«Стремясь удовлетворить свои сексуальные потребности, орхидеи не гнушаются обманывать опылителей-насекомых», — читаем мы специальном номере Кота Шрёдингера(2019, С. 68), где приводится масса подробностей негуманного поведения цветов. Стремясь удовлетворить потребности Бауманки в стартапотроении, Анастасия Староверова — основатель стартапа Connect+;Владислав Здоренко — основатель инновационного лейбла Startech.vc, эксперт по технологическому предпринимательству и выходу на международный стартап-рынок и Матвей Кукий — основатель стартапа Amixr.IO, обрушили на участников встречи массу откровений. Но сначала Сергей Кузнецов успокоил их тремя вопросами, главный из которых оказался простым: кто в вашем бизнесе папа, а кто мама? и вызвал волну эмоций и бурю смеха у самих выпускников. Так что лекция началась просто – трио показало свои презентации, поясняя попутно, почему важен свой бизнес с нуля для студентов и выпускников.

Началась лекция просто – микрофон взял уверенный в себе человек в маечке и сказал: «Я Влад Здоренко и на данный момент я владелец компаний Startech –корпоративный акселератор и венчурный фонд ранних стадий;  так же мы владельцы бренда Startupbootcamp Russia – это акселератор стартап-медиа». А потом он пояснил, «как мы до этого докатились»: «Изначально в Бауманке на втором курсе, нет, на первом курсе первый семестр закончил на отлично. Честно старался. А потом я не понял «зачем»? И вот с тех пор, как я не понял «зачем я это делаю», я подумал, что мне не хватает практики». Практика у Влада началась со второго курса, когда он, «это был 2011 год, вплотную занялся технологическими стартапами». И добавил:

На тот момент у нас начались курсы микроэлектроники, программирования, я попал в один стартап, во второй, в третий. Делали действительно технологические вещи, были очень крутые, но никто это не покупал! Мы фигачили как настоящие инженеры, но никому это не было нужно. В какой-то момент я подумал: надо что-то менять и пошел на программу ИНЖЕЕР 2.0. Там все бауманцы были. Оттуда вышло много успешных стартапов. Вот там мы собрали команду! Это был Intel, моя жена делала программу, мы делали Animo, кормушку для домашних животных. В первый раз в жизни нас научили тому, что такое лин-стартап. Мне повезло, что директор по развитию предпринимательства Intel в России всё пояснил нам и мы как-то двигались. Я помню первый хакатон в Бауманке – мы его даже выиграли непонятно как. Во всяких выставках участвовали!  И даже группу НА НА зачем-то кормили из кормушек! Я ходил, каюсь, на такие форумы, но разобрался в них и понял, что у тебя есть и образовательные программы, акселераторы. После этого мы с кормушкой вообще попали в ФРИИ – самый крупный акселератор России. Мы получили инвестиции, продали долю и проходили долго и муторно… чего-то достигли, чего-то не достигли.

Но и разруха в голове у каждого имеет свой предел: «в какой-то момент я понял, что хочу делать свой и фонд, и акселератор, и в Китай выходить. Мы были одни из единственных, кто с проектом выходил в Китай. На самом деле, сначала мне дали денег на Бауманку, так что в Бауманке мог бы быть акселератор, но в Бауманке очень медлительная бюрократия. И в этот момент Олег Линников из Физтеха – у него тоже была идея развить акселератор в МФТИ, мы просто встретились в кафешке, накидали план на листочке, на следующей день он пошел к ректору и уже через неделю мы стали официальным подразделением».

Говоря о Физтехе, Влад не забыл еще одну деталь: «в МФТИ очень сильное сообщество выпускников.  Многие из них предприниматели. Там нам и денег дали. Один богатый выпускник МФТИ, живет в Америке, он нас поддержал. Мы насобирали денег и никому не отдали никаких долей. Мы резко ворвались в рынок и после первого набора попали в топ-5 акселераторов». Сейчас Влад и Олег замахнулись не на единорогов, они им пока не по плечу, а на кентавров – «это те, у кого сотни миллионов, их гораздо проще найти».

В финале выступления Влад бросил в аудиторию вопрос:

Кто-нибудь собирается открывать свой стартап?

О-ооо! (лес рук)

Тогда я всем советую прочитать книгу: Эрик Рис. Бизнес с нуля.

(Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. «Альпина Паблишер», 2014).

Влада сменил у микрофона Матвей и тоже просто сказал: «Я расскажу личную историю о том, как я пришел в стартапостроение, где я сейчас нахожусь. Всё, что я расскажу, не надо принимать как призыв к действию».

Матвей три года назад закончил кафедру РК 6. Он пояснил, чем хороша эта кафедра: «у нас была и инженерия, и программирование, и у нас было достаточно много свободного времени. Поэтому, где-то с курса со второго, а мне говорили товарищи: идете работать, набирайтесь опыта! Я пошел кодить сразу. Много программировал и у меня большой технический бэкграунд. Сначала я работал по маленьким студиям, делал какие-то сайты. Потом понял, что тут происходит: можно писать сайты, придут новые проекты с еще большими бюджетами». Дальше – больше: Матвей оказался в Лаборатории Касперского, где его наставником стал «легендарный человек – Максим Дорофеев, персонаж, который сейчас ушел в коучинг рассказывать всем как правильно организовывать разработку». И здесь, как и Влада, Матвея посетило откровение: «У меня был пропуск, я ходил по Бауманке, хвастался всем! Везде отметил, что я работаю в Касперском, но это не давало мне ничего нового, никаких знаний. Я понимал, что если я несколько лет там побьюсь, я буду устроен по жизни, но я принял безумное решение – я ухожу. И ушел!». Долго ли, коротко ли, но и фонд развития интернет инициатив», и даже крутолобый Cisco, тоже оказались вне поля зрения Матвея. «Я задался идеей, что пойду в стартап. – пояснил он, — Как-то потихоньку я понял, что Cisco, Майкрософт, HP – огромные корпорации. Как правило, инженеры там не настолько буйные, профессиональные, и не находятся на краю технологии как инженеры в стартапах. И это было для меня основное открытие». Сделав его, Матвей отправился в стартапостроение.

Хрупкая барышня тоже взяла микрофон: «Меня зовут Настя Староверова.

Я выпускница ИУ 5». А потом заявила: «Считаю, что это самая лучшая кафедра. Сегодня я на нее поднялась, думала, меня никто не вспомнит. Пришла к своему куратору и он, не поднимая глаз: Ну и где ты? А он мне обещал поставить автомат, если я замуж выйду. Даже сегодня на кафедре мне говорят: Насть, ну ты где? Когда я сказала, что у меня свой стартап, спросили: ты замуж то вышла? Нет, не вышла. А почему не пошла на нормальную работу?». Вместо нормальной работы на оказалась в бизнес-школу EY, где ей «просто не хватало общения. Потому что пока я училась в универе, у меня была такая группа, что все не общались. У нас не было не то, чтобы никакого нетворкинга, никакой командной работы… и мне просто хотелось с кем-то реально поговорить. я не думала про стартап, но мне хотелось чего-то инновационного. В какой-то момент я подумала, что не хватает какой-то сети для нетворкинга». Вот так и появился стартап Connect+.

Трио выпускников рассказали о своем пути к бизнесу с нуля, подтверждая главную тему лекции – «Развивать свой бизнес после окончания Бауманки — легко!». Им, и всем, кто хочет окунуться с головой в эту неведомую стихию, напомню слова Натальи Касперской. Выступая с лекцией в сентябре 2014 года, она пояснила свое отношение к предпринимательству:

Вы мне предлагаете агитировать за предпринимательство? Не идите в предприниматели! (Смех). Если серьезно, то я не считаю, что это правильно – агитировать за предпринимательство, потому что это высокорискованная деятельность, к которой человек либо имеет склонность, либо не имеет. Если имеет, то ты его никуда не загонишь – он сам полезет куда-нибудь на вершину, будет карабкаться за чем-нибудь на пик, и чего-то там искать… если у человека нет склонности к предпринимательству, человеку не стоит этим заниматься, потому что рассказывают легенды о том, что предприниматели – это успех, это большое богатство, это деньги. Да, это, правда, но из 100 компаний реально успешными и богатыми становится одна, а 99 устилают дно, они становятся планктоном, на котором всё остальное растет.

Как тут не вспомнить слова Билла Гейтса: В любое время уходите и создавайте свое дело — а в Гарвард/Бауманку вернуться никогда не поздно!

Фото Сергей Кушлевич и Сергей Злобин

24 сентября 2019 года в публикации Красноярский студент изобрел куртку, которая поможет находить пропавших людей речь шла о студенте Сергее Маленюк и его изобретении. Он, оказывается, придумал куртку, которая поможет найти потерявшегося человека и представил проект и прототип в  финале проекта «Технологические стартапы», который организовали совместно СФУ и КРИТБИ. « Проект ещё сырой, планируется сделать так, чтобы проводов видно не было вообще, то есть ее обладатель даже не поймет, что это «умная» куртка», — рассказал  Сергей и отметил что «такая идея возникла у него после того, как он узнал, что по статистике ежегодно пропадают 50 тысяч детей, часть из которых кончается трагически». Цена предварительная куртки 13-15 тысяч рублей. В тот же день Клуб инженерных предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана провел открытую лекцию «Все истории успеха — ошибка выжившего» Алексея Хахунова, генерального директора компаний R-SEPT и Dbrain. А при чем тут куртка красноярского студента? Дело в том, что из аудитории 433 она после лекции таинственно исчезла, через полчаса нашлась и теперь Сергей Кузнецов пытается вернуть её Алексею.

В начале лекции я рассказал, что 24 сентября на форуме BIS Summit 2019 встречался с Натальей Каперской, спросил у Алексея о том, что она сказала, когда я поведал ей о подвигах нашего героя.

Алексей:

Сам разберется.

Андрей Кузьмичев:

Он достала свою визитку и говорит: передайте, пожалуйста, Алексею, я её и передаю.

Алексей:

Спасибо большое!

Потом я напомнил Алексею и аудитории о том, что все стартапы проходят стадии/этапы. «Сначала они радостные и веселые, как Юлия (она начинала проект КЛИП), которая  тиграми обнималась, когда у нее свадьба была. Это называется «первый» шаг стартапа, когда любой, кто основывает, барышня или молодой человек, или пожилой человек; а потом есть то ли «выход», когда матерый предприниматель, не такой как Алексей,  кстати, он сегодня похож на Стива Джобса. Тот тоже ходил в черном свитере и кроссовках, правда у него кроссовки другие были, короче, есть термин, который для всех, кто с нуля организует свои бизнесы, очень печальный. Кто из присутствующих не знает такой «нехороший» термин, он уже заплеван, я имею в виду Силиконовую долину. И вот в этой Силиконовой и прочих долинах, включая наши долины, например, Титановую, есть такой термин, который на самом деле очень плохой. Он тоже называется долина, только внутри термины нехорошие – долина смерти».

Потом Юлия помогла Алексею выбрать из аудитории трех участников, которые помогли бы ему понять, какие качества нужны человеку, который оказался в долине смерти?

Вышли Тамерлан, Юлиана, Ибрагим. И после двух минут на доске они написали свои слова.

Юлиана

Самоуверенность

Целеустремленность

Оптимизм

Умение подняться

Любовь и вера в свое дело

Тамерлан

Храбрость

Настойчивость

Холодный ум

Терпение

Жизнерадостность

Ибрагим

Хитрость

Креативность

Отвага

Самоуверенность

Находчивость

Алексей поблагодарил их за работу и пояснил свою задачу как лектора:

Я считаю, что тема лекции – ответ на вопрос как пройти долину смерти. Для того, чтобы пройти долину смерти вы должны не любить компанию, идею или вообще какой-то ваш внутренний продукт, который вы делаете. Вам должно быть очень прикольно с вашей командой. Если вы собрали правильную команду, то вам на самом деле без разницы что делать и меняясь в процессе создания своего продукта, вы переходите долину смерти. Если посмотрите на любую крупную компанию, стратегически каждая из них проходила три так называемых пивота (А.К. –pivot – разворот). Пивот – это глобальное изменение бизнес модели, рынка или самого продукта. Я не буду рассказывать про «химию» стартапов, я буду делиться своим опытом.

Обращаясь к Юлиане, Ибрагиму и Тамерлану он заметил:

У вас была, правда, хорошая попытка! Вы почти всё указали правильно, если пройдете это еще пару раз, то точно бы получился правильный ответ!

А потом пошла сама лекция, где в самом начале Алексей признался:

Для меня это будет первый опыт, когда я буду рассказывать не про компанию, которую мы сделали, не про продукты, я буду рассказывать о том, как мы можем что-то подобное повторить. То что у меня получилось – я взял свои заметки за пару лет, передумал всё, что было про команду, собрал из этого такие выводы, к которым я внутри пришел. И они абсолютно точно не претендуют на истину. Вы можете быть с ними не согласны, они могут быть ошибочны, это просто мой житейский опыт, который я получил, который я увидел в компаниях, с которыми мы вместе развивались. Вполне вероятно, в вашей жизни он может быть исполнен по другому. В ходе нашей дискуссии я хочу поставить под сомнение идею о том, что сама по себе идея человека – то, что вы придумали как будущий Гиннес, оно не представляет хоть какую-либо ценность. То, что реально представляет ценность – это ваше умение его исполнить, донести до рынка.

«С чего начинается Родина» — слова из песни Вениамина Баснера на слова Михаила Матусовского из кинофильма «Щит и меч» 1968 года знакома многим. Слова Алексея «С чего начинаются все компании?», пока не стали хитом:

Они начинаются с того, что есть команда, которую дальше называют основатели. Первая компания занимается роботизацией молочных ферм – мы сделали роботов, которые кормят и доят коров. Это сложный и брутальный стартап, где нужно делать огромные железки, паять платы – достаточно тяжело индустриально. Есть вторая компания Dbrain – там делают продукты на основе машинного обучения. Это уже искусственный интеллект и мы помогаем крупным компаниям внедрять его у себя – основной продукт, который мы делаем, это своеобразный конкурент продукта компании ABBYY. Мы делаем распознавание документов и предоставляем сервис, который всё проверяет и верифицирует.

Вот так лихо представил себя уважаемый лектор, как тут не вспомнить слова: «Здравствуйте, возьмите меня к себе жить» из Простоквашино. И вот тут Алексей поведал о своем опыте создания бизнеса так:

У меня было три опыта партнерства. Я хочу с них рассказывать свою минимальную историю. Первый бизнес я начинал делать фактически сам – то есть я был сам собой, мне не надо было ни  кем договариваться. Я мог сам выбирать продукты, рынки и всё, что угодно. Второй бизнес я строил с одним крупным олигархом в России. И был третий бизнес, который я строил со своим текущим партнером Димой Мицкевичем – это опытный предприниматель, которому сейчас 34 года. Они предыдущую компанию продали в Киеве за 24 миллиона долларов. Он взрослый и классный предприниматель.

Еще одно важное уточнение из Простоквашино – «С ума поодиночке сходят. Это только гриппом все вместе болеют» и вот мнение Алексея о советах:

Первый мой своеобразный совет, который я вам хочу дать, он про то, что не пытайтесь сделать компанию один или одна. Это связано с тем, что в любви к своей идее вы не видите своеобразной зашоренности одному гораздо тяжелее, чем вдвоем. Когда вам двое, вы вольно или невольно начинаете задавать друг другу вопросы, которые ставят под сомнение правильность того или иного выбора: в каком направлении вы будете это делать, по какой модели будете это продавать, кого будете нанимать и кого будете не нанимать. Когда я делал Dbrain, у меня существовал мой внутренний риск того, что я думал – раз у меня есть партнер, значит, партнеров должно быть три, чтобы вы приходили к консенсусу. То есть – два человека говорят про одно, один говорит про другое, мы говорим: этого нафиг, мы правы, будем вот так делать! На самом деле получилось, что и это неправда! Потому что когда вас двое, вы легко находите, если слушаете друг друга, очень важное решение. Они очень часто компромиссные для разных сторон. Но у вас всегда появляется необходимость сначала как минимум для себя объяснить, а почему вы этого человека решили не нанимать. Когда вы внутри себя решаете, вы говорите, он классный, чего-то умеет, я его возьму, когда вам нужно ответить перед своим партнером, вам нужно реально формулировать критерии, по которым вы решили – вот его плюсы, вот его минусы. И в этом партнёрстве, в котором вы постоянно валидируете друг друга, это классно! И второй смежный вывод – я не знаю, насколько это повторимый кейс, — мне он дал очень многое, это когда у меня партнером у меня стал предприниматель, который намного круче, чем я. Потому что за полтора-два года я стал акселирировать в себя все знания, которые у него были, весь его опыт и очень сильно в этом прокачался. Когда мы начали делать компанию, будучи студентами, мы были все равные и очень классные. Но это было очень сложно. Мы допустили такое количество глупых ошибок, которые можно было не допускать, от того, как мы подписывали соглашения с инвесторами, заканчивая тем, где мы выбирали первый офис. Он казался нам самым важным. Но ведь есть люди, которые могут всё это делать. Когда я начинал делать Dbrain, я думал, что ему будет скучно. Но есть такая эмоциональная горячая кровь, которая хочет вместе что-то сделать – и всё!

Врачи, услыша про эмоциональную горячую кровь, начали бы проводить исследования и искать тех, у кого она именно такая. Защитили бы не одну диссертацию, сообщили бы об этом на форумах своим конкурентам. Но все они, на мой взгляд, забыли еще одно правило из Простоквашино: «А я и не просил меня вытаскивать. А я, может, и не тонул вовсе. А я, может, подводным плаванием занимался!». Вот и Алексей вновь о своем:

Это про партнерство. Поэтому, если вы хотите сделать компанию, если хотите заниматься своим бизнесом; очень классно, если вы сможете найти человека, с которым сможете это делать вместе. При этом идеальный баланс – если вы являетесь один технарем, другой не является технарем. Если у вас два технаря, вы будете одинаково зашорены в одном и том же направлении.

Напомню всем, что слово шоры появилось в русском языка из польского, где szory – сбруя, упряжь. И тут же вдогонку из Простоквашино «А если бы твоя корова поумнее была, она бы не молоко давала, а воду газированную. Пепси-колу, например! Ну, или квас!». Это я к тому, что в любом деле, даже в выступлении, нужна передышка, ведь потом Алексей продолжил:

Вторая часть, когда мы начинаете нанимать первую команду. Вас становится пять или десять человек. Это могут быть ваши одногруппники, кто угодно, вам надо придумать друг другу роли – как вы будете их называть. Всем мы выдали начальниками с названиями должностей – они все были chief of sale, head of machine-learning. Всё, что угодно – как хочешь, чтобы тебя называли, напиши это на визитке. Я потом находил аналогичные истории в других компаниях и поэтому вполне вероятно, что они могли повториться. В чем проблема и откуда она появляется? Когда вы начинаете расти, человек теряет понимание, что надпись на визитке может напрямую не соответствовать его обязанностям. И у вас появляется конфликт  — у меня же написано chief of sale, а у нас есть еще два продажника и они мне не подчиняются напрямую.  Ты говоришь: мы взяли классного чувака, у него пять лет продаж, давай он будет начальником. Он говорит, но у меня же записано, смотри! Вот этот конфликт эго почти всегда происходит. Когда мы делали в последний раз, мы пришли к следующему: большинство проблем можно решать разными способами. Мы решили так: поделили людей на команды и просто людей пронумеровали. В общем у вас не существует Junior, Middle и так далее, нет head, chief и чего-то еще.

Подтверждаю слова, что не только в стартапах такое творится. Рикардо Семлер, автор книги «Маверик», пишет: «Придумайте должность, наиболее подходящую для вас, с вашей точки зрения, и впечатайте ее сюда». «В Semco позволено писать на визитках все, что душе угодно, — пишет Семлер и добавляет, — У меня лично визиток вообще нет, так что проблема с титулом отпадает». Зато у одного из руководителей написано: «Блистательный фараон, ответственный за поставки». А какой ответ будет из Простоквашино, вот он – «Он о зайцах думает! А о нас кто подумает? Адмирал Иван Фёдорович Крузенштерн?». Почему, потому что команда у Алексея прибавляется, в смысле веса:

А теперь про то, чтобы у вас команда состояла из пяти – десяти человек. Нам уже почти три года. Мы начали исправлять это год назад. Из чего состоит термин МЫ ЛЮДЕЙ НАНИМАЕМ К СЕБЕ В КОМАНДУ? Так получилось, что у нас появился новый взгляд на компанию и мы уволили из 35 человек больше 10-ти. Потому что поняли, что допустили очень много ошибок в том, как и кого мы нанимали, и как это всё работает. Я по ходу буду давать вам какие-то книжки. Вдруг это будет интересно, и вы сможете их почитать. Первая, которую я всем советую, это книжка, которая называется who.

Джефф Смарт, Рэнди Стрит

Кто. Решите вашу проблему номер один. М, «Манн, Иванов и Фербер», 2017.

Это книга, которая рассказывает, как должен выглядеть процесс найма. В чем есть ошибка найма, которая есть почти во всех российских  компаниях и нет в крупных зарубежных? Там вы этого не увидите. Когда вы нанимаете людей, их следует проверить на четырех больших важных блоках. Первый блок – это ваши прямые обязанности. Вот вы нанимаетесь на роль инженера. У вас проверяют умение что-то собирать. Классное и необходимое умение, оно очень нужное. Но оно одно из четырех больших блоков. Как проверить? Можно тестовое задание давать, можно спрашивать, могут быть разные истории. Второй большой блок, который часто игнорируется, это так называемый cognitive abilities. Это умение человека получать новую информацию, обрабатывать и решать какие-то задачи с новыми модулями. Для того, чтобы у себя начать проверять вот эту роль, мы у себя сделали следующее: мы выделили для каждой роли кейсы, которые для нас сейчас очень актуальны, когда нам надо решить какую-то проблему. Ты подходишь к человеку и говоришь: расскажи, как её будешь решать? И тут ты должен проверить его логику мышления: как он смотрит на дело, как он спрашивает. И вы заметите, что человек что-то умеет, и то, что он может чему-то новому научиться. Очень часто получается так: есть закостенелые классные специалисты, которые очень круто делают свою работу. Но проблема в том, что требуется умение адаптироваться: вы должны менять софт, который вы разрабатываете, должны менять способы сварки, пайки, появляются новые и надо их изучать. Если человек умеет на текущий момент что-то делать и не умеет дальше развиваться, это вам не нужно, особенно если вы стартап.

И вновь нам поможет классика Простоквашино: «А я все чаще замечаю, что меня как будто кто-то подменил…». Ведь Алексей берется за очередной вопрос:

Третий большой блок – это история про мотивацию. Что из себя представляет мотивация людей? У нас существует два типа мотивации. Первый тип мотивации внешний, когда вы приходите на работу и вам говорят: ты не пришел в девять, тогда 500 рублей штрафа, ты не проработал до пяти, тоже 500 рублей штрафа. Это примеры негативной внешней мотивации. Но она может быть и позитивной – говорят, вы продадите что-то, мы вам 500 рублей доплатим за это. Суть в том, что наличие внешней мотивации долгосрочно, несколько раз научи-доказанная история токсична, т.е. если вам для того, чтобы заставить себя что-то делать нужна внешняя мотивация, это очень плохо. Приведу более нерабочий пример, чтобы вам было понятно. Вот вы хотите начать бегать, я здоровее буду, лишний вес сброшу, придумайте оправдания для этого. И дальше есть два варианта того, как вы можете бегать: в первом варианте можете бегать так – я должен пробежать 40 километров, когда пробегу 40 километров, буду самым классным бегуном. И вы каждый день, изнемогая, пытаетесь пробежать 5, 6. 7, 8, 10 километров. На самом деле, это путь, который почти всегда обречен на провал. Есть индивидуумы, которые пробегут 40 километров, их будет очень мало. Скорее всего, на третий день вы будете ненавидеть утро и  необходимость выйти на улицу. И вам будет хреново просто. Другой вариант – начать бегать и для того, чтобы пробежать 40 километров, вы пытаетесь искренне влюбиться в то, что вы бегаете. Выходите на улицу и говорите: охренеть, классный воздух, тут нет людей, нет машин, просто офигенная другая Москва, которую вы можете увидеть только утром. Вы выходите и начинаете получать от этого удовольствие. И вы создаете для себя абсолютно внутреннюю мотивацию любви к бегу. Скорее всего, вы тогда сможете пробежать двадцать и сорок километров, вы можете каждый день это делать. Вот в этом третьем блоке вы проверяете – человек в работе находит внешнюю мотивацию или внутреннюю. Вот есть человек, которому охрененно писать код,  У меня есть классный разработчик и я его приведу в пример: он в Островке дошел до роли технического директора. Это большая компания. Но он говорит, я хочу быть разработчиком, я не хочу быть менеджером! Он в офисе бывает раз в месяц, сидит дома в 100 километрах от Москвы и пишет код, потому что это приносит ему дичайшее удовольствие. Если я буду ему говорить: пиши отчеты, это не будет приближать его к улучшению качества написания кода. Это будет внешний стимул, который я должен ему навязать. Он нашел себя в этом деле. Ему прикольно! Основная идея в том, что вы можете влюбиться в любое дело, которое делаете.

Если этот офигенный текст прочитает преподаватель по мотивации из МВА, он вздрогнет не от формы, а от содержания: оказывается, это работает. Пусть и он повторит слова из Простоквашино: «Средства у нас есть. У нас ума не хватает». Но Алексея и этим не остановить:

Четвертый большой блок – это leadership. Это умение человека общаться с другими людьми. И это еще один интереснейший блок, который мы особенно в начале, не проверяли, но если у человека вдруг появится подчиненный или люди в других отделах, как вы будете строить коммуникацию. Тут очень хочется сделать небольшую отсылку к тому как можно менеджерить людей и как не менеджерить людей. Вот классический кейс, который мы даем: мы говорим, представь, что у тебя есть команда из трех человек. Один человек почему-то перестает работать нормально. Месяц или два ничего не получается у него. Что ты будешь делать? И дальше проверяешь, какие механизмы у другого человека могут быть. И здесь абсолютно аналогичная вещь в том, что первое, что мы можете у себя найти внутренняя мотивация, а второе понимаете, что у другого человека тоже должна быть внутренняя мотивация. Или её надо создать. Первый вариант – сходи в отпуск, оклад тебе повысим, еще что-то сделаем. Либо второй кейс – мы его заставим работать, будем контролировать и лучше за ним смотреть….я искал аналогии для своих взрослых сотрудников, нашел, как мне кажется, очень классный пример о том, как менеджерить людей. Я говорю: представьте, что люди, которые находятся у вас в команде, это ваши дети, такие же как дома. Вот если вы за своих детей до 18 – 20 лет будете решать все проблемы, вы говорите: у тебя проблема, сейчас я её решу, ты что-то не так сделал, на леща! В общем, все плохие механики материнства/отцовства, которые существуют, они на самом деле существуют в текущем менеджменте. Другой вариант, который может существовать в менеджменте – это когда у человека проблема, он не решает за него проблему, он вместе с ним садится за стульчик рядом и говорит: ОК, и вы вместе начинаете генерировать способы её решения.

Менеджерить или нет, вот в чем вопрос? Версия Алексея, конечно, важна и, быть может, войдет в курсы по менеджменту, ведь как сказано в Простоквашино: «Что это мы все без молока и без молока… Так и умереть можно!». Но он на этом не останавливается и указывает на еще одну ошибку в стартапе:

Оказывается, в России найти людей на многие роли очень сложно. Чаще всего они во многом компромиссные. Мы нашли еще одну ошибку, которую допускали, она существует в стартапах и почти её нет в корпорациях. Когда вы начинаете хоть чуть чуть расти, вот вас было пять человек и вы пониматете. Что вам кто-то нужен, вы начинаете искать людей в момент, когда они вам очень нужны. Вот нам нужны разработчики! Срочно публикуем вакансии, пишем всем знакомым. Как мы от этого избавились? Мы определили для себя ключевые роли, которые нам почти всегда будут нужны. Не важно, на какой мы находимся стадии. И вы, независимо от укомплектованности вашей команды, постоянно ищите и смотрите людей, которые вам нужны. Когда вы это делаете постоянно, у вас появляется очень интересное свойство понимать кто классный, кто не классный,

Вот так легко Алекей решил серьезную проблему найма. Как тут не обратиться вновь к Простоквашино, где есть такой перл: «Вот он, этот коварный тип гражданской наружности!». Ведь всё, что аудитория до этого услышала, упирается в еще одну нематериальную ценность – в культуру, по версии Алексея:

Команда, которую вы делаете, она, на самом деле, в первую очередь образовывает культурный слой, каждый новый человек, который будет туда попадать, будет только его перенимать он почти не будет приносить ничего нового. Есть офигенная книжка, которая называется The Culture Code/Daniel Coyle

Койл Дэниел

Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций. М., КоЛибри, 2018

Это книга, методичка, о том,  как сделать культуру своей команды. Это была одна из немногих книг, когда мы брали весь наш офис, мы читали три главы большие, садились вместе и думали, как нам из этого что-то перенести к себе в команду. В России есть книжка от создателя Вкусвилла, это полностью про культуру.

Щепин Евгений

ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так. М., Альпина Паблишер, 2019

Про то, как у людей создавать не внешнюю мотивацию, а внутреннюю. Первое и самое важное, что не может существовать у вас в культуре, это то, что мы называем токсичностью. Токсичность – это как вы на самом деле общаетесь с людьми, как воспринимаете их идеи, как вы слушаете других сотрудников, которые вместе с вами работают. Я приведу несколько примеров, которые у нас происходили. Кто-то предлагает идею. Вы говорите: давайте, предложим, как её сделать. Кто-то говорит: давайте попробуем вот таким способом. И другой человек говорит: вот эта идея полная фигня, мы не будем её делать! Как бы ты пришел к тому, чтобы это предложить! Вот у этого поступка есть важное долгосрочное следствие и чтобы его оценить, люди перестают чувствовать себя безопасно в компании. Они перестают чувствовать себя не в безопасности, чтобы выказывать свои новые идеи. Они перестают чувствовать себя в безопасности, чтобы критиковать, как ни странно. И всё может быть очень тоскливо. Вторая часть культуры, её очень тяжело было найти, мы долго до нее докапывались, это история про разгон негативных новостей в команде. Есть два варианта. Первый вариант: кто-то говорит, слушай, по моему, мы все умрем, ничего никому не продадим, это фигня, он никому не нужен. Мы просто занимаемся чем-то ужасным. И этот период у многих существует. Это нормально. Есть две версии того, как ему отвечает человек. Первый вариант – он согласен и они начинают вместе разгоняться, уходят в это. Это потому, что нам приходится быть солидарными с людьми. А есть другой вариант культуры, когда он говорит: блин, ты чего, всё реально офигенно, смотри – вот это офигенно, вот это офигенно. Если тебе чего-то не нравится, давай мы вместе это поменяем. Вот такие ответы определяют то, мотивация внутри команды будет расти или будет умирать. Мы с самого начала компании начали делать следующее: каждую неделю публикуем в чатике анонимный опрос, где мы спрашиваем (от 0 до 10 у нас шаг) – оцените свою мотивацию, в каком вы находитесь состоянии. Мы начали вводить механики людям, которые находятся в демотивации и депрессии. Получается реальная картина и на нее очень прикольно смотреть по неделям.

Алексей не только сам говорил, он и на вопросы отвечал:

Что вы делаете, если у кого-то депрессия?

Алексей

Нужно создать возможность человеку выговориться в достаточной безопасности, проговорить и понять, что происходит. Есть два варианта. Первый – никаких проблем на самом деле не существует и у человека есть неправильная информация. Он проходил мимо разработчиков и услышал «ничего не работает». Блин, ничего не работает! И он ушел с этим куда-нибудь. Второй, более вероятный сценарий, что у человека есть проблемы, связанная не с работой – жена и дети, девушка и родители. Они его внутри мучают, а он на работу немножко это выплескивает. И человеку нужно просто об этом поговорить. Когда нам стало больше 10 человек, мы ввели обязательную практику, которая называется фитбэксессия. Что она из себя представляет? Вы каждые три месяца берете четыре человека, с которыми вы работаете,  и вы пишите три  важных ответа: что человек сейчас делает очень классно; у человека есть потенциал и он его не реализует и что вас раздражает в человеке, что вы не можете воспринимать. Все кто работают, находят время, чтобы сесть и поговорить по списку о том, что их волнует. После этого вы берете четыре фитбэка и вы разговариваете с основателями, и выбираем, смотря на эти списки, так называемых бади – это чувак, которому ты больше всего доверяешь в компании, с которым вы кореша, и вы учитесь друг другу сигнализировать, когда вы должны придумать активность, когда вот это вытаскивает. Сейчас у нас появилась девушка, роль у которой  HR, она ищет людей на вакансии, у нее есть важный блок работы с теми, кто приходит в компанию, у нее есть три месяца, когда они адаптируются. У нее нет формы отчетности, как у нас, основателей, она старается для всех выступать в роли своеобразного психотерапевта. Наша голубая мечта – мы хотим взять штатного психотерапевта.

Вопрос: какие ошибки вы совершили в стартапах?

Алексей:

Главная ошибка, которую я один раз совершил — в 23.51 согласовал форму инвестиционного договора, в 9 утра приехал её подписывать. А там была другая. На 140 страниц и я ее полностью не перечитал.

Среди участников встречи выделялась скромная фигура преподавателя с кафедры СМ 7. И вот Сергей Анатольевич Воротников нашел слова для момента:

Друзья, я никак не ожидал, пришел Лешу послушать и совершенно не планировал никуда выходить. Лешу послушать всегда было приятно. Что касается нас, взрослых, мне кажется, главное, что мы должны делать, не мешать молодым людям реализовывать свои идеи. Алексей был и есть максимально креативный человек, с ним всегда было приятно общаться и я специально пришел послушать. Обращаюсь к старшим – преподавателям, — наша задача, если человек что-то хочет, конечно, максимально помочь. Темы дипломов, конечно, они рождались вместе, интересная была история, романтическая. Я искренне верю, что Леша пойдет и дальше. Мне очень приятно, что тут присутствуют наши ребята с кафедры. Я их попросил прийти. Я сам не умею делать этих стартапов, но я умею завязывать нетворкинг, завязывать узелки. Пытаться связывать людей друг с другом.

Вот такие у нас замечательных и скромные люди работают.

В финале аудитория оценила

Артистизм

Ораторское искусство

То, что Алексей донес, что хотел сказать!

Почти вся аудитория выставила Алексею по каждой номинации 11 и 12 баллов! Так и хочется вновь сослаться на Простоквашино: «Попрошу внимания! Сделайте, пожалуйста, умные лица! Я на вас фотоохоту начинаю!».

Фото Сергея Кушлевича и Сергея Кузнецова

Кристина Жукова в публикации Виртуально реальный сектор (Газета «Коммерсантъ» №101 от 14.06.2019) пишет о том, что в 2018 году рынок промышленных решений виртуальной и дополненной реальности (VR/AR) в России , по версии TAdviser и «Крок». составил 1,6 млрд руб., а «через четыре года он может вырасти минимум в шесть раз». В статье так же описываются проблемы VR/AR-проектов: «дефицит специалистов, технические ограничения оборудования и программного обеспечения (ПО), стоимость внедрения, отсутствие убедительного технико-экономического обоснования для реализации, а также сомнения руководителей в успешности проектов». В лекции «Дополненная реальность (AR): от игрушки к промышленному применению» Надежда Линнас – руководитель академической программы РТС в России и регионе Emerging Geos и Сергей Бутяга – ведущий технический специалист РТС в регионе Emerging markets рассказали 14 мая и о схожих проблемах, о том, где и как они решаются, и главное – пояснили, что рынок дополненной реальности уже существует.

Но начала для уважаемых лекторов была небольшая экскурсия по главному зданию, где они, постояв у Ноги, увидели местное метро, зашли во внутренний дворик и прошлись по коридорам университета. И вот, в аудитории 316, что своими окнами опять таки смотрит на Ногу, началась лекция.

Сначала Сергей Кузнецов в крохотной презентации Емелю как инженера и спросил как ему может помочь дополненная реальность.

Почему печка дымит и едет без всего?

Кузнецов Сергей выдал ответ:

Она виртуальная и не подчиняется законам мира!

Кузьмичев Андрей

Конечно, в наших сказках виртуальных персонажей пруд пруди! Они из серии того, что нам попытаются рассказать наши гости.

Кузнецов Сергей:

Мозг взял управление на себя — буквально вчера наши российские ученые выложили в сеть новость о том, что у нас есть универсальный интерфейс! С помощью этой технологии можно будет управлять любыми другими технологиями, которые есть у нас с вами. По их версии каждый из вас может надеть шлем и печатать на компьютере силой мысли. Эта тема сильно связана с цифровизацией как и дополненная реальность. И я думаю, наши гости пояснят, чем же такая реальность нам будет помогать в будущем.

И вот после такого напутствия первой взяла слово Надежда Линнас

Меня не покидает такое ощущение, в психологии есть такое понятие – синдром самозванца, когда человек, закончивший Питерский госуниверситет, факультет международных отношений, гуманитарий до мозга костей, рассказывает в МГТУ им. Н.Э. Баумана про технологические штуки. Странные ощущения и я подумала, что стоит вам рассказать, чем гуманитарий занимается в компании РТС. Я сказу кратко – гуманитарий в технологической компании занимается тем, что он умеет лучше всего, — разговаривать! Моя сегодняшняя роль, наверное, ближе к говорящей голове. Мы сегодня в дуэте: от физиков мой коллега Сергей, от лириков я.

На самом деле, гуманитарии не только разговаривают, они еще помогают людям общаться, а именно – переводят с инженерного на человеческий и зачастую помогают технарям решить вопрос: как применять то, что они напридумывали и чем нам это всё грозит, и, главное, можно ли на этом заработать? Мы сегодня будем рассказывать про дополненную реальность и моя часть как раз про то, где там деньги. И есть ли они там вообще? Про то, как это функционирует, мы попросим рассказать Сергея.

Я думаю, что логотип нашей компании не очень вам знаком, за исключением, наверное, тех, кто учится на аэрокосмическом факультете. У вас есть наш продукт, и коллеги им пользуются. Три слова о том, что такое РТС. Эта компания была создана в 1985 году в Штатах профессором ленинградского университета Самуилом Гейзбергом. PTC выпустила систему Pro/ENGINEER, став первым производителем систем для проектирования на основе параметрического моделирования. Это и послужило началом бизнеса. Наши клиенты не очень любят о нас рассказывать, потому что бизнес не любит раскрывать суть своих процессов. Мы пытаемся сделать это за них – здесь на слайде представлена лишь малая часть тех компаний, которые работают на наших инструментах. Здесь нет, например, компании Reebok, которая проектирует кроссовочки, которые многие из вас носят. Здесь нет, например, компании Under Armour, которая так свои спортивные товары тоже делает. Но зато здесь есть Airbus и Boeing. Здесь еще нет, наверное, порядка 30 тысяч компаний, с большей половиной из которых мы подписали соглашение о неразглашении. Поверьте мне, если вы посмотрите на предметы такие нетехнологичные как кроссовки или технологичные как мобильные телефоны, вы, наверное, у 70 % вещей, которые вас окружают, немножечко «поскребя» найдете наши продукты.

Я стал внимательно смотреть на предметы, которые меня окружают. В стеклянных шкафах стояли машины и механизмы позапрошлого века, но в них отражались физиономии тех, кто пришел на лекцию. Вот у них то, наверное, и есть те самых 70 % вещей, где применяются технологические решения, разработанные Самуилом Гейзбергом. Но вот Надежда продолжила:

В компании я руковожу академической программой в регионе, который включает Россию и все постсоветское пространство, Ближний Восток, Турцию и Африку, порядка 100 стран. Казалось бы, причем здесь дополненная реальность? Академическую программу придумали много лет назад не от хорошей жизни: в какой-то момент основные и очень важные клиенты поняли, что выпускники, которые приходят к ним работать, не умеют работать с теми продуктами, которые они у нас купили. Им приходится тратить много времени и денег на то, чтобы компенсировать недостатки университетского образования и научить молодых коллег управляться с параметрическим моделированием. Из этой потребности возникло решение, чтобы компания стала сотрудничать с вузами, колледжами, со школами; самым младшим нашим пользователям лет десять, если не меньше, с тем, чтобы внедрить продукты и подходы в учебные заведения, в учебные планы. Важно научить студентов так, как нужно их будущим работодателям. За десять лет программа разрослась и мы сейчас работаем с несколькими тысячами университетов. К чему я это всё рассказываю? К тому, что главное сегодняшнее применение дополненной реальности – это обучение и повышение квалификации. Консалтинговая компания IDC проводила опрос среди своих клиентов и выяснил, что примерно 60 % пользователей решений дополненной реальности – это реальный сектор! Ни игрушки, ни медиа, ни какие-то развлекательные вещи, а промышленность, учитывая, что на инструментах РТС сделано порядка 70 % приложений в дополненной реальности, получилась показательная выборка: 60 % AR это промышленность, каждое пятое применение – это обучение. Говоря об обучении, мы имеем в виду не только школы, университеты и коллежи, мы имеем в виду и тренинги на производстве, повышение квалификации и наставничество в рамках компаний.

И вот тут Надежда задала серьезный вопрос о финансах и попыталась на него ответить правдиво:

Сколько денег в дополненной реальности? Это вопрос с закавыкой. На сегодняшний день принято считать, что в цифре рынок дополненной реальности оценивается так – к 2020 году он будет порядка 60 млрд. долларов.

Кто и для чего использует дополненную реальность? Я из всего этого многообразия расскажу о производстве и сервисе. Если мы возьмем производство и операционные процессы, мы увидим, что в них используют дополненную реальность для визуализации инструкций. Очевидно, что по сравнению с временными затратами, если я вам дать почитать вот такой томик (показывает пальцами) инструкций, вы потратите много времени для того, чтобы прочитать его, еще больше времени для того, чтобы осмыслить и еще больше времени для того, чтобы понять, что же нам теперь с этим делать? Примерно в два раза по подсчетам наших клиентов получается быстрее работникам освоить новый навык, освоить новое оборудование если инструкция загружена в 3Д и ей можно пользоваться в очках, или через смартфон, всё это одновременно происходит с подсказками и инструкциями. Примерно столько же используется дополненная реальность для того, чтобы визуализировать инструкции по техническому обслуживанию. Мы опросили наших клиентов и выяснили, что 60 % из них все таки смогли выяснить, сколько же они не потратили лишних денег, то есть они смогли подсчитать в цифрах и в деньгах пользу от дополненной реальности.

Финал первой части лекции подвел первые итоги:

Итак, что мы можем делать с помощью дополненной реальности? Мы сможем визуализировать инструкции, визуализировать техническое обеспечение; мы можем сделать так, чтобы наши крутые специалисты, а их время стоит дорого, смогли составить в дополненной реальности  мануалы и инструкции для своих менее умелых коллег. Таким образом, компания сохранит навыки и сможет передать их дальше.

Сергей Бутяга начал неспешно:

Здесь выступали люди, которые четко знали как инженер и вообще технический человек зарабатывает деньги. Например, один из выдающихся отечественных деятелей, который заложил все основы ведения технических проектов, я говорю о Владимире Челомее. У него было несколько принципов и я предлагаю вам их запомнить, потому что в них отображается суть того занятия, которым вы, я надеюсь, займетесь после окончания. На самом деле, когда вы придете на работу, у вас должна быть четко сформирована картина того мира, в котором вы будете существовать, зарабатывая деньги. Для вас нужно будет важно запомнить несколько фамилий людей, которые точно знают, что делать и запомнить несколько книг, которые вы можете прочитать и увидеть, что такое борьба между людьми. Например, вашем университете висит фотогалерея портретов, среди них портрет Дмитрия Федоровича Устинова. С Челомеем это были два антагониста, они друг с другом боролись. Об этом вы можете узнать из таких книг как «Золотой век космонавтики», либо из серии ЖЗЛ про Челомея. Но боролись почему? Потому что когда вы приходите после института в мир, вы должны четко понимать как ведется инженерная деятельность.

А потом Сергей взял быка за рога и преподнес свою версию профессиональной карьеры:

А инженерная деятельность – это не больше и не меньше как наука о том, как взять все деньги сразу, потому что если вы это не сделаете, то с вами никто не будет даже серьезно разговаривать. Весь мир построен из двух типов людей – одни из них действительно знают, как взять деньги, другие делают вид, что знают. Поэтому давайте с вами рассмотрим один основной принцип – как строится современный проект. Инженерная деятельность – это фактически управление большим объемом работы.

Сергей как инженер вдумчиво пояснил, что и как разрабатывается сегодня:

Все сегодняшние изделия, которые продаются на рынке, это сложные технические системы. Любая техническая система, существующая сегодня на рынке, характеризуется четырьмя основными шагами по её разработке. То есть, что бы вы ни делали, разрабатываете вы, допустим, телефон, либо делаете вы проект на оборонном предприятии, вы всегда как инженер проходите через четыре стадии: это разработка геометрии, это разработка конфигурации, отработка функционала внутри блока изделия и непосредственно сдаете документацию. Считается, что на этом работа инженера-проектировщика заканчивается. Тем не менее, в этом объеме работ существует еще производство, существуют испытания, к которым вам нужно подготовить в виде инженерного проекта, найти на них деньги, либо убедить тех людей, которые могут вам их выдать, а потом вы должны будете защитить всю свою работу перед тем, как вы это изделие запустите в эксплуатацию. На самом деле, это большой объем работ, но с точки зрения инженера еще раз повторю: это всегда геометрия, конфигурация, отработка функционала и сдача документации. Запомните одну простую истину: любое современное изделие конфигурируется. Ничего не создается сейчас просто так. Ничего не создавалось уже во времена Челомея, начиная с 60-70 годов, когда мир перешел в новую индустриальную стадию.

И вот настала пора дополненной реальности:

Дополненная реальность нужна, когда вы проводите сервисное сопровождение нового изделия. После того, как готов весь проект, идут модельные испытания – вы испытываете механизм в реальных условиях работы. Вам нужна четкая инструкция в определенный момент, например, как произвести замену тех или иных блоков. Чтобы вы примерно представили сложность тех задач, о которых я говорю, давайте с вами перенесемся в обычный современный супермаркет. Если вы возьмете обычный пакет молока, в котором нет дозатора, и пакет молока с дозатором, то вам нужно будет вспомнить, что пакет молока с дозатором требует в два раза больше инженерных усилий по проектированию автоматической линии, которая будет его производить. Эта автоматическая линия на развитом современном производстве … этот процесс включает в себя на 70 % закупку комплектующих и на 30 % собственно самих проектных работ. При том, что это высокий уровень локализации. То есть, сегодняшние изделия требуют в первую очередь конфигурации.

Вопросы посыпались из аудитории

Что будет с дополненной реальностью в будущем, лет через 10-20?

Надежда Линнас

Мне очень не хочется спекулировать на тему что там у нас будет в будущем. Я не уверена, что эта технология попадет в каждый дом и в каждый телефон. Но свои перспективы она имеет — они в области обучения лежат и в области пользовательских фокусов. Наверное, просто это станет еще дешевле, еще быстрее, и еще обыденнее. Будем честны с собой: технологию придумали в 60-х годах. В 90-х она попала к пользователю. Долго потребовалось времени, чтобы ее интегрировать в систему жизни.

Вопрос: Лекция очень понравилась, а вопрос такой — известны ли вам кейсы, когда большие компании передавали пособия с учетом своего опыта и на своем оборудовании передавали их в университет?

Сергей Бутяга

У меня таких сведений нет, но я должен согласиться с тем, что чтобы такой уровень проектирования усвоить, нужна дополненная реальность. В основном такие знания компании держат у себя.

Надежда Линнас

Дополню, таких примеров довольно много. Те же самые Airbus и Boeing пришли к поставщику софта, который они покупают, к нам, и сказали: тут что-то не то. К нам приходят молодые выпускники и не умеют делать то, что нам надо. У них может не быть своих кафедр, но мы со многими университетами сотрудничаем с тем, чтобы сказать им: господа, вы отстали! Давайте мы реформируем вам учебный план с тем, чтобы ваши выпускники стали более востребованы на рынке. Месяц назад я ездила в Набережные Челны на КАМАЗ и в местном колледже стоят такие же роботы, что стоят на КАМАЗе, и мы там тоже пытаемся быть! Но это проблема, потому что зачастую университеты немного консервативны.

Местный колледж входит в систему Казанского федерального университета и оснащен, сам видел, весьма неплохо. Но консерватизм, Линнас права, есть практически во всех высших учебных заведениях. Поэтому Сергею Бутяге и всем, кто был на лекции напомню слова Владимира Челомея студентам: «Не думайте, что всё уже открыто и сделано в механике, в этой одной из древнейших наук. Здесь также много неоткрытого и необъяснённого. Только мы часто проходим мимо совершенно необычных явлений, не замечая их. Очень важно научиться видеть эти необычные явления, а потом понять их и объяснить».

Фото Давид Габриелян

6 мая 2019 Компьютерра опубликовало статью КАК СТАТЬ МИЛЛИАРДЕРОМ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ. В ней Михаил Ваннах пишет о проблеме всех стран, о теории социальной мобильности, позволяющей обычным людям через социальный лифт резко улучшить свое материальное благосостояние и жизнь! Он ссылается, в частности, на статью Bloomberg Russian Gamer Brothers Are the Newest Hidden Billionaires, где речь идет о компании Playrix, основанной вологжанами братьями Бухманами, Игорем (ему 37 лет) и Дмитрием (ему 34). Компания оценена в $2,8 миллиарда и ежедневно в игры компании заходят 30 миллионов человек, а годовая выручка составляет $1,2 миллиарда. Стоит, конечно, прочитать о том, как сыновья ветеринара и служащей подшипникового завода стали миллиардерами, но важнее тот «случай», когда «поступившему в «пед» на «прикладную математику» старшему брату преподаватель рассказал, что в интернете можно продавать программы своей разработки» и вот братья «решили делать для продажи то, что знали и любили – компьютерные игры. В селах Вологодчины исстари резали деревянные игрушки – доходившие до ближайшего базара, откуда их мог привезти в другую губернию командировочный». Александр Атаманов, основатель компании HoverSurf, занимающейся разработкой различных летающих средств, также самолично устроил свою жизнь как хотел (и других, кто хотел, кстати), вспомнил детскую мечту и, как это здорово, осуществляет её, заявляя: «советую вам не гоняться за деньгами, а гоняться за той идее, той мечтой, которая у вас есть для того, чтобы сделать этот мир лучше. И тогда деньги в каком-то виде всё равно к вам придут. Потому что деньги любят людей целеустремленных и заточенных на реально существующие проблемы».

В интервью Екатерине Гараниной «Сейчас я уже не ем «Доширак»». Как сделать два успешных стартапа к 24 годам (23 апреля 2019) выпускник университета и технологический предприниматель Алексей Хахунов классно описывает традиции альма-матер: «В Бауманке есть традиция, которая называется «тазы». Если ты жил в общаге, а я там жил, ты укладываешь в купленный таз все свои лекции. Укладывать нужно плотно, потому что эти конспекты — единственное, что будет отделять потом твою попу от асфальта. Садишься в таз, надеваешь каску — и тебя спускают по лестнице. Это правда больно! На каждом этаже испытания ты выпиваешь стакан пива, на каждом лестничном пролете — стопку водки. Я жил на четвертом этаже — это восемь пролетов. В самом низу тебе дают молоток. Ты переворачиваешь таз и делаешь молотком отверстие, к которому прикрепляют трос. Друзья садятся в багажник автомобиля с ящиком пива. Дальше ты едешь на тазу по территории около общежития и кричишь: «Я инженер!» Тебя спрашивают: «Кто инженер?» — и ты кричишь на весь двор: «Я инженер!»». Анатолий Гайданский, также выпускник университета и ныне генеральный директор компании «Аэрокомпозит», не говорил 9 апреля 2019 года на открытой лекции «Применение полимерных композиционных материалов в конструкциях воздушных судов гражданского назначения» о традициях: он просто объяснил студентам важность образования: «Главное, что дают в Бауманке – умение думать своей головой, не бояться принимать решения и брать на себя ответственность».

Но началась лекция с двух вопросов: о еде и площади безымянной, что под 316 аудиторией. Оказалось, что еда Гайданского не сильно отличается от вкусов нынешних студентов: им подавай (два ответа) «стейк, паста и борщ; жульен, борщ, пюре с котлетой под соусом; суп-пюре из шампиньонов, бутерброд и рис двойной». Лично он в столовой брал «борщ, беляши и пельмени». Кстати, пельмени действительно были знатные и за одну цену, а с этого года три цены, но качество упало. А еще Гайданский, за это ему пребольшая благодарность, предложил назвать пустующую без названия четвертую площадь в главном здании просто – У НОГИ!

Пресс-секретарь компании запретила публиковать фрагменты стенгораммы, предложила расширить материалы анонса, но ведь там трюизмы, судите сами: «Основной целью АО «АэроКомпозит» стали работы в сфере инновационных разработок и производства элементов конструкций из полимерных композиционных материалов для авиационной промышленности. С момента образования научный потенциал коллектива был подключен к проекту создания нового ближне-среднемагистрального пассажирского самолета МС-21-300. Головной разработчик воздушного судна — ПАО «Корпорация «Иркут», включила молодую команду в число кооперантов проекта в качестве изготовителя композитного крыла лайнера».

Вот новое слово «кооперант». Конечно, по грамматике это часть речи: «имя существительное; одушевлённость: одушевлённое; род: мужской; число: единственное; падеж: именительный; отвечает на вопрос: (есть) Кто?». Сам Гайданский таких мудреных слов не употреблял, а точно и сочно описывал и производство композитных материалов, и технологии изготовления крыльев, и многое другое, что есть и в открытых источниках. Вот по ним и пройдемся, чтобы восстановить замечательную лекцию.

В публикации МС-21: страха нет. Российский самолет полетит на отечественных композитах (Еженедельник «Аргументы и Факты» № 3 16/01/2019) Гайданский пояснил, что ««АэроКомпозит» не имеет и не будет иметь отношения к производству военной техники. Это наша стратегия. Мы гражданская компания и сейчас ведем два основных проекта: МС-21 и СR929 совместно с китайской компанией Comac»; что «Успехи в создании новых российских материалов — это результат работы, которую вместе с партнерами вели последние годы. Кстати, все сказанное относится к композитам для кессона крыла, которые требуют высокопрочных материалов»; что «Наше главное достижение на сегодня состоит в том, что мы научились проектировать и выпускать силовые композитные конструкции с учетом этих особенностей. Проектировщики знают, как сделать конструкцию легкую, прочную и относительно дешевую. Они понимают, какие проблемы будут на производстве и как эти проблемы минимизировать в будущем. Вот это — основная компетенция, развитая в России за последние 10 лет. Наши производственные планы и инвестиционная программа развития мощностей синхронизированы с планами наращивания темпов выпуска самолетов от 20 до 72 машин в год».

В рубрике «Промышленная политика» на ОРТ Юрий Шмотин и Анатолий Гайданский говорили о производстве авиационных двигателей в России и уважаемый лектор скромно заметил: «Нашими конструкторами и руководителями было принято решение, что новый самолет МС-21 – это конкурент Boeing 737» и пояснил, что «это пассажирский самолет, однопроходный, ближне-среднемагистральный, работает в том же сегменте, что и 320-й Airbus, что Boeing 737. Мы приняли решение, что тут мы будем использовать композиты очень широко. У нас более 30% веса планера – это композиты. И в первую очередь композитное крыло – это наиболее сложный силовой агрегат, который дает основные преимущества. То есть за счет вера и аэродинамики по сравнению с конкурентами, которые летают, даже самые современные, которые сейчас выходят, ремоторизованные Boeing и Airbus, мы имеем топливную эффективность. И преимущество по сравнению с ними около 6% – за счет более совершенной аэродинамики».

И последняя реплика с сайта Fast Salt Times, где есть публикация CОЗДАНИЕ КОМПОЗИТНОГО КРЫЛА КОМПАНИЕЙ «АЭРОКОМПОЗИТ». Гайданский утверждает: «Мы и компания Bombardier сделали акцент на применении более прогрессивного метода вакуумной инфузии, который характеризуется большими технологическими возможностями при меньших затратах. Но технический уровень нашего производства выше, чем у канадских коллег, так как мы внедрили автоматическую выкладку материала в форму с помощью специально спроектированных роботов и портальных машин, минимизируя влияние человеческого фактора на качество изделий

Если кто-то хочет посмотреть видео Анатолий Гайданский , рекомендую программу СТРАНА ИНДУСТРИЯ, основанную Михаилом Струпинским, основателем и генеральным директором Группы компаний «Специальные системы и технологии»

Что порадовало в лекции? Искренность тональности и живые глаза лектора, задела по-хорошему фраза «я благодарил альма-матер десятки раз точно», порадовали студентов факультета Инженерный бизнес и менеджмент слова «Главное, что дают в Бауманке – умение думать своей головой, не бояться принимать решения и брать на себя ответственность. Хорошо, что появилась такая специальность, где сосредоточена экономика и техника – нам сейчас этого очень не хватает».

А вот реплика об учебе в Бауманке:

Чем она мне всегда импонирует, в другом вузе ты вышел на сессию и у тебя начинается мандраж, ты должен знать сдашь ты сессию или не сдашь! В наше время было подвигом не сдать сессию, а дойти до нее. Выйти на сессию – защитить все контрольные, все коллоквиумы сдать. Каждую лабу защитить как мини-экзамен! Химия! Я до сих пор вспоминаю с ужасом этаж под нами! Я здесь каждую лабу по химии по три раза пересдавал. Все зачеты сдать! И когда ты вышел на сессию, ты понимаешь, что у тебя каждая лаба – мини экзамен по конкретной теме, каждая контрольная – тоже… тебе надо только освежить в памяти и ты вышел, в тебя это вдолбали!

Финал лекции оказался на высоте:

Ребята, чем хороша бауманка? Она открывает перед вами огромные возможности, а дальше всё от вас зависит! Нужно желание. Чем больше у вас будет инициативы в жизни, тем лучше. Если появляется в компании человек, который готов на себя брать ответственность и работать, все радостно будут на него эту работу спихивать. Это с одной стороны – тяжело, но с другой стороны, когда вы эту работу загребете, вы становитесь незаменимым человеком в свое отрасли. И дальше вам начинают поднимать зарплату – ведь его потерять трудно, сколько придется сделать, чтобы его заменить, и так далее, и тому подобное. А если ты сидишь и ничего тебе не надо, ты и ценности компании не приносишь.

Фото Николая Демчука

Фрэнсис Гарри, генеральный директор Всемирной организации интеллектуальной собственности в интервью «Российской газете» и ТАСС (Российская газета — Федеральный выпуск № 80(7838), так сказал о нынешней ситуации в России: «многие ваши достижения и изобретения еще не получили достойного применения, и, по моему мнению, ваши изобретения всячески этого заслуживают, принимая во внимание ваш невероятно богатый научно-технический и культурный потенциал. Почему так получилось? Вопрос очень интересный. Как мне кажется, одна из причин заключается, конечно же, в том, что у России сырьевая экономика и проще получать доход за счет природных богатств, а не интеллектуальной собственности». В той же тональности обозначил проблему Ильдар Шайхутдинов, генеральный директор,  Института финансового развития бизнеса, прочитавший 26 марта 2019 года лекцию

КАК ИНЖЕНЕРЫ МОГУТ КАПИТАЛИЗИРОВАТЬ СВОИ ТЕХНОЛОГИИ И РАЗРАБОТКИ.

Шайхутдинов крайне заботливо рассматривает свои личные нематериальные активы и не разрешает публиковать отчеты о лекциях. Зато он есть в сети. Например, он выступал на форуме по интеллектуальной собственности IPQuorum 2019. Надежда Толстоухова в публикации Льгота на интеллект (Российская газета — Спецвыпуск № 86(7844) пишет о нем так: по его мнению «сегодня в российском законодательстве есть абсолютно все механизмы, позволяющие капитализировать интеллектуальную собственность. Они нашли отражение в части четвертой Гражданского кодекса. Кроме того, два года назад появился на свет Стандарт по оценке интеллектуальной собственности и нематериальных активов. Недавно были внесены изменения в Налоговый кодекс, которые позволяют в течение 2018-2019 годов получить налоговую льготу при постановке на учет нематериальных активов по рыночной стоимости. Также был установлен повышающий коэффициент 1,5 при расчете налоговой базы по налогу на прибыль. То есть теперь затраты на НИОКР в размере 10 миллионов рублей уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль на 15 миллионов. «О таких льготах можно только мечтать, и они существуют уже довольно давно. Но проблема в том, что руководители наших предприятий не знают о них и не представляют, как ими можно воспользоваться», — говорит Ильдар Шайхутдинов.

Основной причиной того, что российские компании гораздо меньше западных уделяют внимания капитализации интеллектуальной собственности, Шайхутдинов считает разрыв между деятельностью финансового директора, главного бухгалтера и главного технолога предприятия. В результате этой разобщенности новейшие технологии, разработанные компанией, учитываются на балансе предприятия «по цене чернил», тогда как их потенциал составляет десятки миллиардов рублей. Задача каждого финансового директора — оценить этот потенциал и поставить его на баланс по рыночной стоимости».

• 

«Наша цель — создать Amazon Prime в мире аренды. Мы хотим, чтобы наша подписка была такой же простой, как поход в гардероб или примерочную», заявила Дженнифер Хайман, соосновательница и глава Rent the Runway. Недавно, как отмечено в публикации Инвесторы оценили сервис для аренды дизайнерских нарядов Rent the Runway в $1 млрд, основанный в 2009 году fashion-стартап из Нью-Йорка Rent the Runway стал единорогом! Примерно о том же 12 марта 2019 года заявил Евгений Лисовский, руководитель MAPS.ME: «Мы сделали новую концепцию и активно её прокачиваем. Это будет маркет-плейс типа как Amazon, Литрес с электронными книгами».

В самом начале лекции Сергей Кузнецов, соведущий, пояснил, как можно представить Лисовского: «Я начну немного издалека. Всем известно, что у каждого человека на планете есть мозг. Все мы умеем думать, размышлять и наше мышление зависит от того, где мы родились, с кем мы учились, с кем мы работали, как мы жили. И мышление у всех разное: будь ты дизайнер, будь ты технолог, инженер, конструктор. Я хочу разобрать с вами два типа мышления и начнем с мышления программиста. Расскажите, чем мышление программиста отличается от мышления другого человека?».

Получил такие ответы:

Структурный подход.

Алгоритмами мыслит.

а сам добавил, Я бы сказал, что программист умеет из сложного сделать простое. И я предлагаю пять вариантов.

Другая сторона медали, по версии Кузнецова, мышление менеджера.

Какие типы мышления есть у него, спросил Сергей аудиторию.  

Аналитический ум.

Лидерские качества.

Общение с людьми.

Евгений, в работаете в IT-компании, и одновременно вы являетесь маркетологом. Вопрос вам – какой тип мышления именно у вас?

Лисовский

У меня технический бэкграунд, техническое образование, а настоящее – бизнесовое.

Бедному собраться – только подпоясаться

Бизнесовый Лисовский в лекции напрягал аудиторию, мешая русскую речь с англицизмами, но держался уверенно и даже браво, ниже фрагменты выступления, где в самом начале он просто сказал:

Привет. Меня зовут Женя, я руковожу MAPS.ME, которая принадлежит моему другу. На самом деле я хотел бы идти не по презентации, а, может быть, хотел бы ответить наш ваши вопросы: как поднять бабла на свой проект, где искать бизнес-партнеров. Я расскажу сначала концепцию MAPS.ME, как мы развиваемся, почему у нас получается конкурировать с такими игроками как Google Maps, у нас основная аудитория не российская. Для тех кто не знает – это мобильные карты, которые работают без интернета, в первую очередь для путешественников. Мы является № 1 картами для путешественников.

Знающий дорогу не устанет

Далее Лисовский дал свою версию ответа на вопрос: кто использует MAPS.ME?

Если смотреть на список мировых проектов, исключить из этого списка локальных игроков, а у нас в России только 13 % аудитории, но мы Яндекс с картами ни считаем конкурентами на международной арене, потому что у их карт 99 % аудитории в России. Мы же размазаны ровным слоем по всему миру. Мы, конечно, будем в мире не на четвертом месте, но в топ 20 будем входить! У нас очень высокий рейтинг? – это как показатель того, что аудитории нравится то, что мы делаем. Мы растем органически – сейчас мы ничего не тратим в маркетинге, люди друг другу рекомендуют продукт.

В игре да в дороге людей узнают

У нас всё на английском – основной рынок не Россия, я думаю, что у вас английским всё хорошо. По крайней мере, обязательно должно быть хорошо, потому что в современном мире при создании любого бизнеса сразу надо думать о том, чтобы сделать его на весь мир.

Говорила мне своячинка, что на дороге бывает всячинка

Чтобы понять, как MAPS.ME формирует свою стратегию развития, надо было сначала понять, как выглядит сегмент путешествий. Сначала мы выставили себя как карты-навигаторы. Но проблема в том, что когда мы сделали опрос нашей собственной аудитории, для чего люди используют MAPS.ME, 96% аудитории сказало, что для путешествий. Вот и понятно, если ты приложение для путешествий, не надо быть локальным навигатором. Очевидно, что для такой навигации у тебя, например, обязательно должны быть пробки, очень качественные. Желательно на всю страну. А пробки – это суперсложная штука.

Понимая, что мы локальным игроком быть не можем, мы начали глубже анализировать сегмент путешествий: почему у нас такая аудитория, почему мы так растем? В путешествиях есть четыре больших сегмента – стадия мечты про путешествие, стадия планирования и стадия бронирования, где сидят всякие букинги и так далее. Минус этого сегмента в том, что нет ничего в последней стадии. В последней стадии сидит MAPS.ME. И я расскажу о том, что мы делаем, чтобы присутствовать по возможности на всем жизненном цикле. Потому что мы имеем некоторые ограничения по использованию.

Чтобы понять, как развивать продукт, помимо сегмента путешествий надо понимать аудиторию. Мы начали смотреть, как атаковать этот сегмент тревела, чтобы подвинуть других игроков на рынке. У нас 50 % аудитории – это поколение Z и Y. Молодая аудитория, которая путешествует по-другому. Старички путешествуют, как правило, так – ходят за гидом с зонтиком, гуськом идут… карты не нужны, нужно знать, где твой гид. Так, кстати, путешествуют китайцы, но они не знают ничего, кроме китайского. Есть такие соло-путешественники, их называют бомжи-трипы. Как правило, это очень молодая аудитория, есть и такой сервис – ты можешь бесплатно ночевать в хостеле, если ты делаешь определенную работу – моешь туалет, посуду и таким образом оплачиваешь свое проживание.

Опросы пользователей. Не обязательно иметь супер огромную аудиторию. В одном из стартапов у нас была база 16 000 пользователей. Этого оказалось достаточно, чтобы провести опрос и понять, куда двигаться дальше. Это я о сервисе Мойка-мойка для бронирования автомойки. Мы сделали один из таких опросов, отправили 300 000 пользователей на разных языках и получили 50 000 полностью заполненных анкет. Это очень хорошая выборка. Но потом надо проводить еще одно исследование и брать реальных пользователей, в том числе других приложений. Стоит так же исследовать публичную информацию в интернете – я часто читаю публичные отчеты компаний, вышедших на IPO. 

Еще один источник – всякие метрики внутри вашего продукта. Например, смотрите на возвращаемость вашей аудитории.

Умный товарищ — половина дороги

Есть понятие ДНК продукта. Собрав всю информацию, ты должен фокусироваться и понять, куда все-таки ты бежишь! И чем ты отличаешься от всех остальных! ДНК является, по сути, некой стратегией, способом фильтрации того, что не надо делать. Мы – карта для путешественников. Что такое ДНК в нашем случае? Мы сели и сформулировали некий принцип, когда у нас сформировался некий список задач по развитию проекта, мы поняли, что надо как-то фокусироваться. Задач 200 штук. Всё хочется сделать, но надо как-то приоретизировать задачи. Мы начали откидывать то, что не относится к ДНК. У нас простой принцип – скорость. Если попробуете MAPS.ME и попробуете Google Maps, увидите, что MAPS.ME работает быстрее. Почему так происходит? У нас есть собственная технология, дающая высокую скорость работы. У нас простота интерфейса, мы оптимизируем энергопотребление. Эмоции. Символ продукта – собачка, добавляющая эмоциональности. У гугла такого нет, у Яндекса такого нет!

Но мы делаем эту штуку для путешествий. Как мы планируем зарабатывать? У нас уже есть платные маршруты от разных поставщиков, от блоггеров… сейчас эта штука хорошо летит, уже порядка 12 % нашей аудитории их используют. Мы ожидает рост минимум раз в пять, запустили проект три месяца назад и это будет самый большой в мире каталог – такого совмещения карт с маршрутами в мире нет. Мы сделали новую концепцию и активно её прокачиваем. Это будет маркет-плейс типа как Амазон, Литрес с электронными книгами. Где будет куча поставщиков контента, пользователи смогут выкладывать собственный контент бесплатно.  

Далеко идти — не беги, а близко — торопись

У нас есть бизнес-модель – большая портянка – на пять лет вперед. На три года вперед. В ней всё расписано: какая аудитория, какая выручка. Какие другие показатели. Без долговременной стратегии можно не туда прийти. Мы, допустим, понимаем, что оф-лайн карты как сущность просуществуют недолго. Понятно, что прямо завтра интернет по всему миру не станет бесплатным. В мире всё равно будет достаточно много людей, у которых дорогой роуминг, там куча разных факторов. Поэтому мы и делаем каталог маршрутов, чтобы нам оставаться в сегменте тревела и быть большим и сильным игроком.

Дальние проводы — лишние слезы

Готовьтесь к тому, что в работе у вас будем много скучных вещей, не самых веселых. Понятно, что мы в Фейсбуке и Инстаграме такие веселые! У нас всё хорошо и клево. Между этим «хорошо» есть яма страданий, где вы занимаетесь самобичеванием, не спрашиваете себя «правильно ли я всё делаю»? Но это – нормально. Все предприниматели занимаются самокопанием, главное – не относиться сильно критично к себе. Могут возникнуть проблемы с мотивацией. Но это не значит, что надо всегда бегать с радостным лицом и говорить, что всё хорошо. Не будет всё хорошо: будет хорошо/плохо, хорошо/плохо… главное, что у вас есть основная миссия – сделать большой продукт международного уровня, который встанет в один ряд с крупнейшими игроками в тревел-отрасли. А это произойдет!

Вот таблица, где бизнесовые показатели – удержание аудитории, привлечение аудитории. Например, у нас есть пешеходная и вело навигация. А что если добавить к велонавигации статистику? Можно добавить. Но надо опросить аудиторию – будет ли она использовать такую навигацию, если мы добавим статистику? Но это не гарантирует, что это полетит! Надо пробовать! Еще показатель – монетизация. Есть функционалы, которые дают привлечение и удержание, но не дают денег.  Но, на самом деле, деньги придут позже.

В дороге и веревочка пригодится

Деньги, как их зарабатывать? У нас нет серебряной пули, к сожалению. Поскольку мы бесплатный продукт, а бесплатный потому, что мы не можем, будучи платным,  конкурировать с гугл мэпс, при прочих равных люди будут использовать Google. Зато у нас нет таких затрат как у Google на создание карт. Один Google Street View стоит 2 млрд долларов. Один раз сделал, надо еще раз сделать! Постоянно карты меняются. У нас есть семь источников монетизации. Все они специфические. Самый многообещающий – это наши маршруты! Мы будем брать подписку годовую. Пока они продаются по отдельности – каждый от 30 до 150 рублей. Мы просто щупаем бизнес-модель, смотрим, как она работает. У нас уже много продаж ежедневных. Дальше будем делать подписку и в мире подписная модель работает достаточно хорошо. Вы платите за безлимитный доступ к каталогу и здесь появляются нормальные деньги. Есть не влетевшая гиперлокальная реклама для малого бизнеса. Бизнес ресторанный хочет больше аудитории сделать себе, но находится не в самом хорошем месте. Как сделать это? Расставить людей с листовками? Мы сделали платформу, на которой бизнес может самостоятельно покупать рекламу. Проблема в том, что бизнес в гулле заявляет права на свое место, надо подтвердить, что вы являетесь владельцем. У нас это делается без необходимости что-то подтверждать: кто заносит деньги, тот и владелец бизнеса.

Вопросы обрушились на Евгения:

Вы писали о том, что надо на работе чувствовать себя как владелец этой работы и получать от нее удовольствие. Поясните, пожалуйста, что это такое?

Там есть такой момент: даже если работаешь по найму, работай как собственник.

У вас были разные проекты. Что вы сделали самое интересное?

У меня техническое образование – я радиотехник-инженер по специальности биомедицинские медицинские аппараты и системы. Мне тогда казалось, что это супербудущее: я закончу учиться и тут биотех везде на улице. К сожалению, такого не произошло. У меня на четвертом курсе родился первый сын и тупо надо было зарабатывать деньги. Тогда у меня не было еще концепции работай как собственник, мне просто нужны были деньги, чтобы содержать семью. Я искал работу. До того, на первом курсе я разрабатывал сайты. Писал движок на программе ? сделал три интернет-магазина. Но денег было недостаточно. Решил искать работу по найму веб-программистом или сисадмином. Но, поскольку у меня был английский язык, я получил его, учась на первом, втором и третьем курсе института, пришло мне предложение о вакансии интернет-маркетолога. Я прихожу на собеседование и меня чувак гонял тестами, спрашивает: тебе нравится интернет-маркетинг? Я думаю – это я делал, делал, поисковую оптимизацию делал, это ж маркетинг, делал,  — говорю: Конечно, интернет-маркетинг это вообще мое! На самом деле я был типичным технарем, немножко интровертом, поскольку компания была международная, тогда. Это был 2004 год у них даже не было русского сайта. Им нужен был сотрудник, свободно владеющий английским языком. Мне говорят: ты понравился, есть соперник на твою вакансию, но он старше тебя, а ты молодой и у тебя есть английский язык. Пять дней поработаешь без оформления, если всё будет нормально, мы тебя берем на работу. мне очень понравилась работа – международная компания, в 2005 году мы поехали в Германию, я увидел мир другими глазами и это сильно расширило мой кругозор. Там я работал очень вовлеченно. Но сам проект был очень ограничен в развитии – я реально много вкладывал, в какой-то момент пришел к основателю компании и сказал, я хочу уровень партнера, потому что в кризис мне удалось сделать большой прорыв.

Он мне сказал: спасибо тебе.

Я сказал: тогда я уйду.

Он сказал: ну и уходи.

Это был 2009 год уже, зарождалось движение стартапов. Пошли первые большие стартапы. У меня было дикое желание пойти в стартап. Я искал работу и один из вариантов был в компании Luxoft, там предлагали неплохой опционный пакет. Luxoft недавно продался за миллиард долларов и я, наверное, получил бы большой пакет акций. Но работа не в деньгах – если тебе от работы нужны только деньги, то никакого удовольствия ты от работы не получишь. Я пошел в стартапы и проектом стал КупиБонус – купонный проект. Это было суперкруто, потому что мы стартапили его с такими классными ребятами. Там тоже много чего интересного хлебнул – мы за полгода проделали огромную работу! Я считаю, что тот объем работы, который мы проделали в проекте, был больше, чем я сделал в предыдущей компании за шесть лет! Я понял, что мне интересны большие и динамичные проекты. Купонную систему, она не долго просуществовала, это был такой мыльный пузырь, мы делали с Женей Миропольским и Мишей Коноплевым. Работали по 16 часов! Они сейчас вместе в компании WeWork. Почему я ушел из предыдущего? Пришли не очень адекватные инвесторы. Мы с ребятами запускали интернет-магазин детских товаров. Там много чего было интересного с точки зрения опыта. Но проект загнулся. После этого я пошел в Литрес. В 2011 году. Там был мощный мобильный прогресс. На момент ухода у меня была доля в компании, я добился того, чего я хотел! Я всегда хотел определенную долю в компании! Быть сооснователем, хоть и миноритарием! В конце 2015 года уже я понимал, что мы сделали столько всего в развитии продукта, что скорее всего я не досижу – у меня было условие опциона и я должен был доработать до апреля 2018 года. Но уже в конце 2015 года я понимал, что мне нужно что-то другое. Я запустил стартап Мойкамойка. Начал заниматься консалтингом. Подвернулось совершенно случайно в начале 2016 года – я приезжал в Mail, чтобы обсудить интеграцию Литреса в Однокласники, и там познакомился с Юрием Гурским. Он руководил MAPS.ME и предложил мне возглавить проект. Я долго думал, потому что здесь у меня синица в руке примерно на миллион долларов. Это сумма, от которой мне пришлось отказаться,  чтобы возглавить MAPS.ME. я долго думал, но ни о чем не желаю, потому что тот масштаб, который сейчас в проекте – это мировой. И, конечно, не все решают деньги!

Самойлов Владимир Борисович так разоткровенничался в ноябре 2018 года на лекции Максима Кандлина: Что приятно: вот смотрю на Максима, я перед лекцией прочитал Илона Маска в оригинале, практически один в один. Я не удивлюсь, если от шпинделя мы перейдем к космическим полетам, совсем немножко осталось. Мне тоже приятно вспоминать лекцию Евгения Лисовского, я напоминаю ему и всем, кто хочет сделать что-то хорошее, слова Джеффри Престона Безоса (Jeffrey Preston Bezos), основатель компании Amazon, который как-то сказал: Если вы зациклены на ваших конкурентах, то вам придется ждать, пока они что-либо предпримут. Но если вы заботитесь о своих покупателях, то вы способны придумать что-то новое.

Фото Николая Демчука и Давида Габриэляна

Дарья Рожко в публикации 11 процедур, которые возвращают молодость и красоту (ForbesLife, 01.03.2019) смело пишет: «Антропологи передвинули верхнюю границу юности к пятидесяти годам. Дело за малым – выглядеть юными в 50+ и старше». В качестве примеров она обращается к разным врачам и клиникам, возвращающим/развращающим молодость и даже потенцию, и пишет «… врачи клиники настоятельно рекомендуют за час-полтора до сна прекратить читать новости и даже инстаграм и фейсбук под одеялом»/врут врачи, настоящие мужчина знает, что надо делать за час-полтора до сна. Но мне лично в публикации Рожко больше понравилась интимная гимнастика – оказывается, «по данным исследований Австрийского института биокибернетики, активная тренировка мышц малого таза усиливает биоэлектрическое поле головного мозга. Которое, в том числе, отвечает за нашу молодость». Не могу сказать, какой эликсир принимал Михаил Зиссер перед открытой лекцией, но он действительно вернулся в свою молодость студента училища и, самое главное, сумел убедить в этом всех, кто оказался в аудитории. И еще, Михаил, конечно, не переплюнул другого Михаила, крылато возопившего: «Десяткам тысяч возвращено зрение, миллионам возвращен слух. Правда, с появлением зрения возникают новые проблемы: квартира – ремонт, изображение в зеркале требует замены», но своими познаниями в области косметологии разбудил женские сердца.

В свежей публикации Единороги-2018: 9 стартапов, сорвавших в этом году наибольший куш Кристин Лагорио-Чафкин автор Inc.com, пишет о компаниях, привлекших более 1 млрд.$ в минувшем году! Вполне возможно, что данный тренд, а речь идет только о компаниях из сферы сервиса, лопнет в ближайшее время — Андрей Спиридонов, основатель и генеральный директор производственной компании Aripix Robotics (а он в 2018 сумел привлечь в проект 500 000 $), выступая 18 декабря в клубе инженерных предпринимателе МГТУ им. Н.Э. Баумана на вопрос: Сколько будете стоить? Тут же ответил: Сейчас сложно оценку давать. Я думаю, мы через три года должны вырасти в 20-30 раз.

Вот замечательный артист Владимир Меньшов недавно выдал такую фразу: (Еженедельник «Аргументы и Факты» № 49 05/12/2018): «…лично меня не просто волнует, а озлобляет, когда нас пытаются приучить к мысли, что честным капиталистическим трудом можно заработать себе миллиарды долларов на десяток яхт, на футбольные клубы. Ну это ж чушь собачья! И почему, кстати, эти «трудяги» срываются за границу? Что это за образ жизни такой? Конечно, это вызывает у народа агрессию». Максим Кандлин, выпускник кафедры МТ 13, хоть и ударник капиталистического труда, но, выступая в родном вузе, даже не заикнулся о покупке острова в теплом море или о мегаяхте, круче чем у Мельниченко или Абрамовича. Он просто и доходчиво рассказал всем, как он дошел до жизни такой, где «шпиндельная история – это достаточно маржинальный бизнес».