то еще.

Подтверждаю слова, что не только в стартапах такое творится. Рикардо Семлер, автор книги «Маверик», пишет: «Придумайте должность, наиболее подходящую для вас, с вашей точки зрения, и впечатайте ее сюда». «В Semco позволено писать на визитках все, что душе угодно, — пишет Семлер и добавляет, — У меня лично визиток вообще нет, так что проблема с титулом отпадает». Зато у одного из руководителей написано: «Блистательный фараон, ответственный за поставки». А какой ответ будет из Простоквашино, вот он – «Он о зайцах думает! А о нас кто подумает? Адмирал Иван Фёдорович Крузенштерн?». Почему, потому что команда у Алексея прибавляется, в смысле веса:

А теперь про то, чтобы у вас команда состояла из пяти – десяти человек. Нам уже почти три года. Мы начали исправлять это год назад. Из чего состоит термин МЫ ЛЮДЕЙ НАНИМАЕМ К СЕБЕ В КОМАНДУ? Так получилось, что у нас появился новый взгляд на компанию и мы уволили из 35 человек больше 10-ти. Потому что поняли, что допустили очень много ошибок в том, как и кого мы нанимали, и как это всё работает. Я по ходу буду давать вам какие-то книжки. Вдруг это будет интересно, и вы сможете их почитать. Первая, которую я всем советую, это книжка, которая называется who.

Джефф Смарт, Рэнди Стрит

Кто. Решите вашу проблему номер один. М, «Манн, Иванов и Фербер», 2017.

Это книга, которая рассказывает, как должен выглядеть процесс найма. В чем есть ошибка найма, которая есть почти во всех российских  компаниях и нет в крупных зарубежных? Там вы этого не увидите. Когда вы нанимаете людей, их следует проверить на четырех больших важных блоках. Первый блок – это ваши прямые обязанности. Вот вы нанимаетесь на роль инженера. У вас проверяют умение что-то собирать. Классное и необходимое умение, оно очень нужное. Но оно одно из четырех больших блоков. Как проверить? Можно тестовое задание давать, можно спрашивать, могут быть разные истории. Второй большой блок, который часто игнорируется, это так называемый cognitive abilities. Это умение человека получать новую информацию, обрабатывать и решать какие-то задачи с новыми модулями. Для того, чтобы у себя начать проверять вот эту роль, мы у себя сделали следующее: мы выделили для каждой роли кейсы, которые для нас сейчас очень актуальны, когда нам надо решить какую-то проблему. Ты подходишь к человеку и говоришь: расскажи, как её будешь решать? И тут ты должен проверить его логику мышления: как он смотрит на дело, как он спрашивает. И вы заметите, что человек что-то умеет, и то, что он может чему-то новому научиться. Очень часто получается так: есть закостенелые классные специалисты, которые очень круто делают свою работу. Но проблема в том, что требуется умение адаптироваться: вы должны менять софт, который вы разрабатываете, должны менять способы сварки, пайки, появляются новые и надо их изучать. Если человек умеет на текущий момент что-то делать и не умеет дальше развиваться, это вам не нужно, особенно если вы стартап.

И вновь нам поможет классика Простоквашино: «А я все чаще замечаю, что меня как будто кто-то подменил…». Ведь Алексей берется за очередной вопрос:

Третий большой блок – это история про мотивацию. Что из себя представляет мотивация людей? У нас существует два типа мотивации. Первый тип мотивации внешний, когда вы приходите на работу и вам говорят: ты не пришел в девять, тогда 500 рублей штрафа, ты не проработал до пяти, тоже 500 рублей штрафа. Это примеры негативной внешней мотивации. Но она может быть и позитивной – говорят, вы продадите что-то, мы вам 500 рублей доплатим за это. Суть в том, что наличие внешней мотивации долгосрочно, несколько раз научи-доказанная история токсична, т.е. если вам для того, чтобы заставить себя что-то делать нужна внешняя мотивация, это очень плохо. Приведу более нерабочий пример, чтобы вам было понятно. Вот вы хотите начать бегать, я здоровее буду, лишний вес сброшу, придумайте оправдания для этого. И дальше есть два варианта того, как вы можете бегать: в первом варианте можете бегать так – я должен пробежать 40 километров, когда пробегу 40 километров, буду самым классным бегуном. И вы каждый день, изнемогая, пытаетесь пробежать 5, 6. 7, 8, 10 километров. На самом деле, это путь, который почти всегда обречен на провал. Есть индивидуумы, которые пробегут 40 километров, их будет очень мало. Скорее всего, на третий день вы будете ненавидеть утро и  необходимость выйти на улицу. И вам будет хреново просто. Другой вариант – начать бегать и для того, чтобы пробежать 40 километров, вы пытаетесь искренне влюбиться в то, что вы бегаете. Выходите на улицу и говорите: охренеть, классный воздух, тут нет людей, нет машин, просто офигенная другая Москва, которую вы можете увидеть только утром. Вы выходите и начинаете получать от этого удовольствие. И вы создаете для себя абсолютно внутреннюю мотивацию любви к бегу. Скорее всего, вы тогда сможете пробежать двадцать и сорок километров, вы можете каждый день это делать. Вот в этом третьем блоке вы проверяете – человек в работе находит внешнюю мотивацию или внутреннюю. Вот есть человек, которому охрененно писать код,  У меня есть классный разработчик и я его приведу в пример: он в Островке дошел до роли технического директора. Это большая компания. Но он говорит, я хочу быть разработчиком, я не хочу быть менеджером! Он в офисе бывает раз в месяц, сидит дома в 100 километрах от Москвы и пишет код, потому что это приносит ему дичайшее удовольствие. Если я буду ему говорить: пиши отчеты, это не будет приближать его к улучшению качества написания кода. Это будет внешний стимул, который я должен ему навязать. Он нашел себя в этом деле. Ему прикольно! Основная идея в том, что вы можете влюбиться в любое дело, которое делаете.

Если этот офигенный текст прочитает преподаватель по мотивации из МВА, он вздрогнет не от формы, а от содержания: оказывается, это работает. Пусть и он повторит слова из Простоквашино: «Средства у нас есть. У нас ума не хватает». Но Алексея и этим не остановить:

Четвертый большой блок – это leadership. Это умение человека общаться с другими людьми. И это еще один интереснейший блок, который мы особенно в начале, не проверяли, но если у человека вдруг появится подчиненный или люди в других отделах, как вы будете строить коммуникацию. Тут очень хочется сделать небольшую отсылку к тому как можно менеджерить людей и как не менеджерить людей. Вот классический кейс, который мы даем: мы говорим, представь, что у тебя есть команда из трех человек. Один человек почему-то перестает работать нормально. Месяц или два ничего не получается у него. Что ты будешь делать? И дальше проверяешь, какие механизмы у другого человека могут быть. И здесь абсолютно аналогичная вещь в том, что первое, что мы можете у себя найти внутренняя мотивация, а второе понимаете, что у другого человека тоже должна быть внутренняя мотивация. Или её надо создать. Первый вариант – сходи в отпуск, оклад тебе повысим, еще что-то сделаем. Либо второй кейс – мы его заставим работать, будем контролировать и лучше за ним смотреть….я искал аналогии для своих взрослых сотрудников, нашел, как мне кажется, очень классный пример о том, как менеджерить людей. Я говорю: представьте, что люди, которые находятся у вас в команде, это ваши дети, такие же как дома. Вот если вы за своих детей до 18 – 20 лет будете решать все проблемы, вы говорите: у тебя проблема, сейчас я её решу, ты что-то не так сделал, на леща! В общем, все плохие механики материнства/отцовства, которые существуют, они на самом деле существуют в текущем менеджменте. Другой вариант, который может существовать в менеджменте – это когда у человека проблема, он не решает за него проблему, он вместе с ним садится за стульчик рядом и говорит: ОК, и вы вместе начинаете генерировать способы её решения.

Менеджерить или нет, вот в чем вопрос? Версия Алексея, конечно, важна и, быть может, войдет в курсы по менеджменту, ведь как сказано в Простоквашино: «Что это мы все без молока и без молока… Так и умереть можно!». Но он на этом не останавливается и указывает на еще одну ошибку в стартапе:

Оказывается, в России найти людей на многие роли очень сложно. Чаще всего они во многом компромиссные. Мы нашли еще одну ошибку, которую допускали, она существует в стартапах и почти её нет в корпорациях. Когда вы начинаете хоть чуть чуть расти, вот вас было пять человек и вы пониматете. Что вам кто-то нужен, вы начинаете искать людей в момент, когда они вам очень нужны. Вот нам нужны разработчики! Срочно публикуем вакансии, пишем всем знакомым. Как мы от этого избавились? Мы определили для себя ключевые роли, которые нам почти всегда будут нужны. Не важно, на какой мы находимся стадии. И вы, независимо от укомплектованности вашей команды, постоянно ищите и смотрите людей, которые вам нужны. Когда вы это делаете постоянно, у вас появляется очень интересное свойство понимать кто классный, кто не классный,

Вот так легко Алекей решил серьезную проблему найма. Как тут не обратиться вновь к Простоквашино, где есть такой перл: «Вот он, этот коварный тип гражданской наружности!». Ведь всё, что аудитория до этого услышала, упирается в еще одну нематериальную ценность – в культуру, по версии Алексея:

Команда, которую вы делаете, она, на самом деле, в первую очередь образовывает культурный слой, каждый новый человек, который будет туда попадать, будет только его перенимать он почти не будет приносить ничего нового. Есть офигенная книжка, которая называется The Culture Code/Daniel Coyle

Койл Дэниел

Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций. М., КоЛибри, 2018

Это книга, методичка, о том,  как сделать культуру своей команды. Это была одна из немногих книг, когда мы брали весь наш офис, мы читали три главы большие, садились вместе и думали, как нам из этого что-то перенести к себе в команду. В России есть книжка от создателя Вкусвилла, это полностью про культуру.

Щепин Евгений

ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так. М., Альпина Паблишер, 2019

Про то, как у людей создавать не внешнюю мотивацию, а внутреннюю. Первое и самое важное, что не может существовать у вас в культуре, это то, что мы называем токсичностью. Токсичность – это как вы на самом деле общаетесь с людьми, как воспринимаете их идеи, как вы слушаете других сотрудников, которые вместе с вами работают. Я приведу несколько примеров, которые у нас происходили. Кто-то предлагает идею. Вы говорите: давайте, предложим, как её сделать. Кто-то говорит: давайте попробуем вот таким способом. И другой человек говорит: вот эта идея полная фигня, мы не будем её делать! Как бы ты пришел к тому, чтобы это предложить! Вот у этого поступка есть важное долгосрочное следствие и чтобы его оценить, люди перестают чувствовать себя безопасно в компании. Они перестают чувствовать себя не в безопасности, чтобы выказывать свои новые идеи. Они перестают чувствовать себя в безопасности, чтобы критиковать, как ни странно. И всё может быть очень тоскливо. Вторая часть культуры, её очень тяжело было найти, мы долго до нее докапывались, это история про разгон негативных новостей в команде. Есть два варианта. Первый вариант: кто-то говорит, слушай, по моему, мы все умрем, ничего никому не продадим, это фигня, он никому не нужен. Мы просто занимаемся чем-то ужасным. И этот период у многих существует. Это нормально. Есть две версии того, как ему отвечает человек. Первый вариант – он согласен и они начинают вместе разгоняться, уходят в это. Это потому, что нам приходится быть солидарными с людьми. А есть другой вариант культуры, когда он говорит: блин, ты чего, всё реально офигенно, смотри – вот это офигенно, вот это офигенно. Если тебе чего-то не нравится, давай мы вместе это поменяем. Вот такие ответы определяют то, мотивация внутри команды будет расти или будет умирать. Мы с самого начала компании начали делать следующее: каждую неделю публикуем в чатике анонимный опрос, где мы спрашиваем (от 0 до 10 у нас шаг) – оцените свою мотивацию, в каком вы находитесь состоянии. Мы начали вводить механики людям, которые находятся в демотивации и депрессии. Получается реальная картина и на нее очень прикольно смотреть по неделям.

Алексей не только сам говорил, он и на вопросы отвечал:

Что вы делаете, если у кого-то депрессия?

Алексей

Нужно создать возможность человеку выговориться в достаточной безопасности, проговорить и понять, что происходит. Есть два варианта. Первый – никаких проблем на самом деле не существует и у человека есть неправильная информация. Он проходил мимо разработчиков и услышал «ничего не работает». Блин, ничего не работает! И он ушел с этим куда-нибудь. Второй, более вероятный сценарий, что у человека есть проблемы, связанная не с работой – жена и дети, девушка и родители. Они его внутри мучают, а он на работу немножко это выплескивает. И человеку нужно просто об этом поговорить. Когда нам стало больше 10 человек, мы ввели обязательную практику, которая называется фитбэксессия. Что она из себя представляет? Вы каждые три месяца берете четыре человека, с которыми вы работаете,  и вы пишите три  важных ответа: что человек сейчас делает очень классно; у человека есть потенциал и он его не реализует и что вас раздражает в человеке, что вы не можете воспринимать. Все кто работают, находят время, чтобы сесть и поговорить по списку о том, что их волнует. После этого вы берете четыре фитбэка и вы разговариваете с основателями, и выбираем, смотря на эти списки, так называемых бади – это чувак, которому ты больше всего доверяешь в компании, с которым вы кореша, и вы учитесь друг другу сигнализировать, когда вы должны придумать активность, когда вот это вытаскивает. Сейчас у нас появилась девушка, роль у которой  HR, она ищет людей на вакансии, у нее есть важный блок работы с теми, кто приходит в компанию, у нее есть три месяца, когда они адаптируются. У нее нет формы отчетности, как у нас, основателей, она старается для всех выступать в роли своеобразного психотерапевта. Наша голубая мечта – мы хотим взять штатного психотерапевта.

Вопрос: какие ошибки вы совершили в стартапах?

Алексей:

Главная ошибка, которую я один раз совершил — в 23.51 согласовал форму инвестиционного договора, в 9 утра приехал её подписывать. А там была другая. На 140 страниц и я ее полностью не перечитал.

Среди участников встречи выделялась скромная фигура преподавателя с кафедры СМ 7. И вот Сергей Анатольевич Воротников нашел слова для момента:

Друзья, я никак не ожидал, пришел Лешу послушать и совершенно не планировал никуда выходить. Лешу послушать всегда было приятно. Что касается нас, взрослых, мне кажется, главное, что мы должны делать, не мешать молодым людям реализовывать свои идеи. Алексей был и есть максимально креативный человек, с ним всегда было приятно общаться и я специально пришел послушать. Обращаюсь к старшим – преподавателям, — наша задача, если человек что-то хочет, конечно, максимально помочь. Темы дипломов, конечно, они рождались вместе, интересная была история, романтическая. Я искренне верю, что Леша пойдет и дальше. Мне очень приятно, что тут присутствуют наши ребята с кафедры. Я их попросил прийти. Я сам не умею делать этих стартапов, но я умею завязывать нетворкинг, завязывать узелки. Пытаться связывать людей друг с другом.

Вот такие у нас замечательных и скромные люди работают.

В финале аудитория оценила

Артистизм

Ораторское искусство

То, что Алексей донес, что хотел сказать!

Почти вся аудитория выставила Алексею по каждой номинации 11 и 12 баллов! Так и хочется вновь сослаться на Простоквашино: «Попрошу внимания! Сделайте, пожалуйста, умные лица! Я на вас фотоохоту начинаю!».

Фото Сергея Кушлевича и Сергея Кузнецова

Вот замечательный артист Владимир Меньшов недавно выдал такую фразу: (Еженедельник «Аргументы и Факты» № 49 05/12/2018): «…лично меня не просто волнует, а озлобляет, когда нас пытаются приучить к мысли, что честным капиталистическим трудом можно заработать себе миллиарды долларов на десяток яхт, на футбольные клубы. Ну это ж чушь собачья! И почему, кстати, эти «трудяги» срываются за границу? Что это за образ жизни такой? Конечно, это вызывает у народа агрессию». Максим Кандлин, выпускник кафедры МТ 13, хоть и ударник капиталистического труда, но, выступая в родном вузе, даже не заикнулся о покупке острова в теплом море или о мегаяхте, круче чем у Мельниченко или Абрамовича. Он просто и доходчиво рассказал всем, как он дошел до жизни такой, где «шпиндельная история – это достаточно маржинальный бизнес».

Хлесткий заголовок публикации Ильи Носырева «У компаний уже не получается лгать людям» (РБКdaily, № 180 (2904) (1710), 16 окт.) затрагивает неуловимую тему репутации. Но это не философская уловка журналиста, а интервью с Кеесом ван Риелом, одним из основателей Reputation Institute — международной консалтинговой компании, где проводится оценка репутации компаний по методике RepTrak уже около 20 лет в 30 странах мира. Увы, «репутация российских компаний за год упала почти на пять пунктов, что настораживает». Но и в мире дела схожие: «вот, например, компания Tesla: она запускает дорогую рекламу, — поясняет Риел, — Илон Маск без устали рассказывает об инновациях и своем лидерстве — и людям, надо сказать, нравятся его яркие появления на публике. Но насколько его сообщения адекватны аудитории? Даже когда он рассказывает о том, как электромобили Tesla помогают сокращать число углекислого газа в атмосфере, для большинства людей это абстракции, которые ничего не говорят их сердцу». Владимир Нелюб, не запускающий дорогущую рекламу о своем МИЦ «Композиты России» МГТУ им Баумана, 9 октября 2018 года прочитал открытую лекцию «Композиты России. Как развивать собственные проекты в студенческие годы?». Насколько она оказалась адекватна аудитории и защитил ли Владимир Нелюб свою репутацию и репутацию нашего ведущего мирового технического университета?

15 мая 2018 года РБК daily (№ 084 (2808) (1605)) порадовала читателей публикацией «Бизнес-история не работает, если в ней нет негатива» , где речь шла о 77-летнем Роберте Макки , авторе бестселлера по сценарному мастерству «История на миллион долларов». С 2016 года он проводит специальный семинар по искусству сторителлинга для предпринимателей — Storynomics, где учит, «как правильно выстраивать маркетинг продуктов, рассказывать о миссии компании и ее истории. Семинары Storynomics уже посетили топ-менеджеры PepsiCo, Mercedes-Benz, General Electric, Mastercard и других компаний». Чтобы попасть на такой семинар в конце мая, надо было заплатить за билетик в 1-3 ряду каких-то 72 000 ₽. Студенческий билет стоил всего 19 000 ₽ (без обеда), но зато он позволял:

• Найти или вернуть вдохновение
• Понять глубинную структуру, лежащую в основе любого выдающегося повествовательного текста
• Узнать принципы создания историй
• Научиться находить идеи и создавать легендарные истории

В тот же день, когда вышла публикация о Роберте Макки, Михаил Струпинский, основатель и бессменный руководитель Группы компаний «Специальные системы и технологии» («ССТ»), провел открытую лекцию СДЕЛАНО В РОССИИ: ТЕХНОЛОГИИ ЭЛЕКТРООБОГРЕВА МИРОВОГО УРОВНЯ в родном вузе. Попав в университетскую аудиторию можно было совершенно бесплатно и, главное, от первого лица, а не сказителя, узнать не только о секретах бизнеса, мотивации и прочих премудростях. Попав в аудиторию можно было вживую общаться с легендой отечественного бизнеса и, как и с Робертом Макки, получить фото на память. «Спасибо большое, что пригласили. Давно не был в этих стенах. – именно так неспешно начал лекцию Михаил, — Провел в них очень много времени, очень благодарен им и до сих пор с нескрываемым, с огромным уважением вспоминаю тех, у кого учился. Слава Богу, тогда было у кого учиться! Надеюсь, и сейчас есть. Знаю, что есть! Хочу сразу сказать: учитесь, как Ильич говорил. Не будете учиться, будет плохо – будете мало кушать».

Обзор открытой лекции Сергея Жукова «Национальная технологическая инициатива» 08.11.2016

8 октября 2016 года, как сообщил Ъ (Газета «Коммерсантъ» №207 от 09.11.2016, стр. 5), премьер-министр Дмитрий Медведев посетил в Москве совместное российско-французское предприятие «Синертек», ознакомился с продукцией компании «Гонец» и провел закрытое совещание по космической тематике. «Настроение у премьера было приподнятое: коротко пообщавшись с рядовыми сотрудниками «Синертека», он пожелал им удачи, чтобы «уровень зарплат соответствовал ожиданиям», а после предложил господам Комарову и Рогозину сделать совместную фотографию, — пишет Иван Сафронов. — Затем Дмитрий Медведев ознакомился с продукцией компании «Гонец» (является оператором одноименной многофункциональной системы персональной спутниковой связи и оператором многофункциональной системы ретрансляции «Луч»), а также заслушал небольшой доклад и просмотрел специально подготовленную для него презентацию. Сергей Жуков, соруководитель рабочей группы НТИ по направлению AeroNet (распределенные системы беспилотных летательных аппаратов), генеральный директор ЗАО «Центр передачи технологий», в тот же день посетил Бауманский университет, где провел открытую лекцию, а потом состоялось закрытое совещание. Настроение у Жукова было приподнятым, он встретился с друзьями и коллегами, гром аплодисментов сотрясал аудитория.

Обзор 28 новогоднего заседания КЛИП (22 декабря 2015)

Необычные украшения для новогодней елки изготовили на уральском Сухоложском литейно-механическом заводе, сообщает свежий номер Российской газеты. Реальные литые детали уменьшены в десятки раз, к примеру, новогодняя «приводная звездочка» весит всего-то 60 граммов, а ее стальной прототип диаметром более полуметра — 155 килограммов. На нашей инженерной елочке по традиции оказались поделки друзей с кафедр МТ 1 и МТ 2. Но почему бы на следующий новый год не устроить конкурс на лучшее украшение, изготовленное студентами своими руками на учебном оборудовании! Самые хорошие оживут на елке, а их создатели получат призы! Призы в этот раз получили многие: Сказочная Фея, которая своей волшебной палочкой помогла отыскать мышку и зажечь елку, феерический Татьяна, исполнившая на саксофоне знаковые мелодии и, конечно, герой ИНЖЕНЕРНОЙ ЕЛКИ выпускник университета Дмитрий Суворов. Он пришел не с пустыми руками: под елкой сидел робот Лекси, сначала тушевался, а потом заболтал всех своими ответами.

Искрометная максима Марка Твена напоминает: Избегайте тех, кто старается подорвать вашу веру в себя. Эта черта свойственна мелким людям. Великий человек, наоборот, внушает чувство, что вы можете стать великим. Сейчас трудно сказать, какой вклад внес Дмитрий Батурин в становление новой России, но его пример стал заразителен для многих. Именно поэтому я приготовил к лекции подарок – книгу Элины Бушуевой РЕФОРМАТОР и зачитал аннотацию:

На крупное, в прошлом успешное, провинциальное предприятие, где царят социалистические нравы руководителей пенсионного возраста, приходит молодой столичный директор с новаторскими взглядами на управление. Он внедряет новую эффективную систему оплаты труда, методично увольняет заслуженных и почетных сотрудников, экзаменует коллег и проверяет их на стрессоустойчивость, а героиня, от лица которой ведется повествование, пытается понять цель этих преобразований. Это захватывающая история о лидерстве и управленческих инновациях, применяемых при строительстве бизнеса в жестких условиях российской глубинки.

Посматривая фото лекции Иван Михайловича Ботника, я увидел, как напротив него сидит Саша Смирнов, внимательный юноша. И вот недавно этот студент прислал свои заметки об увиденном и услышанном. За что ему отдельное спасибо!

29 сентября состоялась лекция Ивана Михайловича Бортника. Она позволила нам, студентам, пообщаться с таким выдающимся человеком и понять, что же явилось причиной его успеха. Сама лекция проходила в формате «вопрос-ответ», и в этой статье я попытался ответить на вопрос «Какие вопросы интересуют слушателей?» Иван Михайлович начал свою лекцию с вопроса о важности изучения английского языка. Также, Бортник посоветовал нам, в современное время все больше просиживающих время в гаджетах, больше читать.