Нам сейчас кажется совершенно нормальным сочетание успешный человек, но ведь тридцать лет назад успешным могло быть только предприятие или начинание. А человек мог быть преуспевающим, но у слова преуспевающий был очевидный оттенок неодобрения. – считает Елена Шмелева, кандидат филологических наук, автор чудесной публикации Язык как проект Новое русское слово//»Наука». Приложение №54 от 30.11.2018, стр. 44. Именно эти слова Шмелевой пришли мне на ум после замечательной встречи 27 марта в Клуб инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана , где выступал выпускник Сергея Кузнецова, руководитель проектов в Газпромбанке.

По традиции с первой минуты в него полетели три наивных вопроса

Вопрос: в детстве какие герои сказочные вам больше всего нравились и почему?

Кузнецов: первое, что приходит в голову – колобок. Если уходить в самое детство. Может Алладин?

Вопрос: что вы делаете, чтобы здоровое «поднимать»?

Кузнецов: активно поддерживаю спортивную деятельность, раньше занимался карате, восемь лет, потом три года боксом, сейчас хожу в спортивный зал.

Вопрос: вы применяли свои спортивные навыки в обычной жизни?

Кузнецов: вы как раз упомянули, что я с Волги, я родился в Самаре, и есть там криминальные районы, приходилось драться. Поэтому меня и отправили на карате, чтобы уметь за себя постоять. Причина конфликта не важна. Важно, что собираются люди с одной стороны и с другой, человек по 10-20, и решается вопрос один на один, но при всех.

Напомню всем, что Сергей помогал клубу и был сведущим на встречах в аудитории 316 Главного корпуса, где воссоздана атмосфера императорского училища: вместо столов со стульям там парты с зеленым сукном, в углу камин и напротив больших окон коллекция механизмов. А теперь он попал в аудиторию 120т нового корпуса с окнами в пол, прекрасным экраном и кожаными цветными диванами. Но дух Бауманки ожил и здесь!

Кузнецов: очень рад прийти в Бауманку и выступить перед вами. Сегодня мы поговорим о консалтинге, об этой тяжелой профессии, о том, как совмещать её с реальной жизнью.

Меня зовут Сергей Кузнецов, в 2020 году я окончил МГТУ им. Н.Э. Баумана по направлению инженерный бизнес и менеджмент. После этого я перешел в МГУ, в Высшую школу бизнеса. Окончил с красным дипломом в 2022 году. Опыт работы около 4 лет, как консультант я начинал в компании Прайсвотерхаус… далее через год повысился там до старшего консультанта. Сейчас я являюсь руководителем проектов в Газпромбанке.

Работа в консалтинге – это работа с проектами длительность по 2 – 4 месяца. В основном это помощь крупным компаниям. В феврале компания переименовалась в Технологии доверия. Работал я в стратегическом консалтинге в двух функциональных направлениях: транспорт и логистика, финансы и банкинг. После консалтинга я перешел в Газпромбанк в секцию электронная торговая площадка. По сути, это компания в сфере закупочной деятельности. Там я работал сначала как старший бизнес-аналитик, а потом как руководитель проекта. Помог там разработать стратегию развития площадки и сейчас занимаюсь тем, что запускаю с нуля аналитическую платформу для поставщиков и заказчиков. Я работаю в офисе операционной эффективности и недавно выяснили, что мы копим большой объём данных о поставщиках и заказчиках, но эти данные не монетизируют. Сейчас мы можем на платной основе давать аналитику по компании, по рынку, по нишам, предлагать тендеры с наибольшей вероятностью победы или с наибольшей маржинальностью. Помимо Газпромбанка у меня есть различные аутсорсинговые проекты, которые я выполняю за рамками обычной работы.

Стратегический консалтинг – это процесс консультирования компаний по важным бизнес-решениям путем предоставления профессиональных рекомендаций. Если взять самые крупные компании на рынке, например, топ 100 из Forbes, то все они так или иначе обращаются к консалтинговым компаниям. У них есть либо внешние консультанты, либо внутренние.

Чем занимаются консультанты? Мы помогаем разрабатывать корпоративную стратегию, это стратегия, направленная на весь холдинг или группу компаний, объединенных одним юридическим лицом. По сути, это стратегия развития на 3-5 лет вперед, включая проработку миссии компании, целей, видения и декомпозиции на различные подразделения. Второе направление – сделки по слиянию и поглощению. Мы помогали компаниям прорабатывать будущие сделки, искать компании с кем можно слиться для того, чтобы получился синергетический эффект. У нас в России много компаний, где сделки и поглощения «зашиты» в ДНК, т.е., например, если взять компанию Х5 ритейл групп, это Пятерочка, Чижик и Перекресток, то на 30 % по выручке они растут за счет сделок и поглощений. Это приобретение конкурентов в отдаленных регионах, либо на новых рынках, например, Казахстана или других стран СНГ. Третье направление — трансформация бизнес-модели. Особенно это актуально в последние 2-3 года. Например, если рассматривать логистические компании, то сейчас идет или уже произошла перестройка транспортных потоков. Другое направление – проработка оргструктуры компании, выявление менее прибыльных или отделений с убытками. Следующий блок – функциональная стратегия: можно прорабатывать план развития не только целого холдинга, но и брать заказы для его логистической функции. Последний пункт – цифровая стратегия. Сейчас многие переносят большинство процессов в онлайн. 

И еще о ценности внешних консультантов. Первый пункт – наиболее широкое знание рынков. Люди, которые работают в рамках одной компании, больше погружены во внутренние процессы, а консультанты работают по 2 или 4 месяца, переключаясь между компаниями, и при этом анализируя весь рынок целиком даже в рамках одной отрасли, но в целом по миру, чтобы выявлять лучшие практики. Например, у меня был проект крупнейшего приложения карт в нас в России, необходимо было проработать их стратегию и продумать, как можно развивать продукт. Самым наиболее развивающемся рынком является Китай и США, В Китае в одном приложении карт можно купить билеты на самолет, в театр, создать собственного голосового помощника, аватара и интегрировать это приложение с кошельком, чтобы оплачивать покупки в магазине. Самое приятное – когда ты рекомендуешь клиенту определенные улучшения, и через полгода или год наблюдаешь, как эти идеи начинают реализовываться. И еще о том, почему нужны внешние консультанты. Это – объективность оценки организации с разных точек зрения. По сути, я бы не доверил разработку стратегии одному топ-менеджеру в компании, потому что часто присутствует доля субъективности.

Как выглядит рынок стратегического консалтинга? Рынок было довольно устоявшийся с 1990 годов до 2022 года. С февраля 2022 много что поменялось: ушли международные компании. В первую очередь выделяют компании первого эшелона – это большая тройка. Кто-то слышал McKinsey, Bain, BCG. Это значимые консалтинговые компании, которые берут самые крупные проекты и максимально индивидуально их прорабатывают. Стоимость одного такого проекта варьируется от 50 миллионов рублей, если брать классический проект на 4 месяца, где 4 человека в команде. Второй эшелон. По сути, это компании узкоспециализированные, работающие в определенных нишах, например, в тяжелой металлургии, в ритейле, в логистике. Это Arthur D. Little, Accenture и прочие компании. Больше половины из них ушли с рынка РФ, а те, кто остались, отрезали себя от международных компаний, сменили названия и выкупили долю. Например, Arthur D. Little переименовался в Arthur Consulting,  Accenture в Axenix. По поводу первого эшелона: Bain и BCG, а МакКинзи остался, переименовавшись в «Яков и партнеры». Многие из Bain и BCG потом перешли в Яков. Следующая группа компаний – большая четверка: Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и KPMG. Они сменили также названия, остались на рынке РФ и разорвали связь с международными компаниями. Что еще примечательно? Это – крупные компании.  Они в десятки раз больше по численности сотрудников, чем компании первого эшелона. Например, в McKinsey работает порядка 300 человек, а в Deloitte больше 3 тысяч. Эти компании занимают большую часть рынка.

Четвертая группа компаний – российские компании. Strategy Partners и Инвест Консалтинг. Занимаются они также стратегическим консалтингом.

Предпоследний блок – это моноотраслевые и бутиковые компании. Их уже большинство – до 50. Они маленькие по численности и узкоспециализированные.

Последняя группа – академические организации. Такая классификация появилась недавно – это МГУ, Высшая школа экономики, РАНХиГС. Университеты также выполняют проекты и из заказчиками является государство по проекту 20/30.

Чтобы попасть в консалтинг, необходимо инвестировать около двух месяцев и пройти успешно около 4 этапов. Нулевой – подача резюме и SVскригинг со стороны отдела кадров. Уже на этом этапе не проходит около половины кандидатов. Важно правильно создавать резюме, описать опыт работы, концентрируясь на тех деталях, которые нужны работодателю. Потом идет первый этап – это эссе, тесты и интервью. На этом этапе проходит тестирование – тест на 40-60 минут. В нем порядка 40-60 вопросов. Темы – логика, математика и английский язык. На этом этапе кандидатам предстоит пройти собеседование с представителем кадровой службы. Это одно из самых простых собеседований. Тяжелее общаться уже с сотрудниками компании. Это происходит на втором, третьем и четвертом этапах. Далее кандидат проходит серию из кейс-интервью. Встречи делятся на три части. Первая – рассказ о себе. Далее – вопросы компании. Третье – прохождение кейса. Очень важно правильно себя преподнести – нужно уметь рассказывать о себе за минуту, за пять минут и за пятнадцать. Важно правильно преподнести свое образование и опыт. Желательно заранее потренироваться дома. Кейс-интервью – это отдельная тема. Многие кандидаты тратят месяцы на то, чтобы подготовиться к кейсам.  Они могут быть совершенно разные: вас могут попросить без калькулятора и без интернета рассчитать объем рынка на листочке бумаги. Последнее интервью обычно с партнером. Он знакомится с вами, ему важно понять какой вы человек и сможете ли вы адаптироваться в команде. После успешного прохождения всех этапов вам предлагается стать стажером.

Я решил немного остановиться на резюме и рассказать о том, что его важно правильно составлять. Есть вариант первый – заполнить резюме на сайте HeadHunter и опубликовать его. Есть вариант второй – взять кастомизированный шаблон, он более удобный. Один из главных принципов составления резюме – уместить информацию о себе в одной странице. Это правило хорошего тона. Минусы HeadHunter в том, что там вам дают возможность расписывать о себе слишком много и это разрастается в 3 – 5 страниц. В свое время я много инвестировал в этот вопрос, общался с консультантами, с преподавателями. И в итоге удалось создать то, что мне нравится. В резюме важно указать опыт работы, образование, выделить достижения, языки и навыки. В прошлом году я выиграл кейс-чемпионат от «Яков и партнеры». Это самый сложный чемпионат, где участвует около 200 команд.

Как выглядит карьерная лестница в консалтинге? В начале вы приходите как стажер и аналитик. Вы держитесь на этой позиции от года до полутора лет. На данной должности вы выполняете базовые задачи: анализ рынка, работа с эксел, создание презентаций. Вы работаете не по 8 часов, иногда приходится работать по 10 – 12.  Приходится жертвовать дополнительными походами в бар, посиделками с друзьями, но у вас есть возможность за один год получать в 2 или 2 раза быстрее, чем это происходит в отраслях. После аналитика идет старший аналитик. Он меньше бегает с вопросами. Сам определяет методы и порядок анализа и иногда участвует на встречах с клиентами. Далее, через полтора-два года его повышают до консультанта. Это уже полноценный руководитель на операционном уровне, который сам может проводить полноценные исследования и демонстрировать результат клиенту. Старший консультант – это уже ступенька повыше. Здесь идет самостоятельная проработка гипотез и ведение нескольких работ. Пятая ступень – руководитель проектов. Это человек, который уже продает проекты, больше общается с заказчиками – тратит на общение с ними почти 50 % времени. И контролирует риски, так как клиенту важно сдавать работу в должном качестве, а каждое ТЗ индивидуально. Шестая ступень – директор. Он владеет уже портфелем проектов, активно занимается продажами. Седьмая ступень – партнер. Это высшая ступень в консалтинге. На этом этапе человек выкупает часть доли в компании, чтобы стать полноценным партнером и потом получает процент с продаж проектов.

Какие навыки требуются для работы в консалтинге? Я их разделил на hard skills

и soft skills. Пройдемся сначала по hard. Первый пункт – аналитические способности. Приходится работать с большим объемом информации и может накинуть объем задач старший консультант, директор, клиент. Помогает консультанту Принцип МЕСЕ (mutually exclusive and collectively exhaustive). Есть отдельная книга про этот принцип. Это то, что помогает консультанту делить блоки на подмножества, которые являются взаимоисключающими и в совокупности взаимополняющие. Например, если вы анализируете выручу, что вы делите её на затраты, если делите затраты, то понимаете, что они переменные и постоянные, либо косвенные и переменные. Также аналитику важно грамотно искать и структурировать информацию. А если информации нет, то нужен консультант, чтобы её найти. Есть много разных инструментов, как это можно эффективно делать. Следящий пункт – финансовая грамотность. Каждый раз, когда консультант создает стратегию, важно подтвердить её эффективность. Вам нужно понимать различные метрики и финансовые показатели, например, как рассчитывается точка безубыточности. Это то, что делает каждый консультант. Третий пункт – технические навыки. Суперважно – владеть Excelи PowerPoint.

Далее у нас идут soft. Первый пункт – коммуникация. В консалтинге всегда мало времени, важно быстро и четко формулировать мысли. Есть такое понятие как лифтовая презентация: вы встречаетесь с клиентом, он очень сильно спешит, вы едите в лифте и он спрашивает как там дела с… ? Вам необходимо за 30 секунд кратко доложить выводы. Следящий пункт – лидерство. Важно это лидерство проявлять, даже если вы выполняете какой-то маленький объем работ. Еще пункт – критическое мышление. Тут важна гибкость задач и реагирование на изменения. Следующий – клиентоориентированность. Проекты сложные и важно понимать потребности и ожидания клиента. Это очень сложный навык. Им хорошо владеют менеджеры, директора и партнеры. Восьмой пункт – управление временем. Важно овладеть инструментарием по планированию временем, разделять задачи на важные и неважные, срочные и несрочные. Либо вести канбан-доску и перекидывать свои задачи в зависимости от их выполнения. Девятый пункт – адаптивность. Важно быть готовым к изменениям. Бывают такие случаи, когда ты приходись с материалами к клиенту, а он говорит: всё это фигня, надо переделать! Тут важно не расстраиваться и гибко подходить к тому, что нужно поменять.

Вот и адаптивность! Какое слово! Сказал, как будто не уж на сковородке, а человек, который всем хочет нравиться! Вот и Шмелева пишет: …в толковых словарях русского языка советского времени дважды приводится слово карьерный: как прилагательное от слова карьер1 — «самый быстрый конский бег, ускоренный галоп» и карьер2 — «место открытой разработки неглубоко залегающих ископаемых (угля, песка и пр.)»; однако от слова карьера такое прилагательное не предусмотрено. Но если мы обратимся к современным текстам, мы увидим, что подавляющее большинство примеров с прилагательным карьерный — это производные от слова карьера: карьерный рост, карьерная лестница. Общим для всех этих изменений является одно: принятие установки на достижение успеха, вытесняющее внимание к нюансам отношений между людьми.

Робототехнику ждут большие перемены: в статье «Роботы вкалывают в реестр» (Газета «Коммерсантъ» №87 от 22.05.2024, стр. 10)  речь идет о том что скоро промышленных роботов введут в реестр отечественной радиоэлектроники, а саму отрасль ждут «налоговые льготы, аналогичные поддержке IT-компаний, и целевое субсидирование на закупку роботов». В Буманке 13 марта 2024 года в Клубе инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана собрались те, кто развивает эту отрасль: в прекрасной в аудитории 120 Т (это новый корпус Технологии) выступали Мунхбат Дашсамбуу, студент из Монголии, Калаев Артём Сергеевич, выпускник МГТУ им. Н.Э. Баумана, старший преподаватель каф. МТ1, сооснователь Малого Инновационного Предприятия (МИП) «Модульная механика». Сергей Анатольевич Воротников, выпускник Бауманки, один из лучших экспертов страны в области роботостроения, составил им компанию. И лекция началась с того, что Артём Калаев начал неспешно рассказывать и о том, как создаются станки, и о том, как он сам того не ведая попал в станки, и о том, как в станки попадают бывшие абитуриенты, и ныне студенты, и среди них скромный Мунхбат Дашсамбуу, который, на самом деле, уже много сделал и для вуза, и для своей страны.

Повторюсь, Калаев Артем сразу погрузил аудиторию в станки: кроме двух наших станков, у них средняя цена в нашей станочной отрасли, у нас был маленький станок бюджетной серии BVS. Задача в проектировании этого станка в том, чтобы сделать максимально доступный, максимально бюджетный для заказчика станок. Еще были станки с большой рабочей зоной, станок МАГАМИЛЛЕР — мы его назвали в честь нашего первого станка, который мы, еще будучи студентками,  спроектировали. От слова mill – это фрезеровать по английски.  Помимо стандартных серий станков мы брались и за нетиповые задачи: конкурентное преимущество нашей компании в том, что мы помимо производства серийных станков брались за разработку нестандартного оборудования. Например, мы делали станок по заказу рязанской компании «Световые технологии», которая занимается производством продуктов уличного освещения. Это был большой крупный заказ для нас. Но были и подобные специальные проекты: например, концепция станка для обработки крупных профилей. В итоге мы делали станки по обработке алюминиевых профилей, в том числе, для светодиодных ламп.

Были интересные проекты, связанные с дозаторами – изготавливали станки, которые дозировали шоколад. Мы в этих станках делали механику, систему управления, а дозаторы брали готовые. Но не из Китая или из других стран. Такие дозаторы у нас производятся на территории одной из кафедр – выпускники нашего университета делают сверхточные дозаторы, способные дозировать практически любое вещество: эпоксидные смолы, силикон с точностью до миллиграмма. Если сравнивать с ценами конкурентов, то у них «приятная» стоимость. Сейчас у нас с ними активный проект – дозатор силикона и паяльной пасты для микросхем. Еще один интересный проект – станок для обработки ремней. Это модификация нашего серийного станка, но к нему добавилась четвертая поворотная ось, вращающая длинный шкив, на который устанавливается замкнутый зубчатый ремень с нанесённым полиуретановым покрытием. Это полиуретановое покрытие фрезеровалось и к полиуретану припаивались другие элементы из полиуретана: ячейки, лопатки. Такие ремни используются в пищевой промышленности. Мы столкнулись с такой ситуацией, что в России подобных ремней не производится, есть компания, которая собирает заказы, отправляет их в Германию и там их производят, а потом ремни передают заказчику у нас в стране.

Теперь я хотел бы немного рассказать про свой путь. Когда я поступал в вуз, а это было в 2009 году, я не понимал, куда я поступаю, кроме того, что поступаю в МГТУ им. Н.Э. Баумана. Причина поступления – мои родители, закончившие кафедру П8, это нынешняя кафедра ИУ4. У меня с детство вопросов о том, куда поступить, не было. После того, как я написал ЕГЭ, понес документы в Бауманку, я указал в первой графе ИУ 4. Но, надо признать, там баллы были довольно высокие, а ЕГЭ было около 240 баллов. Встал вопрос, куда еще указывать? В тот момент я растерялся и некоторые кафедры случайно написал. Когда стали объявлять проходные баллы, первой волной я поступил на МТ1. Естественно, образа станка у меня не было. Я их видел только в школе на уроках труда. И картинки у меня о станке были стереотипные: это ржавый, грязный металлообрабатывающий станок. И, наверное, вы понимаете, как я себе представлял работяг, которые трудятся за такими станками. И мысли о том, кем я буду, были депрессивные. Стоит отметить, что такие стереотипные картинки, когда к нам поступаю первокурсники, или приходят школьники, от года к году меняются в лучшую сторону.

Начался первый курс, где, по сути, у нас только один специальный предмет – введение в специальность. На нашей кафедре этот предмет убрали из программы, но мы его до сих пор устраиваем в виде факультатива. На это предмете профессор Чернянский рассказывал нам о специальности. Мне запомнились две фразы: одна позитивная, а вторая негативная. Первая такова: он сказал, что станки – это сердце машиностроения. И если посмотреть на то, что происходит в нашей стране, — многие предприятия набирают оборот, на государственном уровне всё чаще стали говорить о станкостроении, о том, что надо развивать отрасль, и склазывается ощущение, что эта мысль не только у меня в голове, многие её разделяют. Вторая мысль – это когда профессор седовласый, старый человек с огромным багажом знаний на полном серьезе говорит о том, что он какой-то компании помогал, консультировал и за это получил 150 долларов. Это был 2009 год. Меня это немного покоробило: как человек, всю жизнь отрывший этой области, человек науки и получает такие маленькие деньги?

Шло обучение, и я не сильно думал о том, кем я буду. Ближе к старшим курсам, ближе к 3 курсу, к 4 курсу в голове стали появляться мысли: а вот все предметы, которые у меня были, где я их буду применять и для чего они мне нужны? Нас учат линейной алгебре, физике, но никто не говорит о том, зачем это нужно и где это применять. Мы писали рубежные контроли, делали домашние задания, но не понятно было для чего это всё?

Для меня переломам моментом стал 4 курс, когда у нас начались занятия на кафедре. Да, были преподаватели, которые вели свой предмет, Чернянский П.М.  у нас вел «Динамику станков», там было много чего умного, дичайшие формулы, но было не совсем понятно, для чего мы это всё делаем и я даже не представлял, как выглядит современный станок с ЧПУ. У нас был предмет «Электропривод станков», его сейчас, кстати, веду я. И был у нас молодой преподаватель, которому на тот момент было лет 27. Это Михаил Михайлович Ермолаев. Он начинал карьеру преподавателя у нас на кафедре, он выпускник кафедры. На этом предмете я стал что-то понимать: узнал, что такое станок, стал понимать, как он работает. Ермолаем стал проводить лабораторные работы и вел не совсем по программе, они были связаны с микроконтроллерами. На этих лабораторных работах посещение было добровольное, но на них были люди, которые хотели что-то изучать. Из них создался костяк студентов. У нас был предмет «Теория резания», которую вёл Николай Николаевич Зубков и у него была бальная система: для того, чтобы получить оценку на экзамене, надо было сдавать домашние задания, писать рубежный контроль и можно было дополнительные баллы получить за посещение выставки. И я пошел на выставку, хотя до этого ни раду на них не был. Пошел с друзьями на выставку «Металлообработка». И это было для меня шоком: я прежде такого количества станков не видел. Думал, что рабочие в робах вокруг станков, а тут ребята в белых рубашках ходят. Все умные такие! Я смотрел и понимал, что отрасль имеет перспективы. А сейчас я в этом абсолютно уверен.

Потом у нас наступила зимняя практика. Михаил Михайлович предложил нам её устроить на кафедре и в рамках практики мы решили смоделировать станок. Он был довольно необычной кинематики, четырехкоординатный фрезерный станок с поворотным столом и необычной системой интерполяции. Тогда я получил первый релевантный опыт проектирования. Позже возникла мысль: а давайте попробуем сделать свой станок. На пятом курсе мы этот станок проектировали, изготавливали, у нас на кафедре был самодельный станок, который Ермолаев, будучи студентом, сделал со своим другом с ИУ4, и на этом станке обрабатывали детали. Тогда я получил первый опыт работы с оборудованием. Потом мы этот станок собирали, но если бы здесь были коллеги с кафедры метрологии, они бы нам точно поставили оценку неуд: речи о контроле качества изготовления деталей и точности сборки не шло от слова «совсем». Мы просто как-то собрали станок. Потом накинули «электронику», с ней тоже был отдельный разговор, потому что мы не представляли, как это всё работает, но сделали свою систему управления.  

После того как мы собрали, мы гордые и довольные думали о том, что это надо показать всему миру. Какая есть возможность у наших студентов заявить о своем проекте? На мой взгляд, это выставка Политехника, которая проходит к концу октября каждого года. В 2015 году мы подали заявку на участие в этой выставке. Нам предоставили хорошее место, но возникла проблема с перевозкой. Но и эту проблему решили: у нас было несколько тележек, и мы часа три этот станок собирали. Надо признать, это был очень хороший опыт: мы учились разговаривать и обросли некими связями. Вот у нас был проект, связанный с дозаторами, и мы с человеком, который делает дозаторы, познакомились на этой выставке. На ней по своей номинации мы заняли первое место, а по выставке то ли второе, то ли третье место. Для нас это был большой успех.

В 2015 году, когда писали диплом, у нас был первый опыт участия в выставке Металлообработка от стенда Бауманки. От нас был представлен прототип редуктора. Мы сами ходили по выставке и познакомились со многими потенциальными заказчиками и партнерами. После защиты диплома я остался на кафедре, как и большинство из нашей команды. Мы открыли малое инновационное предприятие на базе нашей кафедры в 2016 году.

Какие у меня оказались сложности в Бауманке. Первые были связаны с адаптацией: молодым преподавателям надо вести занятия ребятам, которые немного младше нас. Второе – сложные отношения со старшими коллегами. Но все эти проблемы быстро решились. В том же году я стал куратором на первом курсе и я понял, что это очень хороший механизм влияния на молодых ребят. Я попытался моменты, которые упустил наш куратор, восполнить. Что я делал? Настраивал наших ребят на нашу специальность. Ведь приходили перваки, они также как и я ничего не знали о специальности, и я с друзьями рассказывал о том, чем мы занимаемся, о возможных перспективах. В конце года мы ребят взяли с собой на выставку Металлообработка. Далее мы стали работать точечно со студентами: когда ты ведешь лабу или семинар, то примечаешь ребят, которые активно ведут себя на занятиях. Ты их примечаешь и начинаешь с ними работать в рамках курсовых проектов или НИР. Мы этих ребят брали в обойму, но столкнулись с такой проблемой: если искать ребят на младших курсах, у них масса желаний, но нет знаний. Если брать ребят, у которых есть знания, то у них нет времени, либо они где-то уже устроены. Еще одна проблема – некоторые студенты рано начинают работать в силу разных причин. Но я считаю, что не верно, когда студенты идут работать на втором или третьем курсе.  Но если бы они работали по специальности, а то идут в продажи оборудования никак не связанного с нашей кафедрой. Для преподавателей это уже потерянные студенты.

Мы вели коммерческую деятельность: часть станком собирали на площадке в Подмосковье, часть у нас. И мы стали к такой работе привлекать студентов. Это не значит, что мы их использовали ка бесплатную рабочую силу, такого никогда не было. Мы их использовали по принципу наставничества: допустим, две недели студент работает с наставником, который занимается обработкой. Он учится писать управляющие программы, моделировать детали и так далее. Затем мы его привлекали к сборке наших станков: мы собирали какой-нибудь узел и просили нам помочь. Многие азы метрологии постигались в таком практическом ключе. Большой опыт давала и электроника. Следующий способ работы со студентами – посещение профессиональных выставок. Мы ходили с ними на разные стенды, общались с профессионалами. Если студент хотел, мы давали ему возможность постоять на стенде и рассказать о наших станках.

Сейчас мы работаем со студентами второго курса – у них тоже не хватает знаний, но много амбиций. Под нашим руководством они делают проекты: сейчас у нас несколько проектов, один связан с трехмерным принтером, второй — с пятиосевым роботом, третий –

с роботом с кинематикой дельта. Ребята уже сделали прототипы. Для студентов мы отмерили следующие контрольные точки: первая – Студвесна, далее студенты должны сделать физическую модель, третья – выставка Политехника, и потом мы хотим эти проекты довести до конечного продукта и предложить его к продаже. И тут разные пути развития наших студентов: первый – всевозможные гранты; второй – организация практик.

И вот я хочу представить студента нашей кафедры Дашсамбуу Мухбата. Мы с ним начали работать на 4 курсе бакалавриата, у Самбу, так его зовут товарищи по кафедре, очень интересный проект, связанный с роботом.

И тут нашему товарищу пришлось отвечать на три наивные вопроса:

Кузьмичев: я впервые увидел Самбу на выставке Политехника, прекрасно одетого и хорошо говорившего по-русски. У нас играют в простые игры в детстве, а во что вы играли, когда были маленьким. 

Самбу: лично я играл с деревьями. Я сделал из дерева машинку и таскал её везде. Мне было три года.

Кузьмичев: мне, например, нравится китайская кухня. А что бы вы предложили на стол, а сейчас у нас масленица, тем, кто любит блины?

Самбу: мясо на камнях. Это баранина на камнях – мы нагреваем камни до красного цвета в печи и жарим мясо для всей семьи.

Кузьмичев: что вам нравится в Москве как человеку, который, как я понимаю, душой прикипел к нашей стране?

Самбу: в России мне нравится кухня, метро. Мне нравится, что здесь можно развиваться. В 2017 году я поступил в монгольский технический университет. Там узнал, что могу дальше поступать учиться, чтобы развиваться. И девушки мне нравятся, они красивые.

Кузьмичев: на выставке Политехника я увидел рядом с вами робота. Артем мне сказал, что он – магистр-первак.

Конечно, магистр-первак волновался, но, собравшись силами спокойно сказал: всем добрый вечер. Я очень рад вас видеть. Сначала я хочу рассказать про свою страну. Монголия находится между Россией и Китаем. У нас население 4 миллиона. Я родился и вырос в Тосонцэнгэле — это место считается самым холодным местом в Монголии.

Там зимой бывает минус 50. Я с третьего класса начал играть на музыкальном монгольском инструменте моринхур. У родителей он на стене висит. Играл с третьего класса до шестого. С седьмого класса начал заниматься математикой, физикой. А с девятого класса начал заниматься моделированием. У нас ежегодно проводится государственная олимпиада по разным предметам, и я участвовал по моделированию. В 2016 году было задание по изготовлению модели машины. И я занял первое место. В 2017 году в двенадцатом классе нам дали очередное задание, и я опять победил. Так что я двукратный победитель этой олимпиады. И в том же году поступил в монгольский государственный технический университет. Закончил первый курс и поступил в МГТУ им. Н.Э. Баумана по специальности машиностроение.

С третьего курса я начал заниматься различными проектами. Но всё началось с курсового проекта «Детали машин»: можно было сделать обычный проект или особо сложный. Я выбрал особо сложный. Мне дали задание спроектировать сложный редуктор, и мы его изготовили на кафедре МТ1. Потом мы хотели использовать этот редуктор в роботе-манипуляторе SCARA. И на кафедре изготовили этот робот и разработали систему управления этим роботом. Я год работал инженером.

Воротников: в прошлом году мне довелось быть в Монголии. Я как понимаю, мы с вами где-то недалеко были, я был в городе Ховд,  это ваши края? Я немного представляю, что такое Монголия. Почему вы взяли такой манипулятор? 

Самбу: потому что для этого робота не требуется сложная система управления, редуктор подходит для моей задачи.    

Воротников: у вас сколько редукторов там стоит?

Самбу: один.

Воротников: планетарный редуктор обычно рассчитан на большие мощности, большие нагрузки, но у вас же здесь нагрузка не большая. Зачем вы поставили такой редуктор? 

Самбу: этот робот для тяжелых работ.

Воротников: но у него грузоподъемность несколько килограммов всего?

Самбу: да, но это прототип.

Воротников: и все же, для каких задач? Я понимаю, что это ваша научная работа? Тогда вопрос по поводу постановки задач: почему вы выбрали SCARA, для каких задач? Что вы хотите автоматизировать с помощью такого манипулятора?

Самбу: это будет захват объекта на конвейере.

Воротников: а на конвейере что?

Самбу: детали.

Воротников: какие?

Самбу: в дипломе у меня был шлифовальный станок с роботом SCARA для изготовления осевого инструмента.

Воротников: зачем же вы решили робота на конвейер поставить, может быть правильнее было бы оставить его на станке? Вы поставили планетарный редуктор, который очень точен и рассчитан на большие нагрузки. У вас же грузоподъёмность не больше двух килограммов? Второй вопрос по системе управления: у вас какой двигатель стоит здесь?

Самбу: шаговый без обратной связи, только есть концевики.

Воротников: на него надо поставить, и это не очень сложное решение, какие-нибудь кодеры. Надо обратную связь делать.

Калаев: это наш внутренний проект, связанный с развитием компетенций у студента. Вы правильно сказали о проблемах создания такого робота, но когда студент сам сталкивается с реализацией своего замысла, тогда, как мне кажется, из него может вырасти хороший специалист.

Воротников: я бы вам посоветовал все же определиться с задачами. Тогда потом пойдет всё остальное. Пока это как бы эклектика – очень мощный привод, отсутствие управления этим приводом, и непонятен сам процесс. Я бы начал с процесса, что нужно и как переставлять, здесь кинематическая схема возникает. А так далее.

Калаев: у нас концепция была такая: действительно есть пробел в плане цели, для чего этот проект, но, по сути, мы «купили шуруповерт и не понимаем, что с ним делать». Здесь примерно то же самое. Мы не понимаем, как можно это использовать. Пока задача простая: сделать робота, научиться им управлять, затем мы будем двигаться в направлении какого-то промышленного использования.

Воротников: значит, вы идете от требований заказчика? Но это советский подход – сначала сделать, а потом куда-то впарить. Но ваш подход понятен – если что-то хочешь научиться делать, надо брать и делать.

Кузьмичев: у нас очень любят Южную Корею и говорят, что там вопрос с роботами решен, в промышленности особенно. А как у нас? Рядом с вами стоит товарищ из Монголии, а Сергей Анатольевич очень трепетно относится к студентам, что надо сделать преподавателю, чтобы поверили в вас, и поверили в специальность?

Воротников: забавна нынешняя ситуация. Началась в очередной раз попытка развивать отечественную робототехнику. В 1985 году Советский Союз занимал второе место в мире по производству промышленных роботов. Это была компания, спущенная сверху, была государственная программа, и была дана команда всем министерствам догнать и перегнать Америку, не Японию! Больше всего манипуляторов было американских.

Эта команда была воспринята так: «Вы – механик, а он двигатели умеет делать. вы оба в одном министерстве. Через два месяца от вас ждем манипулятор».

Примерно так это было запущено в 80-х годах, и было сделано очень много манипуляторов. Но они все были плохие. Механика у нас в стране была неважная. Управлением пытались убрать эти проблемы. Плохо убиралось, потому что электронная база была неважная. Был тогда создан наш Центр робототехники в Бауманке и небольшое подразделение, где ребята непрерывно ремонтировали роботов. Сейчас, кстати, происходит почти то же самое. Со мною разговаривают люди из разных серьезных ведомств, например, из Росатома, там собираются строить завод по производству промышленных роботов. Еще есть такого же уровня организация, которая будет строить. Но сейчас нет завода, построенного на таком уровне. Но есть коллективы на заводе в Челябинске, там хорошие инженеры, и вот они для своих нужд что-то такое немного делают. Создают малые предприятия на заводе. Но вот сейчас дело немного оживляется и я, честно говоря, надеюсь, что что-то должно измениться в форме организации всего этого дела, а не просто собирать людей, чтобы они через два месяца уезжали в Соединенные Штаты. Что касается второго вопроса, мне очень нравится то, что вы делаете. Конечно, нужны молодые люди на кафедрах и надо сделать, чтобы их там держали. А молодые люди могут давать свежие идеи. На мой взгляд такого типа проекты, когда кафедра помогает реализовать железо и каким-то образом финансирует это дело, это – главная проблема и у нас в робототехнике. У нас на кафедре ребята за свой счет что-то делают, и им удается где-то в Бауманке денег найти. Но это вопрос очень острый. Но я бы хотел, чтобы во всех проектах была система: чтобы не просто делать какую-то штучку, а чтобы она была как система. А система как карточный домик – вышибешь одну карту и всё развалится. Всё должно быть связано.

Вопрос: что вы делаете на бауманских мощностях?  

Калаев: станок, который стал отправной точкой для нашей деятельности, станок Миллер, он работает до сих пор и мы его как собрали в 2015 году, так он и работает. Мы его несколько раз модернизировали, несколько раз усиливали, поставили более мощный шпиндель. Мы на этом станке обрабатываем 90 % деталей. У нас станки спроектированы таким образом, что все детали мы можем сами для себя обработать, у нас в основном все несущие детали из алюминия. Если задача обработать сложную геометрию, мы это делаем либо на стороне, либо на мощностях, которые есть у нас на кафедре. У нас на кафедре есть  два пятиосевых станка, но мы, честно говоря, не часто пользуемся оборудованием у нас на кафедре, должна быть квалификация по работе с такими станками.

Вопрос по поводу комплектующих.

Калаев: Действительно, со станочными комплектующими есть проблема, и опоры, и ходовые винты, что-то делают у нас. Но, как правило, это «что-то» очень больших габаритов. Мы можем легко найти передачу для советского станка, сделанную на старом советском заводе. Она будет большая по размеру, с определенными обработанными концами. И будет стоить как крыло самолета. Или чуть подешевле. Опоры станочные можно найти – есть старые стандартизированные советские опоры. Но их мало кто делает. Кто их продает? В первую очередь это Тайвань, лидер в сфере недорогих комплектующих, но качественных. Раньше мы что-то заказывали в Германии. А далее – Китай. там делаются реплики тайваньских комплектующих, но они сильно ниже по качеству. И так качество пляшет от партии к партии. Направляющие у нас в России – профильные шариковые, либо роликовые, — к сожалению их никто не производит. Это вообще проблема для всего нашего станкостроения. Моторы. В своих станках мы используем шаговые двигатели. У нас делают в России бесколлекторные двигатели постоянного тока. Их можно использовать в наших станках, но это сильно увеличит себестоимость. Тот же шаговый двигатель с более или менее неплохой точностью и даже с обратной связью будет стоить, условно говоря 10 000 рублей, а если вы будем использовать наш отечественный двигатель – 40 000. И станок будет сильно дороже, но покупатель качество изделия не получит, характеристики лучше не станут. Профиля можно купить у нас в России: и качество хорошее, и условия доставки, и хорошие цены.

Вопрос: сколько станков продаете в год?

Калаев: среднее число в год – 20-25 станков. Плюс к этому добавляются не типовые проекты: есть просто линейка станков с разным рабочим полем, и в ней какие-то модификации.  Сейчас у нас, например, заказ станка, который имеет консольный вынос небольшой и нужен для обработки труб, которые ставятся не в зону рабочего стола, а ставятся сбоку от станка. Мы в свое время делали модули и для покраски, когда перемещается краскопульт; был проект модуля протяжки. У нас в Подмосковье есть группа энтузиастов, которым уже под 70 лет, очень умные люди, и они занимаются вопросом капролона. И они научились

Этот каролон отливать, научились делать специальные композитные материалы, и, в частности, они делали пластины для бронежилетов. И использовали не стандартные керамические пластины, а делали на базе своего капролона.  Для производства подобных бронепластин мы им делали специальную машину, которая протягивала это волокно через печь, и там требовалось довольно большое усилие. 

Кузьмичев: Дмитрий Пуклинов на чаепитии после лекции Андрея Кривенко сказал: у меня завод литейный под Ступино. И оказалось, что ему нужны партнеры, а он «бегает» по сайтам, но надежности выполнения заказа крайне мало. И мне кажется, что среди выпускников есть предприятия, которые могли бы вести совместную деятельность.

Калаев: безусловно, очень важно, когда есть кооперация. Но пока она есть на местах, например, мы делаем станки не из алюминиевых деталей, а приходится делать точные изделия, и мы, когда начинаем рассылать чертежи, документацию на то, что нам надо изготовить, у нас первые — 8 позиций – это наши бауманские выпускники. Среди них компании, которые занимаются металлообработкой, которые шпинделя ремонтируют, и, честно говоря, когда возникают такие задачи, нам проще позвонить своим знакомым, которые с других кафедр, либо нашим бывшим выпускникам. Но нет такой единой организации, где были бы контакты, есть только свои личные связи.

Кузьмичев: Самбу, у вас, надеюсь, будет успешной учеба в магистратуре и в том году, и в следующей. После окончания магистратуры что вы собираетесь делать?

Самбу: я поступлю в аспирантуру и хочу открыть свою компанию. В Монголии есть одна компания, которая производит станки, точнее, собирают из китайских комплектующих. Это как Лего.

Кузьмичев: наверняка в Монголии есть выпускники Бауманки. Кого-нибудь знаете?

Самбу: я первый студент из Монголии, который учится на МТ1. Но сейчас на кафедре МТ12 учится девушка. А остальные на ИУ. В Монголии есть выпускник, ему 50 лет. Он закончил МТ3. Сейчас у него небольшой завод. Я сотрудничаю с предприятиями моей страны, например, для горно-обаятельных заводов в Монголии я спроектировал ковш и сейчас он в процессе изготовления.

Вопрос: что сейчас в вашей компании после начала СВО?

Калаев: сложно сказать. Цены подросли. В самом начале проблема была в том, что с заказами было тяжело, потому что всё было в максимальной неопределенности. Видимо, все боялись рисковать деньгами. А потом всё как-то наладилось. Если говорить о выставках, то Металлообработка, которая была в прошлом году, была рекордной. И у меня субъективное мнение сложилось, что все как-то активизировались, даже те заводы, о которых раньше никто не знал, стали появляться, стали развивать свою продукцию. Сейчас какой-то подъем нашей отрасли идет. Сейчас всё выровнялись. 

Прав коллега Калаев, говоря о развитии отрасли. Но интересно, как думают об этом те люди, которые развиваю современный бизнес и даже его финансируют. Им важно помнить слова Виктора Степановича Черномырдины: «Наша непосредственная задача сегодня — определиться, где мы сегодня вместе с вами находимся».

Нет без явно усиленного трудолюбия ни талантов, ни гениев, — полагал Дмитрий Менделеев, оставивший свой след в мировой науке. В современных условиях руководитель научной работы подобен режиссеру, он создает спектакль, хотя не появляется сам на сцене, — считал один из основателей ФизтехаПетр Капица, не менее именитый и известный всему миру. Андрей Кривенко, выпускник МФТИ, основатель компании ВкусВилл и фонда «Тилтех», выступая 28 февраля в Клубе инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана с лекций «Это идея! Университет предпринимателей и его реализация в МФТИ», говорил о конкретном руководителе, который свяжет усилия лабораторий Физтеха, технологических партнеров и фонда «Тилтех» в такой тугой узел, что результаты будут ошарашивающими для всех участников, в том числе и для МФТИ.

Но сначала по традиции в адрес гостя полетели три наивных вопроса:

Кузьмичев: в училище для студентов самая лучшая еда была такая: сметана 200 или 100 грамм в стаканчике и булочка. А вы, когда были студентом, чем себя потчевали?

Кривенко: на Физтехе не ходил в столовую. Готовили еду в комнате. Любимыми были голубцы, щи, спагетти. Пельменей не было.

Кузьмичев: он простой, только, пожалуйста, свою чудную сеть, которую вы создали, не трогайте. У вас дети, как и у многих. Как вырастить такого, как вы здорового и нормального мужчину?

Кривенко: таких ответов не знаю.

Кузьмичев: не знаете? Хорошо, заземляюсь, что надо кушать, чтобы вырасти здоровым, красивым?

Кривенко: Есть голубцы, щи… (смеется).

Кузьмичев: я с этого года рекомендую, когда очень холодно, пить очень серьезный напиток. Как думаете, какой?

Кривенко: от холода?

Кузьмичев: да, когда очень холодно и хочется согреться быстро! Выпил пол-литра и готов!

Кривенко: теплой воды?

Кузьмичев: нет, не теплая вода! Кто из присутствующих может сказать, что это за напиток?

Голос из аудитории: сбитень!

Кузьмичев: правильно! Как вы думаете, можно ли создать такую машину, которая бы зимой варила сбитень, а у нас меда, не буду говорить до чего, а летом эта же машина делает хлебный квас!

Кривенко: про мед я вспомнил анекдот: ко мне периодически обращаются с закупками в эту известную сеть, но я там давно не работаю и никого не знаю. Но всем рассказываю про свой опыт: вы можете нормально общаться кроме двух продуктов – меда и иван-чая. Не вступайте ни в какие переговоры никогда и ни при каких условиях.

Кузьмичев: а у меня для вас есть подарочек. Вы не знаете, а Михаил Валерьевич (ректор) знает, он здесь, когда выступал, как и вы, получил в подарок вот этот фолиант. Вручаю! Это книга, кстати, всем еще раз хочу напомнить, что лекции по управлению здесь в вузе начались в 1904 году, а эта книга – репринт книги 1911 года. Это учебник по управлению. Книга переиздавалась три раза большим тиражом была главной для всех, кто занимался вопросами управления. Книгу я не просто защищаю, в журнале Российский журнал менеджмента я товарищу главному редактору Катькало, он сейчас в Высшей школе экономики рулит Высшей школой бизнеса, я сказал, что у нас автор первого в мире учебника по управлению. Он здесь учился, потом здесь работал, правда, в 30-е годы его расстреляли. Поэтому для вас эта книжка, так много правильных и умных вещей.

почему я попал в эту тему?

Кривенко: спасибо. Давайте контекст: почему я попал в эту тему? Сам закончил МФТИ, у меня сейчас дочь на 6 курсе, сын на 3-м. Не уверен, что остальные дети тоже пойдут. Родители у меня ученые до сих пор. Они как молодые ученые приехали в Черноголовку из Ростова-на-Дону. Закончили физический факультет. Это научный городок и я в нем вырос. Других вариантов, как пойти учиться не было: у меня в классе МФТИ МИСИС, Бауманка, МГУ. Вариантов почти не было. 1992 год – год, когда наука совсем была не нужна. И та конструкция, которая была собрана, многие про нее слышали, были научные университеты, рядом с ними были кафедры, была промышленность. В 90-х годах это всё развалилось. И у меня все друзья – шесть человек, такая была плотная тусовка, — в Штатах. Я один остался. Наукой в Росси заниматься было невозможно. Я тоже, как все, кто остался, пошел в консалтинг. Не знаю, он до сих пор популярен? В 90-е годы было популярно внедрение ИТ-систем, внедрение систем учета. Я попал в финансовую сферу – лет 8 работал финансовым директором в разных компаниях российских. На самом деле про Физтех даже забыл. С друзьями обсуждал, что проблема 90-х в том, что не нужны мы как бы университету как студенты. А студентам не нужен был бы университет. И это огромная беда. Для нас казалось, что что-то было: нас заставляли что-то решать, сдавать. Наверное, те, кто уехал в Штаты, мои друзья, для них это стало большой площадкой… но все равно, модель университета в те годы потерялась. И о 90-х можно сказать, что это был входной фильтр, кто может на входе решать задачки, применить голову, дальше попытаться за пару курсов не вылететь и пройти программу, которая нужна. Два курса – это критический переломный момент. После этого почти все доучивались. И для других стран, для бизнеса, поставщиком университета становился студент. Эта проблема университета мною была осознана лет 10 назад. Так же не должно быть! Что, университет разве фильтр? Кто в нем лучше воронку организует? Кто лучшие кадры соберет?

Какую ценность дает университет?

Какую ценность дает университет? В 2016 году я со своими друзьями-партнерами открыл венчурный фонд «ТилТех». Мы его назвали «Тил» — это антитеза Тейлоровским подходам, что кроме Тейлора есть еще и подходы, грубо назову, человеческие. Человек не механизм всё-таки! Одно дело управление производством, а другое дело – работа в команде. «Тил» – это переход к слову бирюзовый, от которого мы все ушли. Второй – «Тех». И нам казалось, что мы создаем фонд, который должен помогать российским предпринимателям организовывать технологические бизнесы, чтобы они были с технологиями. Технология – это антагонист продажи арбузов на рынке.  Надо не этим заниматься. А «Тил» развивает командообразование. Но за первые лет пять-шесть получилось создать систему: как можно командам рассказать, что такое «Тил». Я сейчас этим занимаюсь и продукт называется Beyond Taylor.  Уже 11 поток у нас. Для предпринимателей, у которых есть реальный бизнес – 100 миллионов, например. Или многомиллиардный. И мы им рассказываем, как надо вести бизнес, обучаем. Они проходят примерно 100 часов. У нас много компаний в «ТилТехе», есть успешные компании. Но у нас ничего не получилось по «Тех». Выпал «Тех». Не очень понятно, как в российских компаниях внедрять технологии. Оказалось, что компании не разрабатывают сами технологии, а уже используют готовые. Ведь то, что с «Тех» включало в себя венчур, тема страшна: за венчуром надо ехать в Силиконовую долину. Поднимать раунды. Продавать это все инвестору. И по факту эта история не получилась.

надо с «Техом» как-то справиться

Где-то полтора года назад пришла такая идея: надо с «Техом» как-то справиться. И тут основная идея – университет 3.0. надо сделать такую модель, при которой университет станет центром R&D команд. Те бизнесы, которые у нас есть, они достаточно крупные, порядка 20 активных бизнесов. Каждый из этих бизнесов не может создать собственное дело по биг-дате. Как известно, лучшие идут куда: в Тинькофф, Сбер, Яндекс. Когда я изучал в Силиконовой долине бизнес, и нам показали Google – сюда идут лучшие! В него не собирались попасть на работу выпускники лучших вузов. Вторая есть очередь – IBM, Cisco, Microsoft. А потом чуть дальше еще корпуса. Я спрашиваю: а там что? Там компании типа Walmart, – это те, кого не взяли первые. Но это нормальная история. Пойти студенту Физтеха работать с биг датой, с какими-то умными технологиями, в какую-то не очень известную компанию технологическую, фактически невозможно. И у выпускников, по сути, есть крупные компании, которым нужна разработка технологий. Им важно не создавать технологии, а их внедрять. Какие есть модели выбора? Первая, которую они хорошо освоили, внедрить в университет свою базовую кафедру, либо лабораторию. И сидеть на этом фильтре. Они «говорят» университету: нанимай хороших студентов, мы тебе даем «зачетки», а ты сам занимайся кадрами. Есть такая модель: компании «говорят» — вы там в университете стартапчики формируйте, если нам понравится, мы будем их покупать, но по цене другой… эта модель похожа на наем сотрудников. Есть третья модель – 2.0, это когда бизнесы размещают в университете заказы на НИРы, на разработку каких-то технологий. Университет «говорит»: у меня есть лаборатории, в них мы нанимаем завлабов.  Кто-то из студентов становится аспирантом и остается в этих лабораториях, и мы, как «лаборатория», можем сделать для вас исследование. Для вас за определенные деньги, мы пишем статьи, можем сделать. Эта модель 2.0 была внедрена на Физтехе где-то лет 19 назад. В данный момент примерно 106 лабораторий и примерно 500 студентов работают именно в них внутри кампуса университета.

Сколько мы Королевых потеряли

У меня такой возможности не было, когда я учился, у меня не было ни одной лаборатории, где я мог работать. Понятно, есть сложности с зарплатами. Кто-то делал статистику: в течение 5 лет после выпуска в среднем студент МФТИ получает зарплату 260 тыс. рублей. Лаборатории понимают, если они будут платить 40, кто останется? Естественно, зарплаты там не 100. А выше. Но всё равно разница большая. Но есть люди, о которых я говорил, что «летят» в крупную компанию, и у них, как правило, не появляется технологическое будущее. У них нет шансов стать ученым, заниматься разработкой. Так что, если голова хорошо варит, будешь хорошим project manager. Сколько мы Королевых потеряли с такой моделью, неизвестно.

Университет 3.0 – это наша попытка сделать модель, при которой компания технологическая, которая сейчас работает на российском рынке, и у нее есть какой-то продукт, и она целенаправленно понимает, что её нужно разрабатывать «эту» технологию, её недостаточно брать уже готовую технологию и просто внедрять клиенту. Её клиенты ждут, что это будет российский продукт. Причем, это может быть и софт, и железо. Но нанять такую команду она не может. Мы предоставляем шанс этой компании, по сути, разместить лабу на Физтехе. И здесь идея о том, как бизнес может быть полезен университету, как можно на 3 или 4 курсе попасть в реальную рэндкоманду. Для университета это может быть не только рэнддикоманда, если про Бауманку, наверное, это инженерные команды. Что такое 4.0, я не знаю. Я попытался объяснить «на пальцах» другую модель, которая должна решить вопрос о том, что даже небольшие компании могут себе позволить создавать сами с нуля российские технологии, используя большой ресурс студентов.

Я передаю слово Денису. Денис работает с октября как руководитель проектного офиса внутри университета. А я в университете советник (ректората). Денису в этом смысле очень повезло, он пять лет работал в проектном офисе одной из школ (факультете), поэтому представляет, что это всё непросто, а человек со стороны, бывает полгода разбирается во всех вопросах. Мне повезло, Денис во всем стал хорошо разбираться и почти сразу вник (в суть). Я прошу рассказать о результат и о том, как у нас всё «склеивается».

Айвазов Денис занял место Кривенко и приступил к презентации.

корпораты просто забивают гвозди микроскопами

Айвазов: в 2016 году поступал в бакалавриат МФТИ. Бакалавриат и магистратуру закончил. Ни одной пересдачи не было в жизни – необычной опыт, всем советую (смеется). Хотя говорят, что пересдача – это тоже особый опыт. Сейчас учусь в аспирантуре и за эти 6 лет учебы, 5 я проработал в МФТИ, начиная с каких-то маленьких историй типа встреч с выпускниками кафедры, мероприятий студсовета и так далее, постепенно каждый год происходил определенный рост деятельности, постепенно доросло до открытия крупной магистратуры с корпоративными партнерами, а потом стало понятно, что эта история не сильно масштабируемая, и честно, иногда корпораты просто забивают гвозди микроскопами. Вот что я действительно увидел – они хотят студентов топовых вузов. В этом смысле Физтех, Вышка, Бауманка – все им очень нужны, но нужны они им просто аналитиками, датасайнтистами, разработчиками на понятных языках. И это кажется недореализация того потенциала, который заложен в ребятах, которые не зря ботали физику, не зря ботали математику. Тем не менее, те, у кого есть много денег, предлагают хорошие условия, и в рамках этих условий ребята достаточно неплохо работают, и в этом смысле компании еще дальше пошли – они усилили вложения в образование и в науку, и с одной стороны это хорошо, реально хорошо, потому что появился определенный приток денег тем же преподавателям в бакалавриате и в магистратуре, какие-то образовательные программы можно проводить; но, с другой стороны, немного поменялся фокус фундаментальной и даже прикладной науки – прямо к конкретным точечным задачам, KPI  месячных показателях, лабы перестали выдерживать конкуренцию, которая существует с крупными корпоративными игроками, которые у нас есть. Я буду активно дополнять то, о чем рассказывал Андрей, потому что не зря презентацию притащили (смеется). Но рассказ будет чуть шире и можно в реальном времени задавать вопросы.

завязаны на прикладные заказы.

Поработав в этой истории, до десятого года были истории про чистые маленькие научные лаборатории и базовые организации с «условными» конструкторскими бюро. В широком смысле это институты РАН, там фундаментальная наука, и, с другой стороны, были какие-то инженерные, около заводов различных, базовые кафедры, и вот у студента был выбор из этих трех сущностей. Хотя на Физтехе тенденция по работе с базовыми организациями, с партнерами была везде, и в Бауманке на тот момент было много интересных партнеров. Правда, часть из них из оборонки. Где-то в 10-15-х годах пошла тенденция на то, чтобы активно открывать новые лаборатории, о которых упоминал Андрей, было много прикладных и много на мегагранты от государства, но у них была одна большая проблема – они не были никак, по существу, завязаны на прикладные заказы. Они очень классно огораживали предметную область, например, лаборатория по дискретной математике, и всё. И профессора по этому направлению классные, и преподаватели, – они копают в эту сторону. Публикуются в крутых журналах, в конференциях участвуют. Но нет приложения, нет адаптации того, что они исследовали под те задачи, которые возникают не только у бизнеса, у бизнеса задачи зачастую более тактические, а вот прямо перед страной или внутри отрасли. И надо было эту историю как-то изменить. Но при этом есть еще два формата, которые начали активно набирать обороты – это формат стартаперства, когда активны прежде всего именно студенческие команды, собирают стартап и с мечтой о единороге радостно бегают просить инвестиции. Это, с одной стороны, очень здорово и мило, потому что они с горящими глазами, с кучей энергии рассказывают о том, какая к ним пришла крутая идея, как они её обсуждали, но кое-чего не хватает. Не хватает понимания рынка, предметной области и реального запроса от бизнеса. Это, с одной стороны. А с другой – порой не хватает какого-то фундамента, в том числе научного, для понимания того, насколько глубоко можно копать в ту или иную сторону. Им пришла идея – надо сайтик какой-то поднять или приложение сделать, в целом здорово, но это тоже не до конца реализация потенциала, который может быть в них заложен. И второй формат, когда корпорации начали постепенно понимать, что текущие инструменты – это хорошо, но надо еще за эти вот проценты бороться.

куча банков, у всех есть скоринг

Вот куча банков, у всех есть скоринг, у всех есть большая база клиентов, много данных про этих клиентов. И вопрос уже не в том, что у вас нет линии этого продукта, а в том, насколько вы эффективно эти кредиты выдаете, насколько хорошо модели предсказывают у вас отказ аппаратуры, борьба за проценты по факту. А вот эти проценты выигрываются не на инжиниринге, или не на принципиальных бизнес-решениях, а выигрываются на том, что называется State of the art (самые передовые достижения техники). Это исследования, которые проводят ученые, но, прежде всего, прикладные. Нам как-то сказали, что если мы хотим исследование, которое окупится меньше, чем через 20 лет, то мы типа арбузами торгуем. Один партер сказал, что мы хотим, чтобы оно лет через 5-10 было применимо, желательно, чтобы увидеть, как оно применяется.

Прикладная наука – это про то, чтобы уже существующие модели докручивались или находить новые подходы к различным задачам. 3-5 лет назад про GPT, про большие аналитические модели толком никто ничего не знал. Но математика основная для них была еще в годах восьмидесятых. Не хватало вычислительных мощностей. Не хватало данных. Не хватало понимания того, что это надо. И в этом смысле вот оно – фундаментальная наука, математический базис. Но обучение нейросетей на огромных базах данных началось в десятом году или чуть позже. Начали делать модели компьютерного зрения, модели генерации текстов. И вот это прикладная наука.

компании зачастую просто боятся

Компании стали заказывать исследования и разработки в вузах, в том смысле, что это по факту услуга, но отличие заказного НИР от простой услуги по разработке в том, что даже по федеральному закону не гарантирован результат, не платится НДС. Могут сказать: давайте мы проведем исследование, протестируем гипотезу и с вас обещание заплатить нам за работу, с нас – написать отчет о том, как мы работали, если говорить про НИР или НИОКР, то соответственно предоставить какой-то опытно-конструкторский образец, что-то живое. Выполняет ли оно все требования или нет, это вопрос следующий. Поэтому компании зачастую просто боятся отдавать НИРы в вузы. У нас были международные компании, которые работают «оркестратором» чтили НИР и НИОКР. У них была такая политика: если какая-то большая задача, целое направление, например, компьютерного зрения, нарушения каких-то алгоритмов, они в кучу вузов по всему миру засылали эти задачки, по 20, 50, 100 тысяч долларов за один НИР\НИОКР, но по факту они не останавливались на одном вузе, а сеяли в кучу, а потом собирали полностью все эти результаты и у себя выбирали, и вообще чаще всего играли ансамблем: методы вот этого вуза совместить с методами вот этого, еще чуть-чуть докрутим и у них получались очень хорошие результаты, они там выигрывали на рынке своих устройств.

Но это тоже не вариант для вуза, для его сотрудников, для выпускников и студентов с точки зрения долгосрочной работы. Здесь просто: компания приходит, дает заказ, платит деньги, получает результат, уходит. Дальше сама внедряет, сама использует, сама применяет. И здесь вуз никак не задействован, а ученые получили фиксированную оплату за рабочие часы и пошли искать следующий заказ.

Университет 1.0 – это просто классическое образование. Университет 2.0 – это педагогика + исследования. Университет 3.0 – это всё-таки преподавание, исследование и бизнес. И они должны быть очень плотно соединены, без одного другое не работает.  

больше будущих Королевых

Одна из стратегических целей, о которых Андрей сказал – больше будущих Королевых, в хорошем смысле людей на стыке технологий, умения глубоко погружаться в технологии и исследования и таких компетенций прикладных, бизнесовых, вплоть до того, чтобы понимать что нужно рынку, что нужно клиенту и как из каких-то технологий собрать продукт, который будет востребован и полезен. Чтобы больше людей собирали такие классные решения, мы и хотим объединить и скрестить насколько это возможно обратно образование, науку и бизнес.

Средний и крупный бизнес, корпорации в том числе, конечные заказчики, которые говорят, что им нужно, какой итоговый продукт. Сейчас это импортозамещение. Хайт на искусственный интеллект. Такие компании готовы платить только за конечный продукт. У нас вчера был ГЛОНАСС, и они очень интересный пример рассказали: были у заказчика, спрашивают, сколько надо определенного девайса, не буду говорить детали, а сколько вам нужно штук? Они – две, три, может пять тысяч в год. Наш сотрудник – если я пойду и своим разработчикам скажу, они меня сразу пошлют, потому что мы с таким маленьким объемом ну просто не работаем. Там больше трудозатрат, больше задач по постройке конвейерной линии, постройки оборудования, провести тесты, получить сертификаты и так далее, и этот заказчик на 5 тысяч принесет пользу? Большим, крупным компаниям нужны сотни, тысячи, десятки тысяч, миллионы, если говорить о больших объемах денег.

назвали в схеме технологический партнер

Но возникает вопрос: кто им поставит огромное количество чего-то, что даже не заработано? Сначала исследования и разработки должны проводиться профессорами и научными сотрудниками лабораторий, исследовательских центров, потом то звено, которого у нас долгое время не хватало, это тот, кого мы назвали в схеме технологический партнер. Это компания, которая как раз из идеи, из прототипа, из отчета НИР/НИОКР в лаборатории может сделать продукт – одну штуку, пять штук, малую серию. И потом её продавать крупняку. Средний бизнес он какой-то тихий и неприметный, его трудно узнать. Но ты не знаешь, что за компания. Но они очень крутые. Мы за полгода пообщались, наверное, с около сотни малых, средних и крупных бизнесов, они все по-своему крутые: у них своя корпоративная культура, свое позиционирование и понимание своей миссии. Каждый занимает свой определенный кусочек в пищевой цепочке не потребления друг друга, а производства друг для друга. Такая длинная конвейерная лента, которая начинается в голове ученого и заканчивается каким-нибудь приложением или какой-нибудь железкой.

Наш клиент – технологический партнер. Мы должны найти для него идеальную лабораторию, которая наиболее хорошим образом закроет технологические потребности, нехватку компетенций, совместно с ним создать эту лабораторию – мы продаем не результат РИД, это продажа идеи партнерства. Собирается определенная воронка, мы рассказываем о предприятии, рассказываем о партнерах Физтеха, они рассказывают, на конференции выпускников тоже рассказали. Воронка дальше должна пройти определённую валидацию и дожить до конца.

ссылка на видео

мы находим сами, выступаем как единое окно проектного офиса

Как выглядит этот процесс? Компания должна сформулировать технологию, в рамках которой и будем сотрудничать. Как пример могу привести компьютерное зрение с улучшенными алгоритмами. Первый критерий – это технология, в рамках которой мы рассматриваем проект. Нулевой этап – просто познакомиться, классическая воронка; дальше, поняв, что формат подходит можно сотрудничать, мы находим сами, выступаем как единое окно проектного офиса для огромного количества компаний внутри МФТИ, подсказывая, где, кто и чем умеет заниматься. Сами для себя и для Физтеха собираем технологическую карту: где, кто и чем он занимается, что уже было, с кем работали. После того как по сформулированному проекту компании мы находим связь с лабораторией внутренней, которая подходит, начинается проработка задачи, составляется дорожная карта, техническое задание, описывается более детальная история с точки зрения финансов, какое нужно помещение, сколько людей будет в нем участвовать и уже – полноценный план на крупный НИР/НИОКР у нас складывается.

энергия фотончика.

И затем весь этот массив передается в специально созданный под эту инициативу фонд при МФТИ. Мы его назвали «АшНю» фонд в честь логотипа МФТИ – энергия фотончика. Это тот элемент, которого не хватало для этого пазла. Нам как раз не хватало двух элементов – технологического партнера, который умеет системно доводить технологии до продукта и его продавать, а второе – это финансирование на НИР и НИОКР частное, потому что если компанию, так уж и быть, вуз убедил финансировать, она с барского плеча скидывает 10 миллионов, а потом приходит и забирает всю интеллектуальную собственность. Чтобы перевернуть эту ситуацию, надо было найти деньги, которые не привязаны к заказчику. Активно работая в вузе, я понял, что от них еще надо обороняться. Тут очень хорошая метафора с планетами: когда она набирает определенную критическую массу, у нее становится мощное гравитационное поле и отдельный метеоритик или ракета из атмосферы вырваться не может. Они начинают всё тянуть к себе: порой пытаются выкупать заведующих лабораториями, покупать студентов и сотрудников. Тот же Сбер приходил и сказал: нам нужно 10 000 аналитиков данных. Мы говорим: у нас всего в вузе столько людей на всех курсах от первого до десятого, до аспирантуры и докторантуры.

Фонд дает вузу

Слава Богу, что те, кто взаимодействует с вузом, понимают, что паритет сил и «не вытаптывать» кормовую базу, как они выражаются, лучше, чем её сейчас вытоптать, за год кучу KPI выпалить, чтобы повышение менеджеры получили, а потом приходят на следующий год, а тут никого нет!

Фонд дает вузу определенную гибкость, чтобы инвестировать деньги в НИР и НИОКР, хотя понятно, что это история рисковая, но по уровню риска она как венчур. Только венчур рискует командой и бизнес-планом, а здесь ты рискуешь уровнем пораньше – у тебя гипотеза научная взлетит или не взлетит. Но механика примерно та же. У нас нижняя пороговая история НИР – это где-то 5 миллионов рублей на маленькую команду и на пару месяцев. А дальше они могут доходить и до 100 миллионов рублей и больше. В случае, когда фонд одобрил исследования, тогда и запускается определенная лаборатория. Пока мы на этапе, что несколько почти проектов запустили, идет финальное согласование. Понятно, что НИР проводить умеем и эта история поставлена на поток. Но самое сложное –

доведение до фонда и проведение через фонд, поскольку такого никогда не делали. Мы начали с августа и первого почти 9 месяцев вынашиваем.  Остальные побыстрее пойдут, потому что с каждой следующей итерацией всё идет быстрее.

Еще очень часто спрашивают, на каких критериях выбирается технологический партнер. У нас 100 миллионов указаны и важные два момента: во-первых, основа бизнеса – какой-то технологический продукт с нераскрытым потенциалом, скорее всего, последняя миля самая дорогая, потому что если почти всё разведано, оставшиеся процентов 5 разведать очень сложно, но именно классные ученые на базе лабораторий с этим могут справиться, вчера он мог проесть статью, которая вышла где-нибудь в журнале Nature, как раз про эту историю, о которой бизнесмен не знал, что такое существует, что об этом пишут. Он это причем (?) и сразу метод адаптирует под конкретные данные. Во-вторых, это руководитель, который максимально заинтересован в сотрудничестве с вузом, который понимает, что под его надзором должно проходить это исследование.

они хотят в конкретике красный, зеленый, синий, желтый банк

Мы говорим про технологическую прокачку, которая появляется за счет того, что вуз разрабатывает новые технологии и дает определенную экспертизу, дает возможность нанимать студентов. Составлять конкуренцию крупным корпорациям, которые просто пылесосят весь рынок. А также бонусом может привлекать дополнительных заказчиков, что немаловажно для технологических партнеров. Когда бизнес не слишком большой, у них очень много проблем и вызовов: в частности, это кадры, потому что студенты что хотят – они хотят в конкретике красный, зеленый, синий, желтый банк, или куда-нибудь в распиаренное место, либо хотят в свой стартап. А вот посередине есть реальный бизнес, который из технологий делает огромное количество реально осязаемых вещей, а туда идти студенты не хотят. Они вообще про него не знают. У этих компаний нет денег на раскрутку, их достаточно много, они достаточно нишевые. Студент начинает их узнавать, когда он в тему какую-то очень глубоко копает: он узнает, что на рынке полупроводниковых схем есть три поставщика, а один находится в Зеленограде. В этом смысле базовые кафедры справлялись с этим. Корпорат может позволить себе свою магистратуру, свою лабораторию, свое подразделение, программу стажировок. Средняя компания не может несколько процентов с оборота взять и вытащить на пиар-маркетинговую активность. Для бизнеса это слишком дорого. И для них это большая проблема – они не могут масштабироваться, больше решений для рынка делать.

Отраслевая экспертиза и поток определенный денежный через опционы и роялти возвращается обратно в вуз. Здесь возможны разные механизмы, они очень сильно зависят от размера компании, управления проектов.

Вопрос: как вы ищите технологического партнера?

Айвазов: как мы ищем партнёра? Сначала надо понимать, что в вузе есть! 10 000 студентов и 3 000 сотрудников – это не так просто сделать! Мы сталкивались с ситуациями, когда соседи за стенкой не знали друг о друге, чем они занимаются, а оказалось, что почти одним и тем же. Могли просто стенку пробить и большим коллективом сделать больше, но упорно друг друга игнорировали. Но это о стадии запущенности: у нас на одном факультете презентации есть в лабораториях, всё там размечено, лаборатории, общие чаты, проектные менеджеры скидывают заказы. Друг другу помогают! А где-то через стенку – ноль. К сожалению, приказы сверху не работают и лучше их использовать, когда всё плохо. Мы в этом смысле ограничиваемся теми, кто сам заинтересован, понимает, что можно попросить ректора, чтобы он «туда» постучал и сказал: «предоставьте…», но это будет очередной запрос сверху без инициативы. Надо заниматься «по любви», как сказал один мой хороший друг, который и занимается «ей» по любви. И прикладной тоже. И в этом смысле – не хотят и не надо! Обычно самые активные лаборатории, которые участвуют в нашей схеме, они как раз маленькие внутри вуза даже не стартапы, а маленькие бизнесы. У них может быть оборот в 50, 100 миллионов. Реально руководитель лаборатории – это бизнесмен! Это маленький и очень наукоемкий бизнес. С ними надо говорить на языке вин-вин! Дальше они скинут материалы, всё предоставят, будут на встречи ходить, если надо, постепенно получиться обучить несколько менеджеров, которые сами будут знать, что и где находится. Есть еще коллектив физтехов, которые проводят технологический аудит: несколько интервью с коллективами, если дали согласие, там заполняют «формочки», разбиваются в технологиях, а потом выдают отчеты из разряда от поверхностного описания технологий, понятных менеджеру не из их сферы; до максимально глубокого погружения – говорят об уровне развития технологии, какие метрики используются и так далее.

Вопрос: мне сложно представить, как проектные менеджеры смогут адаптироваться в вузе, и наукоёмкую часть они же не на себя берут? Они работают с научными сотрудниками. И здесь, мне кажется, будет конфликт. 

Айвазов: отчасти соглашусь. Они на разных языках разговаривают и им очень часто нужен переводчик. Группа «переводчиков» примерно так называется: это очень редкий зверь! Вымирающий быстро. Мы до конца декабря воронку из 60 проектов вели вдвоем с Тимофеем. С одной стороны, это очень классный опыт, с другой стороны, мозг выедался. Начали искать такого зверя: разбирается в технологиях и, желательно, Физтех закончил, в лавах поработал, но уже руками работать не хочет. Зато хорошо следит за процессами и руководит проектами… и таких было очень тяжело найти. Мы нашли четырех.

Вопрос: хотел сказать спасибо за презентацию, было очень интересно послушать. Вы говорили о том, что надо «докрутить» идею бизнеса – это одна задача. А вторая – привлечь кадры в бизнес, чтобы бизнес стал интересным. Если ваши лаборатории докручивают бизнес, мы же говорим про технологические вещи, выпускники наших вузов работают на тонких технологиях. Я как представитель бизнеса, о котором вы говорите, понимаю, что не всегда команда в университете, которая не работала «руками», не имеет большого опыта и компетенций, не может бизнес доучить и показать ему моменты, где им «докрутиться». Как вы с этим работаете? Кто в университете будет рассказывать реальному сектору как ему «докрутить» его продукт?

Айвазов: это действительно большая проблема. В переводе с одного языка на другой сложно замотивировать. Во-первых, под это далеко не весь бизнес подходит. Мы некоторым начинаем говорить, что можем вам помочь, а они: не, не, не… мы и сами с усами. Всё знаем, у нас всё отлично работает. А почему вы 10 млрд не сделали в прошлом году? ну, там вот это не работает… но есть более осознанная категория заказчиков: они знают, что они не знают, но им надо как-то туда зайти.

На Руси чаем еще никто не подавился! Следуя этой максиме бравые мужчине пошли в Моложёный инженерный цент Бауманки, как тут не вспомнить Физтех-Фабрику, где на двух этажах застыло дорогое оборудование, украшенное пластиковыми финтифлюшками из ЗD-принтеров, откушивать чай из пластиковых стаканчиков. Но это были утопленники, хотя в центре есть трехлитровый термос. Сбросив с главного стола всё, что мешало, мужчины чинно уселись и начался не треп, а разговор по делу.

очень обалденно

Дмитрий Пуклинов, владелец литейно-механического завода под Ступино:

То, что вы сегодня презентовали – очень обалденно и как раз для малого и среднего бизнеса! Я соглашусь с ректором, что это, может быть, не дает технологического суверенитета в плане тяжмаша и самолетов, но ведь технологический суверенитет это много, много маленьких бизнесов. Малый бизнес вообще должен быть драйвером, его должно быть много. В этом смысле это очень здорово сделано! У меня много чего отозвалось в этой презентации, потому что действительно есть устройства, в которых я могу сделать корпус, знаю, как сделаны железки, но литейно-механический завод не делает печатных плат, не разрабатывает ПО. И здесь мне нужна компетенция: сейчас я бегаю по фрилансам, АВИТО, сайтам, ищу кто-бы хоть с какой-то гарантией, это же вопросы доверия, мог выполнить заказ.

Кривенко: есть история, которую я бы хотел добавить. В рамках партнерства у нас действительно есть заказчики, делающие малые партии, но есть заказчики, которым нужны платы. В Советском Союзе, в Черноголовке был построен завод, до сих пор работает, сейчас он называется Экспериментальный завод научного приборостроения. У него как раз цель была – быть рядом с Академией Наук, причем, он был рядом с институтами РАН, прототипы можно было делать партиями небольшими. И мы в нашей модели рассматриваем именно поиск партнеров, потому что наши 17 гектаров, ну никакого завода не будет, половину возьмет у нас электрохимическая «история» по батареям, а остальные 8 – максимум на них можно построить офисные здания. И это перспективная история, потому что у нас не только софт, но и поиск партнера, который сможет делать железо. Это девиз такой!

Никита Шорников: у меня с самого начала возник интерес, много вопросов на каждом шагу, видна неотработанная модель, знаю, как сложно что-то сделать с нуля и я понимаю, что это гораздо сложнее, чем делаю я. Проблемы, которые возникают, на порядок выше. Что мне интересно? Вот, например, создается лаборатория под определенную задачу и, соответственно, проходит научная часть, проходит часть «испытательная», и задача выполнена, но что дальше происходит? Лаборатория закрывается?

Денис Айвазов: важно понимать, что в отличие от лабораторий наших, существующих, я ну стал грузить, но у нас есть чисто грантовые – научные и фундаментальные, которые никуда особо не лезут, и к ним никто не лезет, если только проконсультироваться, есть индустриальные, когда компания просто «высаживает» свои задачи, дает деньги и на задачах студентов натаскивает, но это не очень интересно; но есть и проектные лабы – это коллектив вокруг определенных компетенций, который умеет и грантовую разработку, и заказные НИР, и подключается к новым лабам… я наблюдал ситуацию перегретой воды, когда вода дистиллированная без центров кристаллизации, не за что зацепиться, она может быть и 105 градусов, давно должна была вскипеть, но нет! И вот как раз инициатива Андрея привести к пониманию, что надо фонд собрать, и сразу появились возможности, команда набралась. Всё друг за друга цепляется, и вода уже может кипеть.

Кривенко: очень важная история – это центр компетенций. Трудно делать в первый раз даже исследование. Поэтому, у нас надежды, что будет меньше реальная стоимость управления проектами. У нас есть стартап-студия и она реально работает: за год 16 проектов. И там известная команда: там половина у Phystech Ventures и половина у ТилТех. Хотя там стартапов реальных не очень много, но есть пять, где, например, ребята-выпускники придумали нейро-сетку для рисования мультиков – получается в 5 раз меньше кадров. Формат стартап-студии мы сейчас меняем: чтобы был не только диплом, но и лаба на Физтехе. Им тоже нравится модель 3.0. 

Чай с вкусностями остался на столе и бравые мужчины вышли на плац, где студенты отрабатывают командный шаг и даже поступь. Им, и всем, кто верит в будущее великой России, стоит вновь напомнить слова Сергея Королева: Критикуешь чужое, предлагай своё. Предлагая — делай.

Главной героине комедии Эльдара Рязанова «Девушка без адреса» суровый голос приказал: «Катя! Оставьте вазу! Это богемское стекло. Его нельзя трогать. На него можно только молиться». В Молодежном инженерном центе висит табличка «смотреть можно трогать нельзя откуда фраза», но не совсем понятно, какой Кате, Ване или Пете она адресована. Впрочем, на нее также не обратил внимание Максим Кандлин, выпускник кафедры МТ 13 — Технологии обработки материалов МГТУ им. Н.Э. Баумана, заместитель генерального директора в компании ШПИНДЕЛЬ-СЕРВИС, прочитавший 29 ноября 2023 года в Молодёжном инженерном центре МГТУ им. Н.Э. Баумана  открытую лекцию на тему «Что реальный бизнес может предложить Молодежному инженерному центру Бауманки?».

Но сначала были три наивных вопроса.

Вопрос: следующий год будет годом семьи. Что для вас семья?

Кандлин: для меня большая семья – это мой родительский дом, родители мои и моей супруги, и моя новая семья, которую я сам создал. В ней моя супруги и две мои дочки.

Вопрос: что для вас семья вуза, где вы учились и где вновь оказались?

Кандлин: для меня Бауманка – это всегда особое место. Это было особое место, когда я поступал. Это было особое место, когда я учился. И сейчас это особое место, куда я прихожу после учебы. Я очень рад, что у меня есть возможность здесь бывать и не просто так мимо проходить, а бывать с какой-то пусть не всегда супербольшой целью, но  все-таки важным делом: пообщаться со студентами, пообщаться с преподавателями, которые меня учили. Я чувствую причастность к этому месту.

Вопрос: что для вас наш новый Молодежный инженерный центр?

Кандлин: новый молодежный инженерный центр – я в нем вижу перспективу, которая, в первую очередь, помогает нашим будущим коллегам получить практические знания, закрепить их, пообщаться с людьми, которых знаю руководители инженерного центра, наладить с ними контакты.

А потом началась лекция словами:

Меня зовут Кандлин Максим, мне 34 года. У меня 11 лет опыта работы по специальности. На данный момент я работаю в компании Шпиндель-Сервис. Это сервисная организация, которая ремонтирует шпиндельные узлы для станков с ЧПУ. Зона моей ответственности в компании: с 2013 года по 2016 я занимался продажами, с 2016 по 2019 – маркетингом, с 2018 по 2021 – построением структуры. А с 2021 по текущее время – работа с кадрами. Это не значит, что я сейчас не занимаюсь продажами, маркетингом, построением структуры, но фокус моего внимания ранее был смещен. Чтобы понимать с какими цифрами мы работаем, важно также рассказать. Как и о том, какая у нас команда. В 2013 году, это был первый год работы компании, у нас было 11 миллионов продаж и 3 сотрудника. В 2016 году у нас было 60 миллионов продаж и 9 сотрудников. В 2023 году у нас 200 миллионов продаж и 25 сотрудников.

Текущая проблема – кадры и команда. Все ключевые процессы делают люди. Второстепенные можно автоматизировать. Какие вопросы с кадрами: кого искать, где искать, как адаптировать этого человека, как его развивать. Как с ним жить. Информации мало – она, безусловно есть, есть труды по управлению людьми, по кадрам, но для каждого конкретного предприятия, для каждого конкретного бизнеса, для каждой конкретной сферы нужен свой путь, потому что требования у всех разные.  А у небольших компаний ограничены ресурсы: ресурсы в виде людей, ресурсы в виде времени, ресурсы в виде денег. Те, кто ставит цели работы с кадрами, через пункты, про которые я говорил, проходят. И для понимания – 90 % тех соискателей, которые приходят, кого смотришь, они тебе не подходят. Это большое, большое сито. Это я рассказал про нас. Что у других? У всех всегда одни и те же вопросы: откуда вы берете специалистов?  А есть кто-нибудь на примете? А как учите? А сколько платите? А где найти нормальное агентство и нормального эйара, который поможет найти сотрудника?  Если честно, то на эти вопросы ответов нет.

Как мы решаем эти проблемы – это вузы, стажировки, обучение. У нас сейчас в команде 25 человек и за 10 лет мы подготовили чуть больше 20 стажеров. И это не 20 человек, которые с нами остались. Кто-то уходил работать к конкурентам. Кто-то уходил работать в другие сферы. Кто-то оставался, и мы формировали костяк нашей команды. Для кадровой работы нужна структура отбора, должны быт стажировки.  Должна быт программа обучения.   И должна быть классификация после программы обучения. Каждый из этих четырех пунктов требует определенного внимания, и определенной работы в этой сфере.

Как инженерный центр может помочь нам, и мы можем помочь другим? Это – аутсорс-обучение. Это точечная задача под конкретного клиента. Так как всем нужны программы обучения, а не у всех есть ресурсы, но все хотят помощи, то инженерный центр может выступать учебным центром под конкретную задачу. На чем можно остановиться? На всеми нами любимыми лабораторными работами, которые построены у нас в университете. Это классическая история, когда ты получаешь теоретическую базу, а потом закрепляешь её на практике, и защищаешь эту лабораторную работу у преподавателя или кураторы, который вел эту работу. По сути, процесс работы с инженерным центром будет заключаться в следующей: это запрос от компании, проработка того, что нужно, совместная проработка методик с перечнем лабораторных работ, разработка этих лабораторных работ и подготовка кадров внутри университета – то есть прием, обучение специалистов и синхронизация всей этой «истории». Слушатели могут быть как студенты, так и набранные кадры специалистов. Соответственно, есть пул компаний, к которым могут обращаться, это пул компаний, разрабатывающих лабораторные работы.

Приведу пример нашей компании, но его очень легко масштабировать на другие. Я приходу в цент и говорю, что мне нужен курс по проверке электродвигателя, потому что всем моим мастерам нужно уметь проверять электрические характеристики. И когда к нам приходят новые люди, мы этому учим всегда. Этот курс разрабатывается, и я отправляю своих новых мастеров, которых я набрал, в МИЦ, и они проходят этот курс. Сдают экзамен. Я не трачу свое время. Не трачу ресурсы своих мастеров. И знаю, что люди научились это делать! дальше мы разрабатываем вторую, третью, пятую, десятую методичку. И вот у вас в МИЦ есть такой работодатель Шпиндель-сервис, у которого есть набор специальных лабораторных работ, которые могут пройти студенты первого, второго, третьего, четвертого курсов. Получить сертификаты. И потом, когда они будут устраиваться к нам на работу, они будут говорить: мы прошли полный набор ваших лабораторных работ и мы уже не стерильные специалисты, а специалисты именно с тем опытом, который нужен компании. Представьте, что в этой «колонке» не только Шпиндель-сервис, а еще 15, 20, 30 компаний, которые набирают наших выпускников.  И у студентов будут другие зарплатные ожидания. Почему? Потому что у них другие компетенции. Самое важное из этой истории, что все только в плюсе: в плюсе и студент, и инженерный центр, и работодатель.

Вопрос: кто будет выдавать сертификат о прохождении обучения?

Кандлин: мы часто говорили про такие вещи и на всех встречах университетских часто звучит важное слово, которое называется РЕНОМЕ. Вот если бизнес доверяет инженерному центру, то его сертификат он принимает. А если бизнес не доверяет, то он ничего не будет стоить. Как появляется доверие? Это готовый результат – тебе пришел человек после обучения и ты видишь, что он действительно знает, его нужно немножко «причесать», доучить, но основные базисные вещи ему рассказали.  

Вопрос: бизнес-модель образования в данном случае показывает, что работодателю можно не обучать самостоятельно сотрудника, а заплатить молодежному центру. Как рассчитать денежный эквивалент ресурсов, включая деньги, на обучение одного сотрудника для выполнения лабораторной работы?

Кандлин: здесь ключевое слово КОММЕРЦИЯ. Компания сама вправе выбирать, сколько такая услуга стоит. Инженерный цент считает услугу по своим затратам. Если бы я был на месте инженерного центра, я бы шел двумя встречными путями – я бы рассчитал свои затраты на формирование этой методики, а потом смотрел, сколько работодатель хочет потратить. А это считается просто: когда вы начнете этим заниматься, то будете много времени тратить на разработку, потом у вас будут повышаться компетенции, но вы будете понимать, что человек, которые это будет делать, потратит на это много времени. И берете это за основу. А дальше вы накладываете на стоимость работы специалиста: например, если вы понимаете, что у вас есть разработанные все методические материалы, и сотрудник может их пройти у вас за месяц, а работодатель тратит на такое обучение полгода или год, подсчитайте, сколько стоит зарплата сотрудника. Вот она и вся экономика.

МЫСЛИ КАНДЛИНА

О работодателях.

Работодатели не уникальные птицы на рынке. Логично предположить, что если это нужно одним, то нужно и многим в этой сфере. И сразу возникает список компаний.

О проблеме.

Звучит всё замечательно. Но решение требует больших компетенций и больших знаний. В нашей компании программы обучения начали строиться с 2018 года. Мы до сих пор их не построили до конца.

О преподавателях

У вас под боком есть преподаватель. У вас под боком есть методисты. И вам просто нужно знать, к кому прийти и кого поставить приглашенным лектором. И помочь ему сформировать ему этот курс.

Об услуге

Задача какая? Вытянуть из работодателя то, что ему нужно, и он с большим удовольствием вам это отдаст, если вы ему предложите такую услугу. Просто вы совместно с ним поработаете в процессе беседы, в процессе зум-конференции, в чем угодно.

О мастере по ремонту

Мастер по ремонту – это наша основная ключевая единица, которая потом вырастает в любую единицу нашей компании: вырастает в руководителя проекта, в старшего мастера.

Студенты прислали такие версии о лекции:

Гончаров Михаил

На лекции Максим Кандлин поделился своей идеей образовательного проекта, который поможет подготовить специалистов для определенных компаний не через стажировку, а в рамках учебных программ университета. Эти программы включали бы ряд лабораторных работ по конкретным дисциплинам, которые будут контролировать преподаватели университета. Самое интересное в этой идее заключается в том, что Максим предлагает платить студентам за обучение, так как это станет дополнительной мотивацией для них, а для работодателей это будет возможностью инвестировать в будущих специалистов.

Эдуард Шаманов

Со стороны лектора прозвучало предложение по работе МИЦа на благо студентов и компаний. Целью данного сотрудничества является подготовка студентов к конкретным должностям в компании. С помощью этой программы планируется уменьшить расходы компании на обучение своих сотрудников, а также повысить уровень взаимодействия производств и учебных заведений. Предложение Максима Кандилина звучало очень перспективно, на что обратили внимание и присутствующие на мероприятии члены МИЦа. Я считаю, что над данным проектом нужно активно работать, так как он принесет пользу многим сторонам и добавит новую веху развития в российском образовании.

Новая веха в образовании страны – занятная фраза, особенно если вновь вспомнить комедию «Девушка без адреса», ставшую в далеком 1958 году вторым лидером рынка кино, хотя от Рязанова ждали повторения громкого успеха «Карнавальной ночи». Но с фильмом случилось много казусов, включая «мнение» руководства отраслью. Но я лично всегда разуюсь фильму, где изумительная Рина Зелёная — Елизавета Тимофеевна, как член художественного совета экспериментального ателье, бросает Кате Ивановой убийственную фразу: «Советская девушка должна смело носить то, что мы внедряем!».

15 октября в Клубе инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана (КЛИП) проводит открытую лекцию на тему «Где инженер получит деньгами на прототип? В гостях у нас Сергей Коршунов, выпускник МВТУ им. Н.Э. Баумана и ныне советник ректората, и дамы, представляющие АНО «Премия Леденцова»: Людмила Евгеньевна Линдблад и Татьяна Станиславовна Пшава. Тема денег для инженера важна в любые времена, важно, чтобы общество признавало заслуги творцов. Старая и известная нобелевская премия каждый год в осенью высвечивает номинантов, среди которых подавляющее большинство – представители золотого миллиарда. Частые конфузы, и в этом году премию по медицине присудили американцы за мРНК-вакцину против COVID-19 (Pfizer и Moderna), снижают интерес к наградам. Марина Сорокина, историк науки, 1 октября 2018 в статье Больше не символ признания. В чем необъективность Нобелевской премии? напоминала всем: «Согласно регламенту Нобелевского фонда, право выдвижения кандидатов принадлежит только физическим лицам и является строго конфиденциальным, а внутренние дискуссии, сопровождающие отбор кандидатов на премию, сохраняются в тайне. Заседания не стенографируются и имена кандидатов, оставшихся без премии, не сообщаются». Людмила Линбланд, выступаю в Бауманке, напомнила всем не только об этой премии, она постаралась не только описать проблему признания трудов ученых, но и подробно остановилась на премии великого русского предпринимателя Христофора Семеновича Леденцова, которую сегодня возражают в России.

меня вштырила эта тема

Линбланд Людмила

Я родилась и выросла в Вологде, но о Леденцове узнала в Москве. Узнала, что есть улица Леденцова, но кто он такой не знала, не знала о нем ровным счетом ничего. И судьба этого человека, и масштаб его личности – насколько он образован, насколько глубоко духовным был человек, какими идеями он жил и что успел сделать за свою короткую жизнь, — меня это покорило. Говорю, и у меня мурашки по коже. Честно говоря, меня вштырила эта тема. Мне хочется и дальше погружаться во всю эту историю. Те люди, инженеры, которые получили помощь от общества Леденцова, — мы их знаем со школьной скамьи, с уроков по физике и химии, но ничего не знали об этом человеке. Но о Леденцове знаем около 10 %. Мы проводим большую работу, поднимаем архивные документы для того, чтобы составить списки и узнать имена тех ученых, которые получали поддержку. В прошлом году меня застал врасплох вопрос: а кто первым получил деньги от общества Леденцова? Мы сейчас не можем ответить на этот вопрос, но надеемся, что готовят наше мероприятия в архиве РАН, мы всё-таки до правды докопаемся.

Для себя мы поняли, что самое главное – у нас очень плохо освещается и популяризируется наука. Мы ничего не знаем о тех людях, что они делали, чем жили. Они еще безумно скромны и не умели себя коммерциализировать. Мы знаем о том, что у нас очень много научных премий. Но лауреаты известны только в узких кругах специалистов той или иной области науки.

Все знают о Нобелевской премии. Но у нас такой нет. И у нас с Татьяной Станиславовной родилась амбициозная задача сделать премию, посвященную людям науки, инженерам, разработчикам. Сделать так, чтобы о ней знали все. Это федеральный проект, он будет известен как минимум на всю Россию, а потом и всему миру.

Мы пришли в министерство промышленности и торговли, это был конец 2020 года, как раз объявляли год науки и технологий. Нас сказали: молодцы, поддерживаем вашу идею. Так наш проект начал свою жизнь в 2021 году. и вот идея у нас была, а денег у нас не было. И вот мы на собственные средства начали формулировать, а что же такое премия, и мы пошли по пути самого Леденцова, прочли его завещание.

В чем уникальность нашей премии? Это единственная премия, которая признает заслуги в сфере практического применения научных разработок в области науки и технологий. Мы в начале пути, не судите нас строго.

У нас уникальная медаль. Нобелевская – золотая и она имеет художественную ценность. У нас медаль была разработана нашими ювелирами, и она выполнена из чистого серебра, имеет художественную и ювелирную ценность. Весь бюджет 2021 года ушел на разработку этой медали, и мы сказали, что она должна выглядеть достойно. Каждая медаль имеет свой сертификат. У нас сейчас в разработке значок.

Вопрос: можно ли засчитывать медаль при поступлении в вузы?

Людмила: пока, к сожалению, нет. Но этот вопрос мы проработаем. Общество было создано московским университетом и техническим училищем, и с ним мы постараемся начать.   

Мы называли его замком

После Людмилы Сергей Коршунов аккуратно перевел стрелки на Императорское техническое училище в Москве:

У нас в Императорском техническом училище в начале ХХ века было построено замечательное здание, где сейчас деканаты МТ и ИБМ. Перестройка произошла в 1960 годы, тогда это здание принадлежало другой организации, и она решила здание нарастить. Нужны были квадратные метры. В 1992 году здание вернулось в МГТУ им. Н.Э. Баумана. Об этом здании скажу несколько слов, и здесь всплывет имя Христофора Семеновича Леденцова. В истории нашего вуза до сих пор остаются белые пятна. Мы не знали, кто автор, кто архитектор этого здания. Мы называли его замком. А оно строилось по образу и подобию фабрики ткацкой, бумагопрядильной. У нее действительно были такие же башенки с часами, потому что следили за своевременным приходом на работу. В середине башенка – это как пожарная каланча. Там был флюгер и дежурный, а в большой башенке был бак с водой для пожаротушения. На фабриках было обязательное требование – на какой высоте над кровлей должен был этот бак располагаться. Во многих публикациях архитектором здания называют знаменитого Кекушева Льва Николаевича. Он у нас преподавал в то время. Химический институт напротив первой проходной он построил и нарастил Слободской дворец третьим этажом, и аудитории с крыльями и большими кессонами, и потолками. Он построил здание общежития. В музее Щусева есть карточка, где о замке указано, что автор – Кекушев. Мне попалась книга, где есть упоминание о лаборатории технологии волокнистых веществ, так и называлось подразделение в училище. Так вот, книга написал в 1907 году Федоров Семен Андреевич. Он был директором нашего училища в те годы, когда строилось это здание. Книга оказалась в бумажном варианте в Петербурге в Российской национальной библиотеке. Летом нам книгу оцифровали и теперь она есть у нас. Меня эта книга поразила. Федоров наш выпускник. До того, как стал директором, был директором крупных трех фабрик, в том числе Большой ярославской мануфактуры. Написал книгу, когда стал гласным московской городской думы. Он тщательно описал, как развивались технологии, как возникла идея кафедры и кабинета. Он добывал прекрасное оборудование – уникальные станки с выставок. Уговаривал на Всемирной выставке в Париже, на выставке в Нижнем Новгороде тех, кто экспонировал современное оборудование, поставить его в училище. И многие это делали в форме меценатства. Но оборудование негде было ставить, а в конце 19 века училищу было сложно в финансовом отношении. Но весь бюджет «ушел» и денег на строительство не было. И здесь Мария Федоровна Морозова, мать Саввы Тимофеевича Морозова, супруга Тимофея Саввича, решила выделить сначала 100, потом еще 25 тысяч. Это большая сумма. И на эту сумму быстро возвели это здание. И частично оснастили. Мария Федоровна пожелала, чтобы на входе, где и сейчас центральный вход со второй Бауманской, висела мраморная табличка, что это Лаборатория технологии волокнистых веществ имени мануфактур-советника Тимофея Саввича Морозова. Когда бумаги отправили в министерство просвещения на утверждение, то это всё утвердили, обратились с благодарностью к Марии Федоровне, а вот Семен Андреевич написал, что надо бы повесить портрет самой Марии Федоровны, тем более, что она просила, чтобы портрет мужа висел в зале этого здания. И это было сделано. А его учителем был Дмитриев Федор Михайлович, которому тогда был установлен памятник в Раменском. Я считаю, что памятник Леденцову должен быть установлен в МГТУ им. Н.Э. Баумана. Он же в своем завещании завещал деньги в равных долях московскому университету и императорскому техническому училищу. И его фонд до революции многое успел сделать. А Семен Андреевич был председателем совета общества Леденцова. Первым лицом. Члены общества, почетный корреспонденты, их было 289 в январе 1917 года. Это были известные ученые, преподаватели университета и технического училища, были и другие ученые. Но были и представители промышленности.

Но вновь о книге Федорова. Сам Федоров был занят другими важными делами, но как он занимался строительством: песок для фундамента отбирался, песок на кладку, на штукатурку… три кирпичных завода участвовали в конкурсе, и был выбран кирпич на основе испытаний. Я теперь понимаю, почему это здание, и подобные, которые мы сейчас видим, бывшие фабрики, которые были в плачевном состоянии, после реставрации выглядят прекрасно. И мы теперь знаем, что основным архитектором был Василий Герасимович Залесский. Тоже наш преподаватель, архитектор. И еще был создан Торговый дом «Залесский и Чаплин», занимавшийся отоплением и вентиляцией.

складной карманный микротелефон

Андрей Кузьмичев уточник: Торговый дом «Залесский и Чаплин» открыл специальную контору – конструкторское бюро для создания проектов. И эта тема, речь идет о конторах, созданных инженерами, совершенно не разработана до нашего времени. Как и общество Леденцова. В Центральном историческом архиве Москвы хранятся уникальные документы о заявках инженеров: это. Например, аппарат для слепых Е.Е. Горина и лодка с новым принципом движения судов Г.А. Морозова (дело № 3);  карбюратор А.К. Тихомирова, аппарат для рассматривания снятых и для снимания новых изображений в трехцветной системе Зелле Г., трёхсхемная фотографическая камера Э. Козловского, мягкие крылья аэроплана В.Ф. Апарина,  складной карманный микротелефон О.Д. Дурново; два изобретения И.В. Мартынова —  маленькая клавишная пишущая машинка и аппарат для передачи рисунков по телефон.

часть денег возвращалась в общество

Линбланд Людмила уточнила: у общества Леденцова уникальна бизнес-модель. Практичная, нацеленная на зарабатывание денег. Выискивались те проекты, на которых потом можно было заработать. Всё было только на пророщенный процент! Капитал был неприкосновенен. Все деньги выдавались на возвратной основе – они были беспроцентные, они были бессрочные, но на возвратной основе. С момента, когда начиналась реализация проекта и приносилась прибыль, часть денег возвращалась в общество. За шесть лет работы общество на 30 % увеличило капитал! Вот что значит качественная экспертная оценка.

Из духовного завещания Христофора Семеновича Леденцова. Составлено 13 апреля 1905 года.

Весь остальной доход с жертвуемого мною неприкосновенного капитала поступает в учреждаемое при Императорском Московском Университете и Императорском Московском Техническом училище Общество содействия успехам опытных наук и их практических применений на следующих обязательных для Общества условиях:
а) Содействие задачам Общества, выраженное в его уставе, распространяется на всех лиц, независимо от их пола, звания, ученой степени и национальности и выражается преимущественно в пособиях тем открытиям и изобретениям, которые при наименьшей затрате капитала могли бы принести возможно большую пользу для большинства населения, при чем эти пособия должны содействовать осуществлению и проведению в жизнь упомянутых открытий и изобретений, а не следовать за ними в виде премий, субсидий, медалей и тому подобного;
б) Все расходы производятся из процентов с неприкосновенного капитала, причем Совет Общества по смете, ежегодно утверждаемой совместно с Советом Университета и Учебным Комитетом Технического Училища, расходует не более десяти процентов дохода на канцелярские и почтовые расходы, на публикации не менее двух раз в год в наиболее распространенных русских и иностранных изданиях, на наем помещений, на отопление, освещение и прислугу;
в) Все остальные девяносто процентов дохода с неприкосновенного капитала поступают на расходы, согласно Устава Общества, включая в то число расходы по производству опытов, работ, проверок, приобретений необходимых материалов, расходы на командировки и вообще на все затраты, признаваемые Советом Общества необходимыми для содействия целям и задачам последнего.

Мало кто знает, что в октябре 1911 года Общество им. Х. С. Леденцова выкупило у Санкт-Петербургского страхового общества владение по московскому адресу: ул. Садовая – Земляной Вал, д. 47 (на углу ул. Земляной Вал и Верхнего Сыромятинского пер.), просторный двухэтажный каменный особняк. Здание почти целиком заняла библиотека общества, для неё была проведена перепланировка, созданы два больших и светлых читальных зала, книгохранилище и комнаты для обработки литературы. Было закуплено специальное оборудование, которое, кроме библиотечных шкафов и столов, включало комплекты чертёжных досок и принадлежностей для черчения – необходимый атрибут изобретательской работы, — пишет Александр Леонидович Посадсков, доктор исторических наук, заведующий лабораторией книговедения ГПНТБ СО РАН в статье Государственная научно-техническая и экономическая библиотека Научно-технического отдела Высшего Совета народного хозяйства РСФСР: создание и начало деятельности (1918–1919 гг.), опубликованной в журнале Научные и технические библиотеки. 2023;(2):13-36. https://doi.org/10.33186/1027-3689-2023-2-13-36

О атрибутах изобретательской работы в СМИ почти не говорят. Только о том, что в зоре СВО появляются разработки новых Кулибиных. А об этом стоит не только напоминать обществу. Руководству нашей великой страны важно напомнить слова императора Николая Первого: «Одни военные науки занимали меня страстно, в них одних я находил утешение и приятное занятие». А еще он часто повторял — «Мы инженеры». Наверняка их слышала дочерь прусского короля Фридриха Вильгельма II, принцессе Шарлотте Каролине Фредерике Луизе, в православии Александре Фёдоровна. Именно она попросила сына создать новое учебное заведение для инженеров – ныне МГТУ им. Н.Э. Баумана.

14 ноября в статье «Роскосмос» представил облик коммерческого модуля РОС сообщалось, что Госкорпорация «Роскосмос» на выставке Dubai Airshow 2023, проходящей в ОАЭ, представила облик коммерческого модуля перспективной Российской орбитальной станции (РОС), что «модульный принцип построения РОС позволяет адаптировать станцию под самые разнообразные задачи»: модуль может включать в себя каюты для размещения экипажа, панорамные иллюминаторы кругового обзора, зону кают-компании для отдыха космонавтов, зону приготовления и принятия пищи, а также рабочие места со средствами поддержки экипажа для длительных космических экспедиций. Проект РОСА, о котором 18 октября Артём Малахов, выпускник МГТУ им. Н.Э. Баумана, к.т.н. в области биомедицинской техники, директор по операционной деятельности компании ООО «Праймкей» в рассказе представленном в Молодёжный инженерном центре МГТУ им. Н.Э. Баумана, выступая в Клубе инженеров и предпринимателей, нацелен всех на решение не просто сердечных задач: РОСА может помогать людям определять, какие препараты помогают здоровью, как можно диагностировать работу сердца и, что самое главное, как внедрить это новую медицинскую технику в лечебные учреждения. Но сначала были три наивных вопроса.

Вопрос: как в новые корпуса вуза «поселить» дух Бауманки?

Малахов: ключевое – это всё равно люди! Кто там будет работать и как он будет там работать. Если с горячими глазами придут в хорошие условия, более широкие возможности получат для формирования любых проектов, то будет здорово.

Вопрос: как вы считаете, стоит ли у нас в вузе размещать вендинговые автоматы?

Малахов: когда я учился ничего такого и в помине не было, только разговоры где-то об этом, не более того. Ничего критического в этом я не вижу, но как-то роднее, когда у нас есть точки притяжения – кафешечки, ларечки. Куда можно прийти и купить булочку, пирожок. Как-то оно ближе и роднее. Другой вопрос, может быть отдельно какие-то зоны организовывать.

Вопрос: вы в своей жизни совершили не подвиг, конечно, но стали одним из учредителей стартапа. Ваша версия – почему вы это сделали?

Малахов: у меня всегда было и остается желание что-то создавать. Когда знаешь, что у тебя есть технология, над которой ты работал, и вот она, рядом; хочешь помогать, хочешь создавать, вот и получается, что пытаешься найти возможности для реализации этих желаний.

А уж потом началась леция:

Меня зовут Артём Малахов, я закончил БМТ 2, после этого лет 10 работал на кафедре, защитился здесь по направлению биомедицинской техники, последние годы я ушел немного в другую отрасль – сейчас являюсь операционным директором компании по проектированию и строительству фармацевтических заводов. За время работы на кафедре занимался своей диссертацией, но желание создавать какие-то проекты всегда было. Была возможность пообщаться и с разработчиками, и с заводами, и с какими-то компаниями. Пытался какие-то технологии создавать, продвигать.

Сейчас я расскажу про одно из наших направлений, которое есть на кафедре, и, на самом деле, на кафедрах достаточно много разных проектов, которые в той или иной стадии развития. Но как часто бывает с университетом, технологии есть, но вопрос в продвижении, переводу в продукт и производство, тут начинаются сложности. Я расскажу про проект РОСА – это система для диагностики сердца. Она основана на технологиях, которые много лет у нас разрабатывались на кафедре, в частности, моя диссертация тоже там присутствует, как технология, которую мы разработали.

Самая большая сложность, что если даже мы берем самые хорошие технологии, самое продвинутое оборудование, всегда имеют место быть ошибки, человеческий фактор. Зачастую оборудование, которое используется для диагностики, используется либо разово, либо заходит «с одной стороны». В идеале, чтобы понять, что с человеком, надо собрать как можно больше информации о нем. Проанализировать, сопоставить. И после этого делать выводы. Причем, надо смотреть динамику. Вот с этим бывают проблемы.

Рынок электрокардиографов, эхокардиографии, не берем МРТ, КТ, и тому подобное, составляет 15-20 млрд. рублей.

Одно из интересных направлений, куда и мы пошли, и кафедра БМТ 2, это  реографические исследования. По сути, это измерение сопротивления ткани. Но дальше начинаются уже хитрости и особенности. В этом направлении и моя диссертация была. В результате мы с коллегами создали технологии, которые если собрать воедино, позволяют посмотреть, как желудочки работают, как предсердие работает, даже как двигаются стенки желудочков, не используя томографию.

Наша система – у нас есть лабораторная, достаточно уже возрастная система, которая используется для массы наших исследований. В ходе работ мы создавали и прототипы новые… с помощью системы мы можем смотреть, как двигаются стеночки желудочка, как двигается центр масс сердца, куда он двигается. Потому что при разных заболеваниях у разных людей, и с разным типом телосложения, есть свои особенности, которые имеет смысл учитывать.

У нас были примеры с одинаковыми показаниями пациентов, когда картинка по ЭКГ одинаковая, а сердце у одного человека каждый раз сокращается, а у другого через раз. В итоге в нашем изделии мы уже сейчас имеем технологии, которые позволяют анализировать не только стандартные показатели, а анализировать и электрическую, и механическую активность сердца, и предсердия, и желудочка. Мы и мониторинг осуществляем. Сейчас таких технологий без «тяжелой» техники нет. УЗИ, если в экономику смотреть, значительно дороже.

Где это применять?  Самый стандартный вариант, который сейчас используется – это мониторинг состояния, причем приятная особенность всего этого направления реографического, в том, что можно и сердце, и легкие, и печень, и все органы проверять, смотреть и анализировать. Одно из направлений наших – мобильные истории, позволяющие проследить в течении нескольких дней как человек реагирует, как сердце реагирует на лекарства, которые ему прописали.

Проект вполне может дойти до рынка, здесь понятная траектория. Но так как проект достаточно большой и тяжелый с точки зрения технологий, он требует много ресурсов, в первую очередь по времени и в денежном выражении. По времени – два года: год на доработки и регистрацию медицинского изделия, и далее подготовка к производству.

Выйти на рынок можно на третий год. Но первые продажи возможны еще до того, как ты уже договорился и показал всё, и нашел заинтересованных клиентов. 

А потом побежали вопросы лектору.

Вопрос: какие проекты у вас еще есть?

Малахов: у нас есть проект «умные протезы», есть направление по реабилитации, по ускорению восстановления человека. На самом деле этот проект ближе к производству, потому что у нас есть прототип, который уже несколько лет работает и помогает людям. Но это уже отдельная тема. У коллег еще ряд проектов есть. Про потенциальные проекты… немного я затронул тему – из представленной технологии РОСА вполне можно создать систему умных часов или планшет, позволяющую людям проверять состояние здоровья. Это можно реализовывать либо в формате аренды оборудования, либо медицинское учреждение предоставит пациентам на какое-то время оборудование, которое они должны вернуть, либо в легкой мобильной версии.

Вопрос: на каких «площадках» можно применять ваше оборудование?

Малахов: поскольку оборудование и технология находится на стыке электрокардиографов и ультразвуковых аппаратов, однозначно сложно определить объем рынка. Потенциально, если можно частично поменять парк оборудования в медицинском учреждении, то можно расширить себе объем рынка. Но это сложный путь. Исходя из расчетов, которые мы делали, только по отечественному рынку это несколько тысяч реографического оборудования.

Но чтобы тебя закупали, ты должен оказаться в стандартном оснащении медицинских кабинетов или отделений. Если там есть нужный тип оборудования, то ты можешь попасть в закупку. А если тебя нет, то тебе нужно в начале продавить через нормативную базу, чтобы твой тип оборудования добавили. Но на России замыкаться не имеет смысла – наш рынок не очень большой по медицине.   

Вопрос: были ли у вас проекты, которые прогорели?

Малахов: можно сказать, наверно, да, но надо понять, что считать неудачей. Были проекты, которые закрылись. С точки зрения экономики это неудачи. С точки зрения понимания бизнеса и интереса, не могу сказать, что это неудачи. Первый проект, которым я занимался после выпуска, я был руководителем проекта, но это была не медицинская тема совершенно, мы создавали платформу по обработке фото и видеоизображений. Это был 2011 год. По сути, это аналог Инстаграмам, только для массовой обработки, когда человек загружает просто целую папку фотографий и видео без разбора, система обрабатывает это, и потом как хранилище можно использовать для просмотра. Мы в начале делали за собственные средства в компании, где я работал, потом привлекали гранты фонда Бортника. Дважды брали гранты, но потом по статистике было так – из 170 стран к нам заходили и пользовались, но в основном не из России были пользователи.Мы не исчислялись миллионами пользователей. У нас было 15 или 20 тысяч пользователей в месяц. У нас проект не пошел дальше, потому что для раскрутки сарафанного радио нам не хватило ресурсов. Нужны были серьезные вложения в продвижение: чтобы привлечь хотя бы тысяч 100 пользователей, нужно было хорошо вложиться. У собственника возможностей не было.  Грантовые деньги мы пытались привлекать, но нам говорили: начните зарабатывать, а потом мы вам дадим деньги. Но если бы я начал зарабатывать, мне бы эти деньги были бы не сильно нужны. Лет 8 сервис просуществовал. Потом, потому что он не обновлялся, мы его закрыли. Пробовали переориентировать проект. Участвовали в тендере в Москве по поиску технологий обработки видеозаписей с городских камер в жилых домах. Там нас обошел IBM.

Но студенты не обратили внимания на заморского гиганта из мира бизнеса. Их захватил сам лектор и его РОСА.

От Эдуарда Шаманова

Меня зовут Эдуард, я студент второго курса. 18 октября 2023 года мне удалось посетить лекцию по комплексной кардиодиагностике. Спикером выступал директор по операционной деятельности ГК «Праймкей» – Малахов Артем Игоревич. На лекции нам рассказали о новом проекте «Роса». Суть разработанной технологии заключается в наиболее полноценном обследовании сердца пациентов. Если сейчас людям, имеющим необходимость тщательно следить за своим природным “мотором“, нужно проходить каждый раз курс обследований, состоящий из фонокардиографии, электрокардиографии (ЭКГ), эхокардиографии (УЗИ сердца) и т.п., то в будущем, с технологией «Роса», можно за один сеанс полностью исследовать сердце человека, а также контролировать динамику лечения в течение некоторого периода времени.

На данный момент, технология находится на этапе тестирования и привлечения инвестиций. Компания имеет бизнес-план не на один год вперед, а также обладает сотрудничеством с крупными медицинскими учреждениями Москвы.

В качестве личного мнения, могу сказать, что данный проект меня сильно заинтересовал. Область медицины всегда была, есть и будет одной из важнейшей для человека. Представленная технология упрощает жизнь пациентов, она может позволить врачам быстрее и качественней ставить диагнозы и назначать верное лечение. Именно поэтому «Росу» я считаю довольно перспективным проектом, над которым нужно активно работать.

От Трофимчука Данила

Вдохновение и надежда приходят оттуда, где неожиданно встречаются талант и страсть. В проекте КЛИП выступил Артём Игоревич Малахов, выпускник МГТУ имени Н.Э. Баумана, и его история схватила меня и за нос, и за сердце. Ведь лекция была и о сердце, и о других наших органах. Артём Игоревич поделился своей страстью и даже миссией. Он озвучил главную проблему в области кардиологии — ограниченность существующих медицинских приборов в предоставлении информации о состоянии сердца. Статичные приборы, с которыми мы привыкли, не способны учесть динамику и изменения в работе нашего самого важного органа. Решение этой проблемы принесло свет надежды в мир кардиологии. Артём Игоревич с коллегами разработал уникальное устройство с названием РОСА. Этот прибор дарит врачам и пациентам возможность следить за сердцем в реальном времени, анализировать его работу и динамику. С его помощью можно обнаруживать локальные перемещения стенок желудочков, перемещение центра масс желудочков и проводить электрорезонансное исследование. и сделать медицину более точной и доступной.

Не менее важен факт, что технология Артёма Игоревича будет доступна через открытое API, что позволит разработчикам создавать новые решения на её основе. Однако, он подчеркнул, что компания активно работает над безопасностью, чтобы в работу устройства нельзя было вмешаться из вне. Когда речь идет о рынках, где его технология может найти применение, Артём Игоревич упомянул несколько крупных медицинских учреждений, включая ПМГМУ Сеченова и ФГБУ НМИЦ ССХ Бакулева.

Артём Игоревич Малахов — это не просто инженер и предприниматель. Он — настоящий герой, который спасает сердца и приносит надежду.

Как тут не вспомнить «Веселых ребят», где все, и режиссёр Григорий Александров, и Любовь Орлова, и композитор Исаак Дунаевский, и поэт Василия Лебедева-Кумача, и даже Леонида Утесова как актера, вмиг стали знамениты и любимы всем народом нашей необъятной страны! Кстати, первый просмотр картины с рабочим названием «Джаз-комедия» проходил на подмосковной даче Максима Горького. По одной из версий, именно там фильм и получил своё привычное название: во время просмотра один из зрителей восторженно воскликнул: «Весёлые ребята!». Кстати, у Артема Малахова и его коллег тоже есть шанс прославиться, стать знаменитыми, и потом напевать:  

Сердце, тебе не хочется покоя.

Сердце, как хорошо на свете жить!

Сердце, как хорошо, что ты такое.

Спасибо, сердце, что ты умеешь так любить!

Алёна Жилина 7 октября 2023 опубликовала статью Коц показал кадры отправки на БПЛА водки с пожеланием ВСУ выпить за Путина, где пишет: «Военкор Коц в своем Telegram-канале показал видеокадры, на которых российские бойцы прикрепляют в качестве груза к коптеру бутылку водки «Царская» с запиской для солдат украинской армии. На листке бумаги написано предложение к боевикам ВСУ выпить за здоровье российского президента Путина, которому 7 октября исполняется 71 год». Михаил Липатов, выпускник Московского физико-технического института, гендиректор компании-производителя дроном М-Индастриз, 4 октября 2023 года начал свое выступление со слов о том, что в далеком 2009 году в городе Жуковский он собрал свой первый дрон и для проверки отправил его в Долгопрудный на Физтех, прикрепив к нему бутылку водки. Доставка прошла успешно, и карьера самого Липатова помчалась не по ухабам, а по небесам, благо он с детства грезил авиацией.

Свою лекцию он начал с вопроса:

В чем состоят вызовы, которые диктуют новые пользователи воздушного пространства? Мы все привыкли, что у нас авиация пилотируемая, у нас есть диспетчер, у нас есть летательный аппарат, в котором сидит пилот и он получает информацию о плановую или о том, как надо, например, заходить на посадку. Далее он либо вбивает данные в полетный компьютер и система управления, соответственно, и о связях с большим бортом. Что делать, когда на борту никого нет? Кот эту ситуацию мы и рассматриваем, это насыщая ситуация. У нас появляются новые пользователи – это дроны. Они общаются между собой только ноликами и единичками, и не понимают человеческих команд в смысле голоса. В таком случае мы понимаем, что в будущем такое количество беспилотников может быть огромным: на одном квадратном километре к 2030 году в таком густонаселённом городе как Париж может находиться до 1000 беспилотников. Как решать эту задачу? Может ли человек справиться с таким количеством летательных аппаратов? Ответ очевиден – нет, конечно! Что делать, если у нас на борту нет пилота? Сейчас требования такие – у вас должен быть канал связи, и мы тогда сможем гарантировано управлять дроном. Но что делать, если связи с бортом нет? По оценкам армии США, они проводили исследование в 2018 году, 36 % рисковых ситуаций, возникающих во время полета, происходят из-да разрыва связи. Что делать? нужна автономизация. И со стороны диспетчера, и со стороны летательного аппарата. Только это может спасти или предотвратить наступление рискового события.

А потом пошли вкусные фрагменты:

Воздушный коридор составляет от 150 до 300 метров. Это наша целевая функция, которая нас интересует. Это коридор, в котором мы будем работать в будущем.

Аэротакси – эта разработка является моей гордостью. Он уже летает и появился из концепции дрон-биатлон. У него те же характеристики с точки зрения систем автоматического управления.

Мы хотим летать везде, но нам нужен новый диспетчер, который будет цифровым.

И начались вопросы:

Вопрос: сколько стоит цифровой двойник?

Липатов: зависит от оснащения: например, цифровой двойник для летательного аппарата, который мы создавали в рамках дрона-биатлона, обошелся в 4 с половиной миллиона рублей. У нас уже было оборудование, и мы понимали, как его создавать. И создавали два месяца, это очень быстро. Понятие самого цифрового полигона, для того, чтобы его создать, это десятки миллионов рублей и множество человеко-часов, чтобы его отточить и создать.

Вопрос: сколько сейчас в России занимается дронами, кто действует на этом рынке?

Липатов: сейчас на рынке около 300 компаний. У нас доля процента от мирового рынка, если говорить о гражданском рынке. Но всегда драйвером разлития любой инновационной отрасли являются военные технологии. Лично от себя добавлю философский ответ: умом Россию не понять, аршином общим не измерить. У ней особенная стать. В Россию можно только верить.

Вопрос: могут ли дроны по всей России обеспечивать доставку заказов?

Липатов: мы эту задачу пытались решить год назад. Мы считаем, что концепция почты России не очень эффективна, единственное возможное решение для России – если это будут автомобили, которые будут ездить по городам, это некий гибрид, потому что только вдоль трассы у нас зачастую есть связь. Ито не везде. На этих машинах должны быть установлены усилители сотовой связи и машины, двигаясь по шоссе, во время движения «выпускают» дрон куда-то в деревню, чтобы машина не заезжала, сбрасывает груз и тут же возвращается обратно. Такую систему построить можно…Когда я был в Иннополисе, там я застал такую ситуацию, что ректор, он же мэр, имеет полномочия производить роспись молодых. И там у них происходило это событие. Там же на территории, я это всё видел, у меня сразу возникла ассоциация: аэротакси, молодые. И я видел там отправку грузов по аэромобильности. Видел роспись молодых. Осталось только соединить одно с другим.

Вопрос: вы присоединись к М-Индастраз, или открыли свой бизнес?

Липатов: я открыл свою компанию в 2015 году. Она и до этого уже существовала. Но юридически я её оформил тогда. Потом я закрывал свою компанию – это требовали условия вхождения в проект Национальной технологической инициативы. Когда я вышел из этого проекта, я снова открыл свою компанию. Это вопрос философский. Сердцем я всегда с ней – у меня есть моя компания! И моя задача – всегда развивать отрасль, человечество. Конечно, мне это наиболее комфортно делать, когда у меня есть свой бизнес. И наиболее свободен и развиваюсь там, где, как мне кажется, важно выполнять задачи, которые принесут мультипликативный эффект. Я стоял у истоков развития дрон-рейсинга, системы управления воздушным движения. Кривая мечты всегда выведет, надо всегда думать, болеть этим, переживать. Верить в это, в себя, в команду, и те цели, которые вы перед собой ставите.

Вопрос: имеются ли у вас проекты, не связанные с БПЛА?

Липатов: да, есть, есть фундаментальные научные проекты. Но вся моя жизнь связана с авиацией: я рожден в семье авиаторов, и полон идеями, которые в меня заложили родители, родственники и те, кто со мною. Я горжусь достижениями всех своих родственников, своей семьи. То, чего достиг и что создавал мой отец, это зачастую трудно представить – это я о его открытиях. Игорь Иванович Липатов – четырежды лауреат премии имени Жуковского, это премия за лучшую работу по теории авиации, он выпускник Физтеха 1972 года. Член-корреспондент Российской Академии Наук. Академик российской академии естественных наук, автор более 150 научных работ. Его основная тема исследований – теория пограничного слоя. И еще решения в области безопасности нашей Родины с применением гиперзвуковых летательных аппаратов. Он признан во всем мире как гуру аэродинамики, и мне до сих пор есть на кого ровняться. Его уже в нами нет больше полутора лет, но мне есть еще куда стремиться.

Вопрос: вам нравиться заниматься дронами?

Липатов: конечно, я могу реализовывать себя, мне нравится создавать и видеть, что дроны востребованы. 

Востребованы не только сами дроны, но и мысли Липатова, их создателя:

Сейчас нужно переходить на новый уклад и технологический, и временной. Цикл обновления происходит быстрее, чем два года. Каждый год новая модель выходит и если ты не в тренде рынка, то ты за его бортом. Можно десятилетиями создавать замкнутым коллективом какую-то инновацию, но, когда вы её создадите, она будет никому не нужна. Это проблема большинства стартапов, которые потом попадают в долину смерти. Нужно всегда иметь диалог непосредственно с заказчиком, с рынком, иначе ничего путного из этого не выйдет.

Технология – это просто железка, в которую заливается прошивка. Но зарабатывать можно при помощи сервиса, который она несет. Всегда, создавая что-то вы должны помнить, что вы должны создавать возможность другим зарабатывать деньги!  Тогда это будет работать! Либо вы создаете летательный аппарат, либо вы создаете коробочку, которая интегрируется в Web Store и предоставляет различные возможности по серверам уже непосредственно пользователю.

Проект везделёт – проект нашей компании по обеспечению доставки грузов в отдаленные районы нашей необъятной Родины. В нем уже используется подходы нейросетевых систем автоматического пилотирования, реализованного на системе информации реального и нереального времени. Сам летательный аппарат имеет изменяемую геометрию крыла, гибридную силовую установку, небольшой турбореактивный двигатель … в лайнере очень много разных технологий, которые интегрированы в эту систему.

Приятно было получить весточки о лекции и, конечно, опубликовать их:

Кузнецов Сергей, выпускник МГТУ им. Н.Э. Баумана

4 октября 2023 года мне выпала удача снова оказаться в родном вузе. Поводом послужила открытая лекция, на которой Михаил Игоревич Липатов поделился своими знаниями и опытом в области дроностроения. Он рассказывал о самых современных технологиях и характеристиках дронов, о проблемах, с которыми сталкиваются специалисты в этой сфере, и о способах их решения. Благодаря его красноречию и профессионализму, лекция прошла очень интересно и познавательно.

Но в тот день особенно запомнилась аудитория, где проходило мероприятие. Это не были привычные 316 или 433 в главном здании, в которых проходят лекции для студентов, а 122ю, Молодежный инженерный центр – настоящая инженерная бауманская мастерская. В нем студенты могут не только просто слушать лекции, но и создавать и тестировать собственные наработки. В такой обстановке по-настоящему ощущается дух инженерии, атмосфера творчества и развития. Это, безусловно, добавило особую значимость лекции.

Открытая встреча с Михаилом Игоревичем также позволила углубиться в дроностроение с точки зрения бизнеса. Спикер открыто отвечал на вопросы, связанные с объемом рынка и конкурентным положением России на международной арене. Были рассмотрены различные аспекты запуска бизнеса в данной сфере, например, привлечение инвестиций и выбор целевой аудитории. Было интересно услышать о практических аспектах предпринимательства в сфере дронов. Михаил Игоревич преподнес материал ясно и доступно, без излишней специфики, что позволило даже непрофессионалам лучше понять принципы работы современных дронов и сферы дроностроения в целом. Слушатели получили массу полезной информации, которую можно применить в будущей профессиональной деятельности.

Трофимчук Данил, студент МГТУ им. Н.Э. Баумана

Увлекательное Путешествие в Мир Дронов и Воздушного Пространства с Михаилом Игоревичем Липатовым в рамках Проекта КЛИП

Михаил Игоревич Липатов — это не только технический гений, но и страстный предприниматель, который дарит нам видение будущего в воздушной индустрии. Он рассказал о своем проекте «М Индастриз» в рамках проекта КЛИП (Клуб Инженеров и Предпринимателей), и это выступление не оставило равнодушными ни одного из присутствующих. Наслаждаясь его вдохновляющим рассказом, мы отправились в увлекательное путешествие в мир дронов и воздушного пространства.

Одним из ключевых моментов в его выступлении была классификация дронов и воздушного пространства. Михаил Игоревич подробно рассказал о различных типах дронов, их характеристиках и областях применения. Его глубокие знания и понимание этой темы проявились, когда он провел нас сквозь лабиринты классификации, позволяя нам понять сложные аспекты этой индустрии. На момент его выступления, технологии дронов продолжали развиваться, и Михаил Игоревич дал нам обзор текущего состояния этой области и перспектив развития.

Однако выступление Михаила не ограничилось техническими аспектами. Он стал источником вдохновения и инноваций, когда рассказал о своих проектах. В его репертуаре были спортивные дроны, которые представляли собой настоящую революцию для любителей экстремальных видов спорта. Эти аэродинамически совершенные машины предоставляют возможности, о которых ранее только могли мечтать любители гонок и полетов. Беспилотное аэротакси — это еще один проект, который Михаил представил с энтузиазмом и уверенностью. Этот проект мог изменить будущее городской транспортной системы, делая перемещение по городу более удобным и экологически безопасным.

Нельзя не упомянуть и военные дроны, которые Михаил также активно разрабатывает. Он обозначил их значимость для обороны и безопасности, и рассказал о применении военных дронов в различных сценариях, от разведки до охраны границ. Его страсть к развитию таких технологий была очевидной, и это позволило нам понять, насколько важными они могут быть для мира.

Но Михаил Игоревич не ограничился презентацией проектов. Он также поделился личными историями и наблюдениями из своей жизни, что придало его выступлению глубину и человечность. Он рассказал о своем пути к успеху, о трудностях, с которыми он сталкивался, и о своих уроках и достижениях. Эти личные истории сделали его более доступным и вдохновляющим для аудитории, и позволили лучше понять, что стоит за его предпринимательским успехом.

Особенно поразило то, что Михаил Игоревич Липатов был готов отвечать на все наши вопросы. Аудитория интересовалась различными аспектами его работы и проектов, и он с легкостью и профессионализмом отвечал на каждый вопрос. Его готовность к обсуждению и разъяснению сложных вопросов позволила аудитории более глубоко понять суть его работы и видение будущего в области дронов и воздушного пространства.

В заключение, выступление Михаила Игоревича Липатова о проекте «М Индастриз» было не только информативным, но и вдохновляющим. Он ярко продемонстрировал свою страсть к дронам и воздушному пространству, поделился глубокими знаниями о классификации дронов и показал, как его компания работает над различными инновационными проектами. Михаил Игоревич Липатов — яркий представитель инноваторов в сфере дронов и воздушного пространства, и его выступление оставило незабываемые впечатления у всех, кто присутствовал. Все, что нам остается — это ждать с нетерпением будущих достижений и инноваций в мире дронов, созданных этим талантливым и страстным инженером и предпринимателем.

Хорошо пишет Данил, с чувством высвечивая то, что запало в душу. Всем авиаторам, инженерам и предпринимателям наверняка понравятся слова Николая Егоровича Жуковского: Человек полетит, опираясь не на силу своих мускулов, а на силу своего разума.

Максим Макарычев в статье Илон Маск предложил сотрудникам долевые гранты, оценивающие Twitter в 20 млрд долларов (Российская газета, 26.03.2023, пишет: «Этот шаг также можно рассматривать как попытку остановить отток талантов из компании, полагают наблюдатели. За время своего руководства Маск уволил тысячи сотрудников в ходе серии сокращений рабочих мест, которые затем привели к массовым увольнениям, поскольку рабочие бежали от растущей неопределенности относительно направления деятельности компании». Агабабов, выпускник Московского автомобильно-дорожного государственного технического университета (2003, факультет Дорожные Машины, специальность — Автоматизация производственных процессов), генерального директора компании «Шпиндель-сервис»., выступая 1 марта 2023 года к Клубе инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана с лекцией «Как я начал и развиваю свой бизнес» тоже говорил о талантах, о своих коллегах, о том, как в России неспешно, но успешно можно развивать бизнес.

Но сначала были традиционные вопросы:

Вопрос: когда вы пошли в школу, вы с интересом учились или у вас возникали неприятности по поводу учебы?

Рубен: у меня была самая обычная жизнь школьника с разными оценками и с прогулами, проблемами, вопросами… Какой школьник уроки не прогуливал? Были приятности и неприятности, всё было. Запомнилось то, что школа была не простая — с углубленным изучением английского языка, а с 9-го класса был испанский, запомнилась усердная работа преподавателей иностранного блока.

В советское время преподаватели особое внимание уделяли культурному воспитанию детей: были разные экскурсии. Возили нас по разным городам в т.ч. Золотого кольца.

Вопрос: а что вам подвигло поступать на кафедру автоматизации производственных процессов?

Рубен: выбор института был, как бы это не прозвучало – банален, насущен и в моем возрасте, когда ты не знаешь, чего сам хочешь, определен родителями: машины будут всегда, значит и работа будет всегда. Таким образом я поступил в Автомобильно-Дорожный Институт (МАДИ) на факультет – автоматизация, т.к. понимал, что это прогрессивное направление, выбрал сам.

Вопрос: у вас случайно оказалось полмиллиарда рублей. Что вы с ними будете делать, если их надо потратить за месяц?

Рубен: Наверное, исполню мечты своих родителей, в первую очередь. А дальше, наверное, употреблю на самовыражение – на какие-то идеи, которые мне хотелось бы воплотить. На которые нет времени. У меня есть хобби – люблю писать короткие рассказы в стиле О Генрни, очень он мне нравится. Я его обожаю. Фейерверк эмоций, который испытываешь в развязке каждого рассказа, дочитывая до конца… Я в таком же стиле писал в свое время. Написал не много, наверное, с десяток.

А потом началась лекция и гость просто представился:  

Меня зовут Агабабов Рубен, я – генеральный директор компании Шпиндель-сервис. До сих пот не очень привык при обращении ко мне по отчеству, поэтому можно совершенно свободно обращаться ко мне по имени. Компания занимается ремонтом и сервисом шпиндельных узлов в основном металлорежущего и деревообрабатывающего оборудования, но также поступают механизмы по обработке стекла, камня. Кроме этого, у нас еще два направления – ремонт сервомоторов и поворотных столов станков с ЧПУ.

Свое выступления я разлил на несколько частей. В первой расскажу о том, как я пришел к этому механизму. И мой путь характеризует крылатое выражение, которое говорит о непредсказуемости порой в нашей жизни. Во второй части расскажу о том, что жизненно важно для любой компании. Следов – в чем заключается наш план. И сам по себе знаю, когда ты слышишь от старших, от тех, кто является руководителем бизнеса, какие книжки он прочитал и какие книжки оказали на него значительное влияние. И финальная часть, надеюсь, займет большую часть нашего времени – это интересующие вас вопросы.

С чего всё началось? Все начинается в наших родителей, безусловно. Родился я 13 августа 81 года, мне 41 год. Я из самой обычной семьи – папа закончил пищевой институт, инженер-технолог, мама – педагогическое училище, она преподаватель начальных классов. О школе. У меня был самый стандартный путь. Единственное отличие в том, что она была с углубленным изучением английского языка, что позволило мне в свое время устроиться в иностранную компанию, где английский имел некоторое значение. В этой же компании были командировки за границу. Языкового барьера не было. Институт был у меня ничем не выдающийся. Выбор был сделан не мною. Но первое образование – важное событие в жизни. Выбор потом определяет последствия и их формирует. Мы отдаем 4, 5 или 6 лет жизни для чего и, главное, кому? Явно, что себе! Поэтому, очень важно определиться с желаниями и с самим собой в этом возрасте. Я в свои 18 не определился и выбор был сделан родителями. Логика такая – машины будут всегда, значит, работа и заработок тоже будут всегда. Это – спокойствие родителей за своих детей. Так я поступил в автодорожный институт на автоматизацию производственных процессов. Пять лет я отдал высшему образованию. Спросите меня, дал ли мне институт знания, которые я применил в деле на рабочем месте? Это было однажды. Но в целом, что самое важное, институт дисциплинирует. Он делает тебя усидчивым, упорным. Приучает твои мозги трудиться. Во время обучения у меня, к сожалению, не было практики. Поэтому мое представление о том, как применять знания на деле, у меня не получилось. Что действительно важно и что помогает на любой ступени профессионального развития, и не важно, чем вы будете заниматься, это умение проявить себя. Есть творческие кружки, сообщества, клубы, просто посещайте их, если даже не интересно в них участвовать. Есть шанс, что вас что-то зацепит, заинтересует и вы захотите большей активности и участия. Способности, которые вы будете развивать таким образом, сослужат вам замечательную службу. Как минимум, вы себя будете любить и уважать. Как максимум – вы будете выгодно отличаться от других как в общении, знакомствах, и на тех же собеседованиях по поводу трудоустройства.

Итак, мне 22 года, закончил институт. Совсем зеленый. Не понимающий, кому действительно нужна моя автоматизация. Три месяца безуспешно искал работу по специальности. Устраиваюсь в Московский подшипниковый завод инженером-технологом в шариковый цех. Вот это моя первая ступенечка. Это была безысходность. Я устроился туда, куда меня взяли на 5 тыс. рублей грязными. Это меньше 4 с половиной тыс. рублей. На тот момент мой сокурсник получал в 4 раза больше. И к слову, средняя зарплата тогда была 12 тыс. рублей. Я получал совсем небольшие деньги и чувствовал себя неудачником. Но как мы знаем пословицу — ТИХО ЕДЕШЬ – ДАЛЬШЕ БУДЕШЬ, — мои пять лет были подготовкой к следующему шагу, и я их воспринимаю с благодарностью. Все отделы – производственный, инструментальный, отделы качества, механики, и более высокие, такие как конструкторский, отдел исследований и разработок, и приезды иностранцев, которые предлагали участвовать в тестировании их продукции, вся заводская жизнь и знакомства с многочисленным количеством людей, всё это интересно, расширяет кругозор и круг знакомств. А когда ты соприкасаешься со всем этим, ты невольно подмечаешь, как это сделано, и как это должно быть сделано хорошо. Это помогает в жизни и в работе.

Не чурайтесь идти на заводы. В цеха! Это замечательная стартовая площадка даже если задачи рутинные.

Следующие места работы были связаны с моими приобретенными знаниями в области технологий и производства шарика для подшипника. Но этого уже было мало – я достиг определенного уровня и передавал свои знания новому производству в рамках корпорации, куда входил Московский подшипник. Интереснее стало позже, когда после завершения одной проектной работы меня пригласили в одну известную шведскую компанию. Это был 2008 год. Компания называлась SKF. После института меня жутко интересовал вопрос: чем я буду заниматься по жизни? И тогда у меня не было ответа. Даже спустя активной работы в этой сфере. В 2008 году я со своими знаниями шарика – подшипника, меня приглашают на позицию менеджера по продаже услуг по восстановлению подшипника. Суть проблемы в том, что надо снимать слой от 5 микрон для + обработка поверхности сепаратора. В

SKF 17 центров по всему миру, это отдельная ветка их бизнеса. И я устроился в такой центр. Нам было несколько направлений. Первое – ремонт подшипников. Не только этой фирмы, но и других. Отдельно там занимаются изготовлением уплотнений методом точения. Обучали навыкам обращения с подшипниками с помощью их же производственных инструментов. И был тот самый шпиндель. Я понятия не имел, что это за устройство. Ни разу не слышал комбинацию из этих букв. Первые полгода он меня не пугал ни своим странным названием, ни своими подробностями. И через год меня принудительно просят, точнее, ставят меня на позицию ушедшего менеджера по продажам сервиса ремонта шпинделей. Без обучения, без вводной лекции, я бы сказал, дали швабру, погрузили меня на дно бассейна со словами «вы рассчитываем на твой успех»! И вот с этим морским ежом в руках, перебрасывая сего с одной руки на другую, попеременно получая тумаки от клиентов за незнание предмета, я провожу стрессовые несколько месяцев. Вот так состоялось мое знакомство со шпиндельным узлом, длилось это знакомство 4 года. После чего я понял – он стал мне настолько близок, что пора жениться.

Что стало спусковым крючком в моей жизни? Как я оставил работу и решил открыть свою компанию? На третий год я начал перевыполнять планы продаж. А когда ты достигаешь большего, планы продаж – показатель большего к минувшему периоду, — я пришел и захотел большего, но мне не дали! Соответственно, такая позиция моего руководства стала триггером, который побудил меня посмотреть со стороны на ту деятельность, с которой я находился внутри. И с ответами, с которыми у меня получалось. Не могу сказать, что я увидел нишу, проанализировал рынок, понял, что эта ниша не занята, т.е. я просто пришел на этот рынок и завоевал его. У меня была, напротив, классическая схема, когда из года в год изучаешь предмет, рынок, риски, механизмы работы компаний, становишься специалистом, узнаваемым на рынке, тебе начинают доверять, и уже после открываешь компанию в хорошо известной мне сфере.

Как создавалась компания? В тот момент я понял, что готов рискнуть, но возник вопрос: с какими последствиями и насколько мне будет больно падать, как я могу максимально себя обезопасить от этого? Я стал писать бизнес-план.  Многие, возможно, не станут обращать внимания на этот документ. Поверьте, ребята, если у кого-то есть или будет серьезное намерение попробовать, не поиграться, не поленитесь его составить. Дело в том, что проработанный бизнес-план переносит всё воодушевление и возникшие идеи в практическую плоскость. Расставляет точки над i по финансовым и прочим показателям. Так вот, я написал свой бизнес-план, несмотря на то, что хорошо знал и понимал всю кухню, получил ответы на вопросы. Первое, нужна команда. Одному не справиться. Я умел привлекать клиентов, получать заказы, но кто-то должен был их выполнять. И к команде было двое компаньонов, которые непосредственно ремонтировали шпинделя. Второе. Есть команда, а где мы будем работать? Мы стали искать площадку, примерно 150 кв. метров, на территории завода. Это было важно, потому что нужно было трехфазовое питание и близость к оборудованию, которое нам могло потребоваться. Нашли мы такой завод – это территория Московского радиотехнического завода. Хорошо. Команда есть. Знаем, где мы будем работать и с кем работать. Мы с компаньонами собрали некий капитал и на эти деньги приобрели инструмент, оборудование. Всё у нас есть! Но немаловажный вопрос – мы начинаем свою экономическую деятельность, а кто будет решать вопросы с налогами? Я – далек от этого. Я не бухгалтер! У меня был мой хороший товарищ, вот он сейчас с нами и работает. Так сложились мои кубики.

Что является жизненно важным в компании? Конечно, команда. Она – фундамент. Мы внимательно относимся к выбору человека в нашу семью. Тут важно, чтобы мы подходили человеку, и он к нам подходил.

Продажи. Одним из инструментов, который мы внедрили, CRM система. Мы долго настраивали и адаптировали наши бизнес-процессы. В итоге у нас всё получилось и теперь это наш большой программный помощник.

Вопрос: что такое должность генерального директора?

Рубен: если коротко, то это управление. Управление бизнес-процессами. Генеральный директор – это главное лицо в компании, которая формирует повестку дня, задает направления работы и отвечает за всё, что внутри его компании.

Вопрос: сколько времени вы проводите совещания и как приглашаете на него работников?

Рубен: важно понимать, что мы – не большая компания. Нас 16 человек. У нас крупных совещаний нет. И я против таких совещаний. В нашей компании есть два ключевых направления: за одно отвечаю я, это всё, что касается не металлообработки, за второе – Максим, мой партнер. У каждого из нас есть своя зона ответственности. И у Максима, и у меня есть утренние совещания. Они проходят ~10 минут.

Что они их себя представляют?

У нас есть CRM система, в которой прописаны все бизнес-процессы и, самое главное, все текущие задачи, связанные, конечно, с проектами. И мы проводим производственные совещания с участием всех ключевых звеньев – это начальник производства, менеджер по продажам, и если необходимо, то и другие сотрудники. Мы проходим по всей воронке, по всему бизнес-процессу, чтобы убедиться, что все в рабочем порядке и определить узкие места, требующие решения.

Вопрос: как вы решаете задачу увольнения сотрудника?

Рубен: это не очень приятная процедура. Именно поэтому в самом начале важен разговор или собеседование, знакомство с кандидатом. Мы тщательно относимся к этим разговорам, к выяснению, подойдет ли человек к нам в команду. Понятно, что обстоятельства могут быть разными: бывают такие ситуации, когда мы понимаем, что наши ожидания от кандидата не соответствуют действительности. И тогда мы инициируем вновь разговор, имеющий несколько стадий. Первая, когда мы говорим о том, что мы ждем и как мы можем улучшить показатели его работы. Если человек согласен, убеждаемся, что он готов сделать всё, чтобы вместе создавать успех. Дальше смотрим – если, всё-таки, не получается по разным причинам, тогда так и говорим, что, к сожалению, не получается. Бывает так, что нам не всегда получается распознать, например, чувство юмора. А в такой молодой команде, где каждый шутит, стиль общения состоит их шуток… эмоционально это важно. И я аккуратненько старался объяснить человеку, что дело не в нем, а в нас. Просто мы другие.

Вопрос: откуда пришла идея начать свой бизнес?

Рубен: я не делился ни с кем идеей начать свой бизнес. Просто понимал, что есть шанс. И я еще помню по книгам, что в жизни каждого из нас судьба дает, как минимум, один шанс, который нужно распознать, и которым надо воспользоваться. Особенно, если вы хотите кардинально поменять свою жизнь. Вот так со мною и случилось – я понимал, что есть хорошие шансы зацепиться, удержаться и вырасти.  И я рискнул. С друзьями идеей делился, и они меня поддерживали.

Вопрос: в каком формате вы приобретали опыт в сфере продаж?

Рубен: меня буквально сразу отправили «голым» в бой. Просто мне сказали: бери и делай! На самом деле, это не здорово, потому что с меня спрашивали результат, когда времени прошло достаточно. В любой отрасли есть особенности, с которыми нужно знакомиться, на это нужно время и учитель/наставник. Мне ничего никто не рассказывал, опыта/практики в продажах не было. Теоретические знания, я получал самостоятельно читая книжки по продажам, правда было недельное обучение – но этого, конечно, недостаточно для достижения значимых целей. У нас в компании я сам разрабатывал инструкции, от поступления звонка клиента, до завершения разговора. Описывал разные сценарии с возражениями.

Вопрос: удается ли вам сохранять баланс между работой и личной жизнью.

Рубен: так получилось, что я в свои годы не женат, поэтому у меня получается сохранять баланс между личной жизнью и работой. Например, у Максима, партнера, семья, двое детей. Сохранять эффективность получается в т.ч. с работой на удаленке… Кстати, у нас менеджеры по продажам могут работать удаленно.

 Вопрос: было ли во время обучения состояние, что вы занимаетесь не нужными делами?

Рубен: о, это вопрос поиска себя! Пока я и учился, и трудился пять лет на заводе, я не понимал, чем я хочу заниматься. Не знал, куда себя применить. Ждал какого-то просветления, чтобы мне судьба, случай показал, чтО мне может быть настолько интересно, что я бы отдал большую часть времени этому делу. У меня были попытки! Отработав несколько лет в зарубежной компании, а я хотел поменять сферу, потому что стал сомневаться – а мое ли это? Я как раз начал писать короткие рассказы и решил себя применить в копирайтерстве — это специалисты, пишущие рекламные тексты. Понимал, что у меня получается писать текст и знал, что в Америке за это получают очень хорошие зарплаты. Стал искать себе работу. Тогда я получал порядка 45 000 рублей. И мне говорят: молодой человек, вот смотрите, мы занимаемся продажей самосвалов, напишите, как вы собираетесь продавать нашу продукцию? И вот ты садишься за столик, тебе ничего не дают – я был просто поставлен в такие рамки… Я что-то написал, подошел с этим листочком и говорю: на что я могу рассчитывать? Мне говорят – на 20 000 р. Мне тогда было 28 лет. И я понял, что достигнув результатов в своей работе я не готов настолько поменять свою работу, чтобы опуститься на другую в два с половиной раза меньше в зарплате и начать путь с нуля. Но при этом написание текстов осталось со мной.

Вопрос: насколько вам одолевали сомнения при открытии своего бизнеса, каким образом вы справляетесь с «тяжелыми» решениями?

Рубен: у меня был классический путь – я знал, что это такое, проработав около пяти лет в этой области. На очень многие вопросы уже знал ответы. Единственное, что меня смущало – я не был еще в этих водах. Я не понимал точно, с чем я столкнусь, являясь собственником, директором, неся всю ответственность в компании. Конечно, когда ты идешь по непроторенной дорожке, впервые, тебе немного страшно. Особенно, когда возникает момент и вопросы, связанные с налогами. Или с государством, которое просит тебя приехать в какое-то отделение и разъяснить что-то. Но для этого есть специалисты, есть друзья, которые тебе помогают. В настоящий момент всё стало попроще, потому что у нас уже коллектив. Есть опыт и знания. В начале деятельности было два пути – нужны специалисты-профессионалы, к которым ты можешь обратиться, и друзья, которые либо тебе подскажут, к кому можно обратиться, либо сами тебе помогут, нерешаемых проблем нет. Проблемы, как правило, компенсируются трудом, временем, нервами. Да, иногда бывает больно, но вы же понимаете для чего и кому вы это делаете. Делаете для себя. Если у вас большие цели – для страны. Когда ты молодой, тебе нужен старший помощник, который прошел все эти перипетии, это практика; либо нужна теория – тот самый бизнес-план.

Вопрос: чем работа в зарубежной компании отличается от работы в отечественной компании?

Рубен: у меня всего было два работодателя. Два работодателя предлагали разные позиции – в одном случае я занимался изучением технологических процессов, а в другом случае надо было продавать. Но в целом, если сравнивать отношение к работе, глубину процессов, возможности, которые предоставляли компании, то в европейской компании было большое количество обучающих программ, в том числе и были возможности постажироваться, и пройти обучение у иностранных коллег. Зацепить глазом как организована работа. И это классно! И для нашей страны – знакомства! Связи решают многое!  Так что расширяйте круг знакомств. Ключевая разница в те времена – возможности для роста.

Вопрос: что отличает нашего молодого инженера в бизнесе от более пожилых товарищей?

Рубен: у нас очень молодая команда. Я – самый старший. Следом идет Максим (партнер). В нашей семье основной возраст – 25-28 лет. Так что нет у меня подобного опыта. Не смогу полноценно ответить на этот вопрос. В нашей команде главное – нацеленность на результат. Качественный. Мы полумеры не выполняем. Если что-то делаем, то делаем хорошо. Бывает иногда звонят и спрашивают: а вы не могли бы сделать, чтобы работало. мы говорим, что «просто работало», это не к нам. Если вы отдаете заказ нам, то получаете гарантированный качественный результат.

Вопрос: каким видом спорта вы занимались? Что смогли использовать при преодолении трудностей?

Рубен: я занимался спортом, у меня был спорт умственный. Я занимался шахматами. Участвовал в соревнованиях, достиг определенных результатов. У меня первый разряд был. Это полезная штука, заставляющая мозг работать и просчитывать на несколько ходов вперед. Смог ли я использовать эти навыки при создании проектов? Да, наверное. Я более тщательно отношусь к проработке тех или иных идей, задач или целей.

Вопрос: в какой момент времени на ваш взгляд надо уходить из компании, в которой вы работаете? Что должно служить основным показателем – для вас это превышение плана продаж.

Рубен: таких факторов несколько. Например, эмоциональный комфорт – бывает просто некомфортно находиться в среде, в коллективе. Если мы говорим про показатели эффективности, то это тоже может быть триггером – ваш вклад значительно больше, чем получает компания. И в этом случае свободно, с чувством уверенности в себе, подходите к руководителю и говорите… как это было со мною. Я через всё это проходил.

А через что проходил Илон Маск, который вдруг проявился на лекции:

Elon Musk

19:27

Hi Ruben. Really impressed with the story and SpindleService achives. Would’t mind discussing some cooperation issues for Tesla in Russia.

Please give me a shot at elon@tesla.com when convenient.

Агабабов Рубен

19:30

korradol@yandex.ru

agababov@spindle-service.ru

El

Elon Musk

19:31

Gotcha! 😉

И тут секунда щелкнула, что время лекции прошло. И как был прав О. Генри, считавший:

Жизнь — это то, что мы больше всего ценим и меньше всего бережем.

Сергей Васильев в февральской публикации Швейцарские инженеры продемонстрировали съедобный беспилотник пишет о том, что «легкий дрон с крыльями из рисового печенья станет пищей для заблудившихся или пострадавших в результате природных катастроф. Один беспилотник с 70-сантиметровым размахом крыльев заменяет полноценный завтрак». Вот бы такие дроны посылать в общаги вечно голодных студентов. Вот и Николай Коруков, выпускник МФТИ, генеральный директор компании ВНИТЭП – мирового лидера по разработке станков лазерного раскроя металлов, выступая 14 декабря 2022 года в Клубе инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н. Э. Баумана вспомнил историю про курицу, «которая нам досталась вместе с холодильником – куриный окорочок, он с нами пролежал, наверное, два года, потом в какие-то выходные пришел очередной студент с вопросом: что бы поесть? Мы говорим, у нас ничего нет, но есть курица, она нам досталась 2 года назад. Он говорит: да ничего, она же в морозилке была! Пожарил и съел».

Съесть его вкусную открытую лекцию за один раз не получиться, лучше делать это неспешно и смаковать , начесавшуюся так:

Уважаемые коллеги, у нас сегодня будет очень интересная встреча. Пришел человек, с одной стороны технарь до мозга костей, а с другой стороны представитель славного Физтеха, который я очень уважаю и люблю. У него еще третья ипостась – он представитель реального инновационного бизнеса.

Наивные вопросы.

Первый: Николай, когда вы были студентом, пришли на Физтех, какие впечатления были на первом курсе?

Коруков: прежде всего, я был рад, потому что перед поступлением была не гонка, а какие-то соревнования, двухлетняя работа, и самостоятельная, и в группе из физматкласса, и было приятно очень оказаться там, к чему шел! Я Физтех во втором поколении. У меня отец и основатель нашего бизнеса тоже физтех. Это как бы дополнительное давление с одной стороны, но я тоже хотел соответствовать ожиданиям – это была определенная победа. Я не один туда попал, у нас целая группа из класса попала веселой ватагой. Окунулись в новый мир общаги. Физтеховская общага, не знаю, как сейчас, ни на что не похожа из тех общаг, где я был.

Второй: что такое физтеховская общага?

Коруков: можно охарактеризовать, что это не для слабонервных: быт студентов в Долгопрудном достаточно напряженный. По мне тараканы, пардон, бегали. Нам было весело, но достаточно колорито. Вот, например, «мамонты», где мы спали, собранные из подсобных материалов. Из каких-то деревяшек. Холодильники, перемещающиеся вместе с продуктами в морозилках. Была история про курицу, которая нам досталась вместе с холодильником – куриный окорочок, он с нами пролежал, наверное, два года, потом в какие-то выходные пришел очередной студент с вопросом: что бы поесть? Мы говорим, у нас ничего нет, но есть курица, она нам досталась 2 года назад. Он говорит: да ничего, она же в морозилке была! Пожарил и съел! Он у меня в друзьях на Фейсбуке и вроде жив! Нам однажды попала красная рыба какая-то, дали её кошке, но она не стала есть. Так забрали и съели сами! Один душ на всё общежитие! Туалет – это отдельная песня. Но вот какой плюс – везде есть столовая, везде есть барчик, в любой общаге и в любом учебном корпусе. Нам кофе и булочки, это, на мой взгляд, неплохо. Хотя у всех были предпочтения – студенты бегали из одной общаги в другую и говорили: у вас вот это лучше, и вот это лучше!

Третий: вы, наверное, в детстве не знали, куда вас заведет судьба. И даже не понимали, что значит «генеральный директор». В двух словах, что это такое?

Коруков: непростой вопрос. Не отвечал на него ни разу. Хочется ответить правильно. Правильного ответа нет. Сотрудник компании с определенными полномочиями, который призван с одной стороны представлять компанию. С другой стороны, организовывать и обеспечивать в ней взаимодействие людей, чтобы она добивалась поставленных целей перед ней. Генеральные директора относятся к коммерческой деятельности, а у такой деятельности одна цель – прибыль. Соответственно, генеральный директор работает ради достижения этой цели.  Как-то так я бы ответил на этот вопрос.

Меня зовут Николай Коруков, я генеральный директор компании ВНИИТЭП. Мы занимаемся производством станков, высокопроизводительного оборудования, топового в мире, и много чего другого. Делаем контрактную металлобработку. Собрался коллектив, который очень любит решать не стандартные, но новые задачи, и мы беремся за такие задачи, как, например, тренажеры для летного корпуса Аэрофлота, которые стоят в Шереметьево, в лучшем учебном центре. Ничего об этом не знали никогда, но представилась возможность поучаствовать. Поучаствовали, очень много чего нарешали. Много времени потратили, сидели, ломали голову.

Как быть генеральный директором? Я расскажу, как я пришел к этому. Действительно, я не ожидал никогда, что я буду генеральным директором. И не ожидал, что буду в семейной компании. Когда я учился в школе, учился в институте, у меня был другой путь. Но всё дляч меня сложилось достаточно гармонично, но достаточно неожиданно при этом. Я поучился в нескольких школах, школ у меня было три, семья переезжала, я переезжал вместе с ней. В школах меня тянуло к естественным наукам, к математике, к физике, биологии. Забегая вперед скажу, что я концу школы очень сильно увлекался биологией, ходил с сестрой, она выпускница прихфака МГУ, по субботам на лекции по физиологии центральной нервной системы. Мне всё это очень нравилось. Две школы в Москве, одна в Дубне, и мне до 11 класса каждый раз приходилось догонять. И так получилось, что попадал в более сильный класс с точки зрения физики и математики. Догонять у меня получилось всегда, потом и в институте получалось, но это оставляет определенный след. Всегда был разрыв, всегда .то был вызов. Надо всегда было подтягиваться, дополнительно разбираться, и всегда был груз неудач, двойки, тройки, пересдачи, непонимание. Когда я пришел в 10 класс, в лицейский класс в Дубне, 1 сентября я послушал, о чем говорят мои новые одноклассники, которых я никогда не знал, я был в ужасе! Слова производные, интеграл в московской школе были неведомы. А там это было вполне само собой разумеющиеся. Слава Богу, среды всегда была хорошая, дружная и при этом соревновательная. Потом был Физтех. Поступил не сразу, с третьей попытки. Поступил быстро на физфак. Поступал и в Бауманку, но у меня что-то не получилось. Поступил на Физтех. Было весело в общаге,  было весело учиться. Но был недостаток школьного образования по физике. Экспериментального. Я считаю, что важно загружать школьников различными экспериментами. И лучшие книги это показывают: у Фейнмана была тяга с детства. Он через множество личных экспериментов прошел, чтобы чувствовать, с чем имеешь дело. Мне этого очень сильно недоставало. Задачки я научился решать, что-то понимал, но потом требовалось понимание на другом уровне. Более глубоком. Плюс математический аппарат. Суровый подход к тому, как учат на Физтехе – разбирайся, как хочешь! Пересдач у меня было не так много, но троек предостаточно. Но была страсть это превозмочь, я много потратил времени и концу третьего курса на уравнениях математической физики я выплыл уже на четверки и пятерки. Был в лидерах по контрольным. У меня списывали задания. Это тоже какая-то победа личная! В круге общения мы отходили от того, чтобы связывать свою жизнь с наукой. Что-то мы нашим научным руководителям говорили, но параллельно уже подавались в консалтинг, после Физтеха у меня было 8 лет консалтинга. С 5 курса уже начинали работать на полный рабочий день. Параллельно писали дипломы. Ездили на кафедру и в институт спектроскопии. Я занимался этим параллельно – нанотрубками и так далее. Я был в теоргруппе и на мне были все расчётные части. У нас эти нанотрубки появлись раньше, чем у РОСНАНО. Мне приходилось потом говорить, что   РОСНАНО и мы — это совершенно разные организации. Хотя потом были гранты при поддержке РОСНАНО. Но это в стороне от меня прошло, я уже связывал свою жизнь с консалтингом, мои близкие друзья начали искать работу и почему-то это был консалтинг или аудит. Я пробовал устроиться в большую тройку. Поначалу мало что у меня получилось. Но мне не без помощи знакомств удалось устроиться в небольшую компанию, основанную выпускниками экономфака МГУ. Там получил свой существенный опыт. Компания называлась Прогрессор. Сейчас ее уже нет. Занимался в ней бизнес-планированием, инвестиционным планированием, созданием финмоделей. Это был радикально другой опыт. Началась клиентская работа, доклады. Для дальнейшей работы тезис такой: когда руководитель говорит мне, что я к нему в очередной раз прихожу с вопросами, что у меня не получается, он мне говорит: Коля, не приходи ко мне с вопросами, что что-то не получается, предлагай решения. Много кто с этим сталкивался, наверное. Я столкнулся в такой форме и по сей день помню про это, у меня, конечно, тоже были минуты слабости.  Хотелось сказать. Что у меня ничего не получается.

Было много интересных проектов: с РЖД, с Аэрофлотом, бизнес-процессы, финмодели, был проект и мне помогли мои знания программирования, построили оптимизационную модель и считали на ней, что и как можно выиграть. Четыре года проработал там и потом мне выдался шанс попробовать свои силы в более топовом консалтинге и я перешел в PricewaterhouseCoopers там тоже 4 года работал. Процесс собеседования был интересный на английском. Что было в консалтинге? Очень сильный коллектив. Тоже технари, очень классная команда, которая тоже меня вырастила как личность, сильная и требовательная, все амбициозные ребята: физфак, Физтех, экономфак. Чем-то похожие на среду на Физтехе: если ты что-то говорись, то мнение должно быть аргументированно. Иначе тебя тут же заклюют, забьют. Немного другие проекты, немного другая среда. Другая корпоративная культура. Как в разных школах.

К рубежу 2014 года у меня был очередной проект, мне представилась возможность поработать уже в бизнесе, в семейном, который организовал мой отец. И я перешел во ВНИТЭП. Так или иначе, начиная со студенческих времен и с работы в консалтинге, я связь с отцом и с бизнесом держал. Мы ему делали проекты на уровне первой компании: разрабатывали бизнес-план, проводили маркетинговые исследования. Когда я работал уже в PricewaterhouseCoopers мы ничего не делали, но в 2013 году, когда компании удалось продать станок в США, что было огромной победой, отец призвал меня помочь и я ездил, пытался организовать производство. Надо было ехать в Америку и решать вопросы, вести переговоры с покупателями, налаживать и внедрять станок. Там языковые барьеры определенные были. Всегда был накопленный отпуск и до сих пор он есть, это порядка 100 с лишним дней.  Я договорился со своим партнером, был уже менеджер, и поехал на полтора месяца в США. Поездка была интересной: запустили станок, деньги заплатили за него, составили финмодель. Забегая вперед скажу, что потом компанию, которой мы продали, поглотила гораздо большая компания, и у нас появилась гораздо большая зацепка – компания с миллиардными оборотами занимается услугами по металлобработке. Сильно нам успех развить не удалось, но мы не оставляем, хотя сейчас не понятно, возможности сотрудничества. И как раз в это время наступили новогодние праздники, я приехал в Дубну, посовещался с отцом и понял, что ему на всех фронтах надо было помогать. Особенно там, где Алексей Николаевич не очень силен. Он силен в технике и, безусловно, талантливый инженер и визионер. И у него всё хорошо с внешними связями и с развитием бизнеса. Вспомогательные, рутинный процессы, финансы, производство, требующее дисциплины. Надо было взять на себя этот удар и с этим начать справляться.   

Соответственно, перешел, не сразу. И еще был отпуск. Стал пробовать, включаться, было не просто. Я потратил два-три года на погружение и знакомство с коллективом. Я пришел заместителем генерального директора и у меня фокус был только на часть бизнеса, на металлообработку. Я в станки далеко не сразу стал лезть и разбираться, и помогать там. Прежде чем я перешел в станки, мы вырастили достаточную команду, которая занималась этим.

С 2015 года по сей день тружусь там, осваиваю, помогаю. С 2018 года я генеральный директор. В начале было много противоречий, много непонятного, и с точки зрения взаимопонимания с отцом, не всё получалось и я в течении 2017 года искал параллельно работу. Не знал, как мне быть. Не всё у меня получалось. Отец был генеральный директором и многие решения принимал он. Закончилось всё тем, что у меня с октября были предложения и это всё вылилось в активную фазу переговоров: либо я уходу, либо остаюсь, но на других условиях. Несколько сеансов переговоров при посредничестве определенных лиц, не по бизнесу, проходили. Или я советовался со своими коллегами, на мнение которых мог опираться. И в итоге всё закончилось тем, что мы с отцом «рокернулись»: я стал генеральным директором, а он стал директором по развитию и стал заниматься тем, что ему нравится – создавать станки, их дорабатывать и с этой точки зрения развивать бизнес. Я стал наводить дисциплину учетную, дисциплину в финансах, внедрять инструменты планирования, денежных потоков, закупок, снабжения и так далее. Подключился в проектам на Тайване, в Америке. Везде надо готовить переговоры на английском языке.

Вопрос: что общего есть у основателя компании и его сына чем они друг от друга отличаются?

Федоров: это разные люди по характеру, по своим организационным навыкам. Совершенно противоположные. Алексей Николаевич – это шашка наголо и на коне, поскакал вперед, повел за собой бойцов. Есть план, нет плана, я не знаю, но у Алексея Николаевича, наверно, есть план, но у него всё зиждется на интуиции и на эмоциях. И, в общем, получается. Николай Алексеевич более не «с шашкой сел и поскакал», а будем строить планы, всё будем делать как это положено, анализировать всё аналитически. Совершенно по разному организуется работа. Против шашки перо в бумага. Его в институте настращали, что нельзя без обоснования что-либо выдвигать. Алексей Николаевич не будет ничего обосновывать – делайте, как и всё (смеется). А у Николая Алексеевича всё по науке, по уму. Всё просчитать, всё согласовать и вперед! Так что это совершенно разные подходы, но они оба имеют право на жизнь! Это как с характерами, кто-то холерик, кто-то флегматик и так далее.  

О плюсах и минусах. Когда ты пользуешься интуицией, и вдруг что-то не так, то тебе никто не поможет, никто не знает, как ты рассуждал, где, возможно, у тебя ошибка. А если ты всё аналитически продумываешь, то все могут вмешаться со своими аргументами, и это может помочь, но может и помешать, конечно. И там, и там есть плюсы и минусы. Всё зависит от того, как ты живешь и руководишь. Как ты мыслишь о себе, как ты видишь всех остальных. Сказать что лучше, а что хуже – невозможно. Самый короткий путь – тот, который знаешь. Но если ты пойдешь коротким, но не знакомым путем, ты можешь заблудиться. А говорить: ой, ты идешь длинным путем! так ты можешь первым прийти, потому что ты его хорошо знаешь. У Николай спокойный, уравновешенный характер: всё обдумать, всё обсудить, ничего не должно «висеть в воздухе». Если какая-то проблема, то нужно опереться на людей, которые компетентны в этой проблеме, это более детальный подход к решению задач, более рациональный.

Вопрос: чем отличается семейная инновационная компания ВНИТЭП от других компаний?

Федоров: это восходит к отличиям любой частной компании, не важно, в России она или в Австрии, или в Америке, от публичных компаний. Публичная компания – одна из проекций таких компаний Советский Союз. Всё не спеша, хотя там и планов громадье, и пятилетку в три дня … в частной компании, я говорю не только про ВНИТЭП, поскольку много работал с австрийцами, при большом желании можно достучаться до самого главного в два-три шага. Во ВНИТЭП просто: позвонил Николаю Алексеевичу или Алексею Николаевичу, и ты узнаешь, будем ли мы рисковать, или не будем. Николай Алексеевич возьмет паузу и будет всё обдумывать. Алексей Николаевич – пять секунд, и он выдаст какое-то свое решение. В принципе, как подчиненный, ты будешь огражден от ответственности за неправильное решение. В публичной компании этого нет. Никто не знает, можно это или нельзя. Если нет правила относительно конкретной ситуации, то бы будешь разбираться часами. И это то же самое, что в России, и где угодно, как только ты выходишь за рамки четких циркуляров, а в сложных случаях нет никаких готовых циркуляров, то ты начинаешь висеть и дальше ты рискуешь, принимаешь какое-то решение. Неправильное принял решение – по шапке получишь в публичной компании, а в частной всё в этом плане проще.   

Вопрос: в ближайшее время, 5 или 7 лет, какое будущее у этой замечательной компании из чудного города Дубна?

Федоров: должен огорчить всех любителей нашей родины, России. Проблема в том, что высокотехнологичное оборудование строится вокруг высокотехнологичных средств автоматизации. И, поскольку у нас в России, а в Советском Союзе пыталась шагать в ногу, и как-то получалось, то сейчас это отставание на десятки лет. Ничего похожего на лучшие мировые образцы нет. Австрия отказалась поставлять, немцы отказались, пока все перескакивают на китайцев, но китайцы же не дураки, они уже поднимают цены. Как только они поймут, что они единственные поставщики, то цены будут улетные. А ведь нам надо конкурировать с их машиностроением. Я, может быть, пессимистично смотрю на это, но эти факторы у меня тут же выплывают в голове. Китайская электроника промышленная в основном попроще, чем немецкая, американская. Корейцы пока держаться и нам поставляют, и Тайвань. Так что ждут нас сложные времена. По-хорошему, надо развивать всё, если хотим отделиться от «всего» мира, то как в Советском Союзе делать всё свое.  Конечно, не рационально, всё делать самим.

Вопрос: как вы после Физтеха решили перейти в сферу консалтинга?

Коруков: перешел потому, что у меня не всё получалось в институте и было понятно, что я этим не заработаю на жизнь. И мы все пытались как-то заработать, кто-то работал со второго, с третьего курсов. Я – с пятого. Несколько моих ближайших друзей, те, кто связал свою жизнь с консалтингом, поясняли: вот есть такая крутая вещь! И я поддался этой тенденции и там оказался. Так что повлияло мнение и советы друзей.

Вопрос: чем бы вы посоветовали заниматься нынешним студентам? На что тратить свободное время?

Коруков: тратить на то, что вам нравится, но, чтобы вас не разрушало и было социально позитивно. Консалтинг – тоже хороший вариант, если вы хотите. Только ищите те места, где не работают в стол, где правильно относятся к труду и к результатам. Можете и по специальности, где вы востребованы. Но ситуация сложная и что выстрелит, не понятно. Пока есть определенные тренды: цифровизация, будут проблемы решаться с автоматизацией. Такую огромную дорогу заново предстоит пройти, если этот пут будет реализовываться. Это непочатый край работы. Знаете языки, и можете черпать опыт, быстрее продвините отечественную электронику. 

Вопрос: вы работали в PricewaterhouseCoopers, у меня тоже есть мысли по поводу работы в таких больших компаниях. И хотелось бы узнать: есть ли возможность карьерного роста в компаниях-мастодонтах? Или лучше поступать в компании поменьше.

Коруков: очень комплексный вопрос. Про карьерный рост. На самом деле в негативном плане задан вопрос, на самом деле, мне кажется, что в крупной компании и в консалтинге и текучка большая, и рост достаточно быстрый. Переход на высокие позиции меленный, а я, работая три с половиной года, пришел старшим консультантом и ушел менеджером. Три позиции сменил. Были хорошие проекты, хорошие команды, за этим надо следить. У меня был такой эпизод, что проект был интересный с точки зрения развития, и с точки зрения опыта, а, чтобы управлять, надо принимать правильные решения. Кстати, про корпоративную культуру, наличие менторов обязательно, наличие плана вашего развития. И вы со своим ментором выбираете, куда и как вам развиваться. В маленькой компании, если только не заткнут куда-то, опыт будет передовой, и релевантный, если команда хорошая. И будете развиваться быстро, в духе отрасли. Какие в маленькой компании плюсы? Команда меньше и спектр вашей вовлеченности в проект будет побольше. Хотя бывает по разному. Консалтинг поделен на команды, даже на десятки команд, т вы как маленькой компании. И я бы не делал различий между консалтингом и другими, если не говорить только о зарплате. В топовых компаниях, конечно, платят больше. В тройке, соответственно, платят, еще больше.

Вопрос: есть ли планы по масштабированию бизнеса?

Коруков: есть планы. Напомню, что у нас два бизнеса – станки и металлобработка. Мы занимаемся комплексными проектами: например, тренажер для Аэрофлота. Для проектной работы его сложно масштабировать, но в металлобработке у нас есть существенный кусок большой, который за последние три года прогрессирует: это лазерная резка на наших станках, поскольку мы лидеры производительности, у нас есть определенные конкурентные преимущества, которые мы пытаемся реализовать. Вот этот бизнес мы пытаемся масштабировать как в рамках России, так и за ее пределами. В разных точках на территории России пытаемся открываться, расширяться. Масштабируемся совместно с  партнерами, с теми компаниями, которым было бы это тоже интересно. Последний наш успех – это Россельмаш, где делаются заготовки для завода. Мы долго с ними работали, сначала получалось не очень хорошо, еще с 2015 года, до того, как я пришел в компанию. С ними сотрудничали, там было не все хорошо с планированием. В прошлом году мы опять с ними стали сотрудничать. И приняли решение «за забором» от Россельмаша открыться, и с августа с одного станочка и 100 часов загрузки к январю доросли до полутора – двух тысяч заказов. Три станка, 50 человек. Но сейчас там схлопывание с силу известных событий, пауза.

Вопрос: изучали ли вы в своей профессиональной деятельности литературу, если да, то какую можете посоветовать?

Коруков: это по поводу менеджмента? Если да, то какие-то книжки я, безусловно, читал. Но в основном весь опыт, конечно, проектный и то, что я своими «руками» сделал. Как и любому руководителю мне приходится принимать решения и по ним я в основном советуюсь, не успеваю что-то прочитать. Поэтому, я не припомню, чтобы мне доводилось и было такое ощущение что это важно с практической точки зрения. Мотивационные книжки, забыл как они называются, там много мотивирующих тезисов, на что надо внимание обращать, но они ситуационные, а не методологические. Если напишите, я вспомню их. Могу подобрать список книг, повлиявших на меня как на личность.

Вопрос: с моей точки зрения лазерный раскрой металла – это довольно нишевое предприятие и, соответственно, сложно находить заказчиков. Как вы их находите?

Коруков: вы спросили про лазерную резку. Поиска заказов на лазерную резку – это одно, поиск заказов лазерный станок, это несколько другое. По станкам, особенно в России, очень непростой вопрос и нишевость заключается в том, что в целом потребителей не так много. Напомню, мы делаем топовые станки стоимостью от 20 до 80 миллионов рублей. При том, что станки лазерного раскроя есть и за 500 тысяч, и за миллион, и за два. Но мы в этом поле практически не работаем. Алексей Николаевич создавал и сразу замахивался на самое производительное оборудование и на самый верхний край конкуренции. Видимо, чтобы иметь наименьшую стоимость обработки деталей: большая производительность и маленькое время обработки. Вроде, затраты большие, но если вы быстро делаете, у вас детальки могут быть дешевые. Но не все себе могут это позволить. Соответственно, маркетинг – это выставки, сайт. На выставках мы участвуем с 2007 года, выставляем свою продукцию. И еще обзвоны тех, кому это может пригодиться. Сарафанное радио. У нас сотни проданных станков и хорошая репутация. В том числе и по сервису. И дилерские сети. Ничего тут нового придумать нельзя. О лазерной резке. Это тоже сайт, выбор целевой группы. Обзвон. Вот два механизма. Они, наверное, основные.

Вопрос: сколько требуется среднестатистическому заказчику за поставку?

Коруков: не совсем понимаю вопрос. Сколько требуется чего? Единиц оборудования? У нас есть клиенты, которые купили 12 наших станков. Для сравнения еще более масштабный пример тот же Ростовский Прессово-Раскройный Завод (РПРЗ), на которого мы работаем, имеет три станка в Ростове, два станка в Дубне и еще там есть. У них 18 лазерных станков топовых немецких, фирмы TRUMPF. Промежуточных огромный парк и при этом на них работают еще помимо нас 16 крупнейших услуги по лазерной резки. Всё зависит от задачи: может быть от одного до десятков, до сотни в общей инфраструктуре заказа на конвейер.

Вопрос: возможно, влезаю в коммерческие тайны, если можно, сколько себестоимость такого оборудования? Стремится ли себестоимость к цене?

Коруков: в инновационном бизнесе это невозможно, поскольку много рисков. Деньги надо «отбить» и еще новое создать: за пандемию мы создали еще три станка, в том числе при непосредственном участии Алексея Анатольевича.

Вопрос: в Подмосковье недавно срубили елку высотой 28 метров для того, чтобы установить в центре нашей замечательной родины. Какую елку вы будете устанавливать в вашей замечательной компании, и как вы будете вместе с вашими коллегами праздновать Новый год?

Коруков: как точно будем праздновать, мы не решили. У нас искусственная елка. Мы не рубим (смеется). Может быть, у нас даже не одна елка. Вчера я приезжал, и пока украшать не начали. Видимо, надо напомнить.

Вопрос: что бы вы могли сказать своему коллективу?

Коруков: у меня есть подход определенный. Он, может быть, несколько шаблонный, но он искренний. Я работаю с теми, с кем хочу работать, и с кем нравится работать. Я без них никак бы не справился. Любой праздник, и в том числе Новый год, я для меня это возможность поблагодарить коллектив за самоотверженность. С лета идет подъем. Мы надеемся, что загрузка будет очень большая. Придется попотеть, но это будет приятно!

Юлия Иванова в проекте Плюс Один 25.01.2023 13:30 сообщает важную новость:В США разработали дешевую технологию сокращения выбросов CO2 А далее речь идет о том, что уУченые из Тихоокеанской Северо-Западной национальной лаборатории США разработали «дешевый метод» поглощения углекислого газа вблизи промпредприятий. «У нас есть технология, позволяющая улавливать углекислый газ из точечных промышленных источников», — рассказала Кейси Дэвидсон, которая руководит работой лаборатории – пишет Иванова, — Захват CO2 до того, как он попадет в атмосферу, по цене $39 за тонну по сравнению с поглощением из атмосферы по $200 за тонну имеет гораздо больше смысла, отметила она». Максим Новиков, выпускник МГТУ им. Н. Э. Баумана, заместитель директора компании VDK — машиностроительного и интеграционного предприятия, работающего на базе Технополиса в Москве, выступая в Клубе инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н. Э. Баумана

тоже коснулся этой непростой темы: «Это многим кажется банальным из разряда «мешалку поставить». Но сделать технологию подходящей и эффективной, и чтобы она была интересна заказчику, крайне трудно. Многие задачи простые и понятные. Многие технологии известны всему научному сообществу. Технология всегда – это не только что мы дозируем, а какое оборудование мы используем, какое управление ставим, какие материалы используем. Развитие технологии — это непрерывный процесс, непрерывное движение».

процесс общения Максима Новикова начался с трех наивных вопросов:

Вопрос: каким образом студент может сохранить здоровье за все время обучения?

Новиков: я вспоминаю нашу учебу, чудом, наверное, только. А если без шуток, то самодисциплиной, самоорганизацией.

Вопрос: каким образом студент может успешно совмещать учебу и работу?

Новиков: я много работал на последних курсах. Оглядываясь, хочу сказать, что, наверное, работа не всегда на пользу идет студенту. Мне, особенно на ранних курсах, пришлось жертвовать учебным временем. На старших курсах совмещать учебу с работой можно и нужно, но тут надо очень серьезный выбор сделать и акценты расставить, отказываться от каких-то вещей в сферах, не связанных с профессиональным развитием.

Вопрос: как сохранить оптимизм, чтобы не выгорать на работе?

Новиков: мне сложно судить, потому что я очень вовлечен в то, что я делаю. Для меня сама работа дает очень мощный заряд оптимизма. Но, конечно, в текущей деятельности возникает очень много сложностей, которые надо преодолевать. Я думаю, что сохранение оптимизма требует упорного, целенаправленного труда, деятельности. Не надо ожидать, что всё само собой разрешиться. Потерять оптимизм и сказать, что всё потеряно очень легко, но надо помнить, что масштабный результат, всегда требует приложения усилий, с чем бы он не был связан. В связи с этим я всегда вспоминаю Леонова, когда он говорил, что  «..добрым быть всегда сложнее….», я для себя это переношу на вопросы мотивации – считаю что оптимизм – это вопрос внутренней мотивации, а внутренняя мотивация — это вопрос воли.

Окончил я в 2008 году Энергомаш, Э9, если коротко, то это кафедра экологии. Работал и в крупной датской компании, по меркам Дании она очень крупная, международная, за 10 лет я там дорос до среднего руководителя. И после выпуска мы с товарищами, с двумя друзьями-одногруппниками организовали некое, это даже не было тогда предприятием, некое «хоббийное» дело. Делали кое-что по гидравлике и общей химии, вещи, связанные с реакторами. Несколько лет занимались этим на уровне увлечения, потом в гараже начали какие-то вещи собирать. Своими силами что-то испытывать. Спустя некоторое время это всё организовалось сначала в небольшое производство, а теперь уже почти 10 лет мы успешно работаем на рынке. В ряде проектов успешно вытеснили, например, швейцарских производителей.

Ныне группа компаний называется ВДК – это упрощенное название, чтобы никому не резало слух. Сначала называлось Водообработка. Это и сейчас одно из юрлиц. Мы в основном производили оборудование для экологического машиностроения. У нас в России это, наверное, химическое машиностроение: это смесительные устройства, реакторы, насосная и дозирующая техника и интеграция на этой базе.

На большинстве крупнейших НПЗ стоят наши аппараты в базовой технологии.

В рамках работы нами реализовано большое количество проектов, где мы взаимодействовали с сотнями подрядных организаций. Если это большой завод и стройка, например, ЗапСибНефтехим, мы туда поставляли продукцию в несколько цехов и были не очень большим поставщиком, хотя для нас это был большой контракт. Но стройка была гигантская – на ней работало от 20 до 30 тыс. человек.

Надо понимать, что крупный заказчик, например, Сибур, ведет проект по строительству Амурского газохимического комплекса на Дальнем Востоке, то у него много своих спецификаций. Очень сложно к нему «прийти» и сказать, что у нас есть продукт. Это так просто не работает, потому что они в спецификациях пишут, что они хотят видеть от оборудования, начиная от требований к корпусам, крепежам, к двигателям, к автоматизации… и заканчивая обменом сигналами с верхним уровнем. Поэтому мы в работе с такими проектами увидели, что всегда надо быть готовыми к тому, что так или иначе заказчик будет пытаться подстроить ситуацию под себя.

 

Еще важно понимать, что специалисту нужны межотраслевые знания. Важно понимать, что вы знаете не только механику, электрику, надо стараться иметь полный кругозор и обращать внимание на все предметы. Однобоко никогда полную картину не рассмотреть, особенно, если вы заходите в технологию.

Вопрос: у нас в клубе еще не было такой лекции по её названию. Вы постоянно общаетесь с монстрами бизнеса, с крупными компаниями, у которых уже много что сделано. А у вас небольшая компания. Как вам удается найти себя в этой экосистеме?

Новиков: Действительно, для больших компаний есть иерархия, и, как правило, у большого заказчика первый подрядчик будет крупный.  Или крупный поставщик. Заказчики среднего размера в силу «экологии» своей не взаимодействуют с мелкими подрядчиками. В нашем случае, когда мы говорим о больших заказчиках, особенно если речь идет о строительстве, они работают с очень крупными подрядчиками, а у них работают тысячи работников. По сути, они строят небольшие города на сотнях гектаров. У таких подрядчиков все службы строго организованы, и они правильно подстраиваются под заказчика. Но отдельные технологические части есть и у небольших компаний. В нашем случае, мы работаем с специализированными системами, мы работаем в такой нише, где речь идет не о большом предложении на рынке. Мы работаем на перекрестных технологиях с глубочайшей автоматизацией. Это небольшие поставки комплектов автоматических систем, выполненных под заказчика. Это и есть рецепт того, почему мы именно там и находимся. Мы поставляем такое оборудование, по которому не очень большое предложение, но есть изрядный спрос. Схожие предложения на рынке есть, но тут возникает такой момент: у крупных компаний теряется гибкость, они не всегда могут соответствовать всем требованиям заказчика.  Наше предложение в существенной степени их устраивает в части того, что мы очень сильно подстраиваемся под них в части конкретного технологического процесса.

И самое главное к нашему секрету успеха: это команда и опыт. У нас есть команда, которая может в короткий срок с хорошим качеством сделать работу на достаточно сложных объектах. И, конечно, опыт, как в этих условиях работать.

Смысл такой работы в том, что надо в полгода уложиться, сделать вместе с предварительной оценкой и проработкой серьезные объекты, в данном случае под объектами понимаются автоматизированные системы и в этом случае, понятно, надо иметь библиотеку предварительно разработанных узлов и решений, и иметь методики определенные. Библиотека – это наш портфолио, а есть определенные методики, как мы комбинируем эти решения.

И еще один секрет в том, что мы пытаемся базово понять: что это, как это и для чего? Мы всегда задаем заказчику вопрос: а вы что хотите добиться в итоге?

С заказчиками, которые не хотят так работать, мы стараемся не работать. Потому, что они передают заказ через десять рук и сами не понимают: а что мы хотим?

Вопрос о применяемых технологиях.

Новиков: промышленная очистка воды, как правило, в большей части всегда связана с дозированием реагентов. Бывают идеи, что без реагентов можно чего-то добиться, в отдельных случаях, наверное, можно. Но массовые технологии связаны с дозированием. Для нас большая часть работы – это химия. Также мы интегрируем системы биологической очистки. Причем, мы продвинулись в этом направлении достаточно серьезно и стали одними из немногих компаний в стране, которые могут запускать такие технологии. В том числе по анаэробным процессам глубокой биохимической очистки. Мы работаем с разными осадками, и, как правило, всё это связано с большим аппаратным оформлением. Это многим кажется банальным из разряда «мешалку поставить». Но сделать технологию подходящей и эффективной, и чтобы она была интересна заказчику, крайне трудно.

Многие задачи простые и понятные. Многие технологии известны всему научному сообществу. Технология всегда – это не только что мы дозируем, а какое оборудование мы используем, какое управление ставим, какие материалы используем. Развитие технологии — это непрерывный процесс, непрерывное движение.

Примером могут быть технологии, связанные с электролизом, мы существенно работаем с электролизом. Я, например, запускал большую часть всех  крупных установок электролиза в Стране.  Это водоканалы — Казанский, Сыктывкарский, Ивановский, Архангельский, и др, очень много городов миллионников, или с сотнями тысяч человек населения. На сегодня вопрос технологии — в том, новый ли контроллер применить для того, чтобы управлять поляризацией электродов, применить новые материалы в основной части аппарата, в обвязке, новые возможности измерительной техники. Это дает преимущества, например, в электричестве на 10-15 %. Вот мы выигрыш получили, хотя технология «старая», казалось бы на уровне лаборатории еще Фарадей, Лоренц, Максвелл все открыли в позапрошлом (!) веке.

Еще поример — по диоксиду хлора у нас запатентована технология. И сейчас вопрос в том, чтобы подобрать составы реагентов. И подобрать так, чтобы это работало не только в лаборатории, а, чтобы это работало в любых полевых условиях. И чтобы это экономически тоже было выгодно.

Вопрос: почему студенты на старые технологи смотрят сквозь пальцы?

Новиков: мне кажется, что все куда-то гонятся. И вот про наши технологии, про электролиз я слышал: о, электролиз, его тысячу лет все знают! Вы нам новую технологию давайте! Что-нибудь такое, о чем никто еще не слышал! И получается: технологию знают, а сделать, чтобы она работала на объекте, могут единицы. Всего 2 – 3 компании в мире!

Вопрос: как появилась идея проекта, как нашли первых заказчиков?

Новиков: у меня идея аппаратов пришла потому, что я как технолог начинал работать по этой тематике. Было из разряда того, что мне нужны были некоторые аппараты, как технологу, и я не нашел адекватного предложения. И мы с другом прикинули, поняли, что вариант только один – сделать всё самим. И технологи, с кем мы работали, нашли наше предложение интересным и имеющим потенциал применения. Первых заказчиков нашли так: пообщались с технологами, с которыми работали, вот наше предложение, хотите – попробуйте. У нас компактные размеры, улучшенная гомогенность на выходе. Предложили поставить. Они поставили.

Мы поняли, что проект актуален. Борис Семенович Ксенофонтов нам говорил с третьего курса, что единственный критерий всего, что мы делаем – практика. Можно сколько угодно теоретизировать, но если пошло в практику, то оно актуально. Но может быть и такое — проект не плохой, но не своевременный. Может, рынок к нему не готов. Мы, когда выходили с аппаратами проточными, рынок был абсолютно не готов к этому. Сегодня это – некое общее место. И производители сегодня есть. У нас уже в обработке воды меньше доля реализации, больше работаем в нефтепереработке и промышленности, где более сложные технологии. Но в 2008 году приходилось объяснять, что мы предлагаем по воде. Но если ты делаешь новое аппаратное оформление, надо быть готовым к тому, что люди просто не смогут сразу понять, что же это такое. 

Вопрос: Максим, как я понял, вы сначала увидели спрос, и потом решили сделать предложение. Всегда ли вы так делаете?

Новиков: у нас история была в том, что как такового спроса и не было. Была технологическая потребность. Она решалась другим путем – это было другое инженерное решение. От слова «совсем». Мы рынок серьезно готовили к тому, чтобы наше решение применять. Особенно по первым устройствам. И сейчас мы скорее иногда работаем от потребности, иначе не сделать существенной реализациии объема, но во многих продуктах новых мы  подходим как к решению проблемы. [МН2] 

В технологической работе важно помнить, что технология она не в теоретических описаниях – всегда надо следить за практическими аспектами – ведь даже изменение компонентов обвязки это совершенствование технологии, при этом с одной стороны многие решения в технологической части не подвергались ревизии долгие годы и им может быть по 50 лет, а с другой стороны надо помнить, что нововведения необходимы, но всегда требуют проверки.

Вопрос: были ли такие продукты, оборудование ваше, которые не прижились на рынке?

Новиков: у нас есть много разновидностей и вариантов. Есть отдельные варианты применения продуктов для отраслей. С СИБУРом, например, делали проект совместно с одной небольшой компанией из Берлина. Большую часть задач мы в нем выполнили, проект довели до определенной точки, но технологи завода сказали: «это всё прекрасно, и что?» Мы долго с ними дискутировали, но к общему решению не пришли. Пока они не готовы были к этому решению, хотя проект был передовым. Такое бывает и в этом проекте мы столкнулись с колоссальными для себя убытками.

Вопрос: где и когда вы делали первый прототип?

Новиков: начинали в гараже. Что-то было выпилено болгаркой из каких-то материалов. Долго с двумя друзьями над моделью работали. Изначально брали доступные инструменты, доступные материалы, остатки, отходы. Для подтверждения концепции на нулевом этапе прототип сделали. Далее доступными средствами первые модели. И первые модели сих пор работают на станциях. Думаю, они будут работать еще лет 10, 15. Ничего им не будет.

Вопрос: в вашем начинании какой-то бюджет начальный был? Если он был, то как вы распределяли бюджет?

Новиков: в этой части мы делали всё неправильно. Бюджета у нас никакого не было. Было свободное от работы и семьи, и потом детей, время. Поспать надо было хотя бы часов пять. Так что свободные пять или шесть часов и какие-то личные средства, которые удавалось аккумулировать, вот и весь наш бюджет. Естественно, мы после установки первых аппаратов в какие-то проекты зашли и появились первые заказы. С них пошла операционная прибыль, которую инвестировали в дело, а на себя не тратили ничего. Даже сейчас, наверное, мы полностью инвестируем в развитие производства. На сегодня у нас порядка двух тысяч квадратных метров производство, реально  около 90 человек в работе, а в конце первого квартала, я думаю, будет до 100 человек работать. Мы существенную часть механообработки, сварочно-сборочные операции  и много что еще делаем сами. Но я бы всерьез такое никому не предложил бы практиковать, потому что этот путь не академически правильный в бизнесе. Конечно, лучше, когда есть инвесторы, есть бюджет и всё такое. Это намного лучше и приятнее. Но мы вот так шли.

Вопрос: как с вашей точки зрения начало должно быть если есть инвестор?

Новиков: отрасли разные и разные нюансы в бизнесе. Если вы говорите о каком-то массовом продукте, наверное, важна реклама для стимулирования спроса. Если мы говорим про инженерные вещи, реклама, конечно, важна, но просто давать массовую рекламу… я, например, не могу развесить билборды по всему городу, «НУЖЕН НАСОС 800 КИЛОВАТТ? Приходите туда-то!» Это так не работает. Важна, например, репутация в деловом сообществе. Есть поток рекламы, но в нашем направлении у нее маленький уровень конверсии в итоге. И я такой род деятельности не поддерживаю. Важна прямая работа с заказчиками, с проектировщиками. У нас есть бюджет, связанный с техническим маркетингом – это полиграфическое обеспечение выставки, каталоги. Это не больше 3-4 % от оборота. Но это и  работа по подбору оборудования. Она не ведет мгновенно к конверсии заказа, но, с другой стороны, это начало воронки продаж. Это тоже маркетинг. И если это считать, то мы на него очень много тратим, потому что весь подбор, всю техническую работу мы берем на себя. Возвращаясь к началу вопроса, как всё правильно делать? я читаю, что когда мы начинали, всё по-другому работало. Сегодня для начинаний есть ряд акселераторов, есть инвесторы. Проект лучше начинать с понятным инвестором, потому что- когда есть понятное финансирование, всё идет гораздо быстрее. Но в технологическом стартапе надо иметь экспертизу о вашем продукте, которой инвестор доверяет, без излишней подробности, но с достаточной достоверностью можно сказать, что это продукт, который стоит столько-то денег. Но это достаточно редкая история.

Вопрос: какие предметы казались не очень важны для бизнеса?

Новиков: метрология – конкретный пример. Он не казался никогда бесполезным. Я это на прошлой неделе с одним коллегой обсуждал. Он тоже говорил: метрология, объясняли всё понятно. Но когда приходишь на производство, становится понятно, для чего эта дисциплина. Несколько раз руками потыкаешься… вот мы проходили проходные калибры, думал, что это такое? А когда на механообработке проводишь запуск, сразу становится понятно, для чего проходные калибры. Ими в машиностроении обеспечивается точность. То же материаловедение иногда казалоси не таким важным. Но когда тебе надо сделать изделие готовое, совсем с иной стороны этот предмет видишь.

Вопрос: чему научил вас Борис Семенович Ксенофонтов?

Новиков: он у меня был научным руководителей на старших курсах. Основной критерий – теоретизировать можно в расчетах, но практика – самое главное. Результат должен добываться потом. Если его нет, любые теории не актуальны.

Ксенофонтов: Максим – студент, а потом выпускник особого вида. Особого трудолюбия. Особой настойчивости. И это всё воплотилось в дальше! Виделось в нем как в плане перспективы и, по моим наблюдениям, многое подтвердилось из того, что я предполагал. Его умение докапываться до истины, не бросать начатое дело, умение терпеть и трудиться – всё это вылилось в хорошие трудовые успехи. Он бы мог с честью нашу Бауманку представлять: при входе у нас перед набором новых студентов вешаются сведения о наших замечательных выпускниках. В том числе нам место и Максима Новикова с теми конструкциями, которые у него с коллегами изготавливаются на производственной площадке. Это всё очень серьезно – те объекты, которые они ведут, это серьезные и важные объекты для страны.  Это действительно трудовые успехи. Не какие-то бумажные и надуманные, а самые настоящие. Таким как Максим надо помогать в пределах наших возможностей. Важно распространять опыт таких разработчиков. У нас новый журнал появился по будущим нашим кадрам. Жанна Михайловна Кокуева приходила к нам и говорила о том, что такой журнал начинает выходить в Бауманке. Главным редактором там Александров Анатолий Александрович. Я думаю, что на страницах этого журнала мы будем писать статьи о своих кафедральных выпускниках. Или вместе с ними, как они захотят. В чем мы можем помочь? Мы тоже не всесильны, но в силу наших возможностей.

Новиков: Борис Семенович, спасибо, конечно, за такие слова теплые. Для меня это очень высокая оценка. Но нам с коллегами еще очень много предстоит сделать, нам еще работать и работать. Я настроен на работу. Борис Семенович говорит, что надо помогать выпускникам. Я вижу, что нам и сегодня помогают очень много: на старших курсах с Борисом Семеновичем мы посещали объекты, видели конкретно, куда «знание» идёт. Для многих кафедр и сегодня актуальна прикладная практическая работа. Важно понимать, что выпускник на самом деле делает первые шаги в своей профессии. Это очень важно понимать и настраивать его, что ему предстоит очень много сделать. 

Ксенофонтов: есть еще одна важная тема – переработка отходов. Дело дошло до того, что мы, если не будем активно и решительно предпринимать в этом направлении реализацию, тогда мы скатимся в разряд отсталых стран в этом отношении. Слава Богу, что сейчас проблема как-то решается, и уже видны результаты. В этом, в том числе, и заслуга Максима Новикова и его коллег. Я очень приветствую их работы в этом направлении и считаю, что, поскольку они этим занимаются, будет успешный результат по этим направлениям! В чем еще может быть помощь с моей стороны: я готов её оказать!

Новиков: несколько слов скажу о переработке отходов. По этому проекту подтягиваю одну из будущих выпускниц кафедры Э9, это уже существенная помощь. Нам на помощь такие кадры воспитываются и Борис Семенович серьезные прилагает усилия для того, чтобы для того, чтобы воспитывать и готовить хороших специалистов.

Крайне важно, что Максим бережно относится к преподавателям кафедры Э9 и в Борису Семеновичу. Ему и всем бауманцам стоит напомнить слова тезки профессора Ксенофонтова Бориса Семеновича Ванникова, выпускника училища и трижды Героя Социалистического Труда. В своих воспоминаниях Ванников Борис — Записки наркома от пишет: «В оборонной промышленности последствия этого смягчались тем, что сохранялась преемственность: как правило, вновь выдвинутые руководители и специалисты ранее работали в той же системе и под руководством тех людей, на замену которых их ставили. Преемственность помогала новым работникам освоиться на ответственных должностях в более короткие сроки и возлагала на них определенную долю ответственности за работу бывших руководителей». Борис Семенович Ванников не только руководил наркоматом боеприпасов в годы Великой Отечественной войны, после великой победы он запускал атомный проект России.

Грустно, что выдающийся выпускник училища до сих пор не удостоен славного печатного труда о его подвигах. Грустно, что и его тезка, профессор университета пока не обласкан СМИ. Но хочется надеются, что имя Максима Новикова станет знаковым для одного из лучших университетов планеты.

---