ЗДЕСЬ ИДЕЯ О ТОМ, КАК БИЗНЕС МОЖЕТ БЫТЬ ПОЛЕЗЕН ДЛЯ УНИВЕРСИТЕТА
Нет без явно усиленного трудолюбия ни талантов, ни гениев, — полагал Дмитрий Менделеев, оставивший свой след в мировой науке. В современных условиях руководитель научной работы подобен режиссеру, он создает спектакль, хотя не появляется сам на сцене, — считал один из основателей ФизтехаПетр Капица, не менее именитый и известный всему миру. Андрей Кривенко, выпускник МФТИ, основатель компании ВкусВилл и фонда «Тилтех», выступая 28 февраля в Клубе инженеров и предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана с лекций «Это идея! Университет предпринимателей и его реализация в МФТИ», говорил о конкретном руководителе, который свяжет усилия лабораторий Физтеха, технологических партнеров и фонда «Тилтех» в такой тугой узел, что результаты будут ошарашивающими для всех участников, в том числе и для МФТИ.
Но сначала по традиции в адрес гостя полетели три наивных вопроса:
Кузьмичев: в училище для студентов самая лучшая еда была такая: сметана 200 или 100 грамм в стаканчике и булочка. А вы, когда были студентом, чем себя потчевали?
Кривенко: на Физтехе не ходил в столовую. Готовили еду в комнате. Любимыми были голубцы, щи, спагетти. Пельменей не было.
Кузьмичев: он простой, только, пожалуйста, свою чудную сеть, которую вы создали, не трогайте. У вас дети, как и у многих. Как вырастить такого, как вы здорового и нормального мужчину?
Кривенко: таких ответов не знаю.
Кузьмичев: не знаете? Хорошо, заземляюсь, что надо кушать, чтобы вырасти здоровым, красивым?
Кривенко: Есть голубцы, щи… (смеется).
Кузьмичев: я с этого года рекомендую, когда очень холодно, пить очень серьезный напиток. Как думаете, какой?
Кривенко: от холода?
Кузьмичев: да, когда очень холодно и хочется согреться быстро! Выпил пол-литра и готов!
Кривенко: теплой воды?
Кузьмичев: нет, не теплая вода! Кто из присутствующих может сказать, что это за напиток?
Голос из аудитории: сбитень!
Кузьмичев: правильно! Как вы думаете, можно ли создать такую машину, которая бы зимой варила сбитень, а у нас меда, не буду говорить до чего, а летом эта же машина делает хлебный квас!
Кривенко: про мед я вспомнил анекдот: ко мне периодически обращаются с закупками в эту известную сеть, но я там давно не работаю и никого не знаю. Но всем рассказываю про свой опыт: вы можете нормально общаться кроме двух продуктов – меда и иван-чая. Не вступайте ни в какие переговоры никогда и ни при каких условиях.
Кузьмичев: а у меня для вас есть подарочек. Вы не знаете, а Михаил Валерьевич (ректор) знает, он здесь, когда выступал, как и вы, получил в подарок вот этот фолиант. Вручаю! Это книга, кстати, всем еще раз хочу напомнить, что лекции по управлению здесь в вузе начались в 1904 году, а эта книга – репринт книги 1911 года. Это учебник по управлению. Книга переиздавалась три раза большим тиражом была главной для всех, кто занимался вопросами управления. Книгу я не просто защищаю, в журнале Российский журнал менеджмента я товарищу главному редактору Катькало, он сейчас в Высшей школе экономики рулит Высшей школой бизнеса, я сказал, что у нас автор первого в мире учебника по управлению. Он здесь учился, потом здесь работал, правда, в 30-е годы его расстреляли. Поэтому для вас эта книжка, так много правильных и умных вещей.
почему я попал в эту тему?
Кривенко: спасибо. Давайте контекст: почему я попал в эту тему? Сам закончил МФТИ, у меня сейчас дочь на 6 курсе, сын на 3-м. Не уверен, что остальные дети тоже пойдут. Родители у меня ученые до сих пор. Они как молодые ученые приехали в Черноголовку из Ростова-на-Дону. Закончили физический факультет. Это научный городок и я в нем вырос. Других вариантов, как пойти учиться не было: у меня в классе МФТИ МИСИС, Бауманка, МГУ. Вариантов почти не было. 1992 год – год, когда наука совсем была не нужна. И та конструкция, которая была собрана, многие про нее слышали, были научные университеты, рядом с ними были кафедры, была промышленность. В 90-х годах это всё развалилось. И у меня все друзья – шесть человек, такая была плотная тусовка, — в Штатах. Я один остался. Наукой в Росси заниматься было невозможно. Я тоже, как все, кто остался, пошел в консалтинг. Не знаю, он до сих пор популярен? В 90-е годы было популярно внедрение ИТ-систем, внедрение систем учета. Я попал в финансовую сферу – лет 8 работал финансовым директором в разных компаниях российских. На самом деле про Физтех даже забыл. С друзьями обсуждал, что проблема 90-х в том, что не нужны мы как бы университету как студенты. А студентам не нужен был бы университет. И это огромная беда. Для нас казалось, что что-то было: нас заставляли что-то решать, сдавать. Наверное, те, кто уехал в Штаты, мои друзья, для них это стало большой площадкой… но все равно, модель университета в те годы потерялась. И о 90-х можно сказать, что это был входной фильтр, кто может на входе решать задачки, применить голову, дальше попытаться за пару курсов не вылететь и пройти программу, которая нужна. Два курса – это критический переломный момент. После этого почти все доучивались. И для других стран, для бизнеса, поставщиком университета становился студент. Эта проблема университета мною была осознана лет 10 назад. Так же не должно быть! Что, университет разве фильтр? Кто в нем лучше воронку организует? Кто лучшие кадры соберет?
Какую ценность дает университет?
Какую ценность дает университет? В 2016 году я со своими друзьями-партнерами открыл венчурный фонд «ТилТех». Мы его назвали «Тил» — это антитеза Тейлоровским подходам, что кроме Тейлора есть еще и подходы, грубо назову, человеческие. Человек не механизм всё-таки! Одно дело управление производством, а другое дело – работа в команде. «Тил» – это переход к слову бирюзовый, от которого мы все ушли. Второй – «Тех». И нам казалось, что мы создаем фонд, который должен помогать российским предпринимателям организовывать технологические бизнесы, чтобы они были с технологиями. Технология – это антагонист продажи арбузов на рынке. Надо не этим заниматься. А «Тил» развивает командообразование. Но за первые лет пять-шесть получилось создать систему: как можно командам рассказать, что такое «Тил». Я сейчас этим занимаюсь и продукт называется Beyond Taylor. Уже 11 поток у нас. Для предпринимателей, у которых есть реальный бизнес – 100 миллионов, например. Или многомиллиардный. И мы им рассказываем, как надо вести бизнес, обучаем. Они проходят примерно 100 часов. У нас много компаний в «ТилТехе», есть успешные компании. Но у нас ничего не получилось по «Тех». Выпал «Тех». Не очень понятно, как в российских компаниях внедрять технологии. Оказалось, что компании не разрабатывают сами технологии, а уже используют готовые. Ведь то, что с «Тех» включало в себя венчур, тема страшна: за венчуром надо ехать в Силиконовую долину. Поднимать раунды. Продавать это все инвестору. И по факту эта история не получилась.
надо с «Техом» как-то справиться
Где-то полтора года назад пришла такая идея: надо с «Техом» как-то справиться. И тут основная идея – университет 3.0. надо сделать такую модель, при которой университет станет центром R&D команд. Те бизнесы, которые у нас есть, они достаточно крупные, порядка 20 активных бизнесов. Каждый из этих бизнесов не может создать собственное дело по биг-дате. Как известно, лучшие идут куда: в Тинькофф, Сбер, Яндекс. Когда я изучал в Силиконовой долине бизнес, и нам показали Google – сюда идут лучшие! В него не собирались попасть на работу выпускники лучших вузов. Вторая есть очередь – IBM, Cisco, Microsoft. А потом чуть дальше еще корпуса. Я спрашиваю: а там что? Там компании типа Walmart, – это те, кого не взяли первые. Но это нормальная история. Пойти студенту Физтеха работать с биг датой, с какими-то умными технологиями, в какую-то не очень известную компанию технологическую, фактически невозможно. И у выпускников, по сути, есть крупные компании, которым нужна разработка технологий. Им важно не создавать технологии, а их внедрять. Какие есть модели выбора? Первая, которую они хорошо освоили, внедрить в университет свою базовую кафедру, либо лабораторию. И сидеть на этом фильтре. Они «говорят» университету: нанимай хороших студентов, мы тебе даем «зачетки», а ты сам занимайся кадрами. Есть такая модель: компании «говорят» — вы там в университете стартапчики формируйте, если нам понравится, мы будем их покупать, но по цене другой… эта модель похожа на наем сотрудников. Есть третья модель – 2.0, это когда бизнесы размещают в университете заказы на НИРы, на разработку каких-то технологий. Университет «говорит»: у меня есть лаборатории, в них мы нанимаем завлабов. Кто-то из студентов становится аспирантом и остается в этих лабораториях, и мы, как «лаборатория», можем сделать для вас исследование. Для вас за определенные деньги, мы пишем статьи, можем сделать. Эта модель 2.0 была внедрена на Физтехе где-то лет 19 назад. В данный момент примерно 106 лабораторий и примерно 500 студентов работают именно в них внутри кампуса университета.
Сколько мы Королевых потеряли
У меня такой возможности не было, когда я учился, у меня не было ни одной лаборатории, где я мог работать. Понятно, есть сложности с зарплатами. Кто-то делал статистику: в течение 5 лет после выпуска в среднем студент МФТИ получает зарплату 260 тыс. рублей. Лаборатории понимают, если они будут платить 40, кто останется? Естественно, зарплаты там не 100. А выше. Но всё равно разница большая. Но есть люди, о которых я говорил, что «летят» в крупную компанию, и у них, как правило, не появляется технологическое будущее. У них нет шансов стать ученым, заниматься разработкой. Так что, если голова хорошо варит, будешь хорошим project manager. Сколько мы Королевых потеряли с такой моделью, неизвестно.
Университет 3.0 – это наша попытка сделать модель, при которой компания технологическая, которая сейчас работает на российском рынке, и у нее есть какой-то продукт, и она целенаправленно понимает, что её нужно разрабатывать «эту» технологию, её недостаточно брать уже готовую технологию и просто внедрять клиенту. Её клиенты ждут, что это будет российский продукт. Причем, это может быть и софт, и железо. Но нанять такую команду она не может. Мы предоставляем шанс этой компании, по сути, разместить лабу на Физтехе. И здесь идея о том, как бизнес может быть полезен университету, как можно на 3 или 4 курсе попасть в реальную рэндкоманду. Для университета это может быть не только рэнддикоманда, если про Бауманку, наверное, это инженерные команды. Что такое 4.0, я не знаю. Я попытался объяснить «на пальцах» другую модель, которая должна решить вопрос о том, что даже небольшие компании могут себе позволить создавать сами с нуля российские технологии, используя большой ресурс студентов.
Я передаю слово Денису. Денис работает с октября как руководитель проектного офиса внутри университета. А я в университете советник (ректората). Денису в этом смысле очень повезло, он пять лет работал в проектном офисе одной из школ (факультете), поэтому представляет, что это всё непросто, а человек со стороны, бывает полгода разбирается во всех вопросах. Мне повезло, Денис во всем стал хорошо разбираться и почти сразу вник (в суть). Я прошу рассказать о результат и о том, как у нас всё «склеивается».
Айвазов Денис занял место Кривенко и приступил к презентации.
корпораты просто забивают гвозди микроскопами
Айвазов: в 2016 году поступал в бакалавриат МФТИ. Бакалавриат и магистратуру закончил. Ни одной пересдачи не было в жизни – необычной опыт, всем советую (смеется). Хотя говорят, что пересдача – это тоже особый опыт. Сейчас учусь в аспирантуре и за эти 6 лет учебы, 5 я проработал в МФТИ, начиная с каких-то маленьких историй типа встреч с выпускниками кафедры, мероприятий студсовета и так далее, постепенно каждый год происходил определенный рост деятельности, постепенно доросло до открытия крупной магистратуры с корпоративными партнерами, а потом стало понятно, что эта история не сильно масштабируемая, и честно, иногда корпораты просто забивают гвозди микроскопами. Вот что я действительно увидел – они хотят студентов топовых вузов. В этом смысле Физтех, Вышка, Бауманка – все им очень нужны, но нужны они им просто аналитиками, датасайнтистами, разработчиками на понятных языках. И это кажется недореализация того потенциала, который заложен в ребятах, которые не зря ботали физику, не зря ботали математику. Тем не менее, те, у кого есть много денег, предлагают хорошие условия, и в рамках этих условий ребята достаточно неплохо работают, и в этом смысле компании еще дальше пошли – они усилили вложения в образование и в науку, и с одной стороны это хорошо, реально хорошо, потому что появился определенный приток денег тем же преподавателям в бакалавриате и в магистратуре, какие-то образовательные программы можно проводить; но, с другой стороны, немного поменялся фокус фундаментальной и даже прикладной науки – прямо к конкретным точечным задачам, KPI месячных показателях, лабы перестали выдерживать конкуренцию, которая существует с крупными корпоративными игроками, которые у нас есть. Я буду активно дополнять то, о чем рассказывал Андрей, потому что не зря презентацию притащили (смеется). Но рассказ будет чуть шире и можно в реальном времени задавать вопросы.
завязаны на прикладные заказы.
Поработав в этой истории, до десятого года были истории про чистые маленькие научные лаборатории и базовые организации с «условными» конструкторскими бюро. В широком смысле это институты РАН, там фундаментальная наука, и, с другой стороны, были какие-то инженерные, около заводов различных, базовые кафедры, и вот у студента был выбор из этих трех сущностей. Хотя на Физтехе тенденция по работе с базовыми организациями, с партнерами была везде, и в Бауманке на тот момент было много интересных партнеров. Правда, часть из них из оборонки. Где-то в 10-15-х годах пошла тенденция на то, чтобы активно открывать новые лаборатории, о которых упоминал Андрей, было много прикладных и много на мегагранты от государства, но у них была одна большая проблема – они не были никак, по существу, завязаны на прикладные заказы. Они очень классно огораживали предметную область, например, лаборатория по дискретной математике, и всё. И профессора по этому направлению классные, и преподаватели, – они копают в эту сторону. Публикуются в крутых журналах, в конференциях участвуют. Но нет приложения, нет адаптации того, что они исследовали под те задачи, которые возникают не только у бизнеса, у бизнеса задачи зачастую более тактические, а вот прямо перед страной или внутри отрасли. И надо было эту историю как-то изменить. Но при этом есть еще два формата, которые начали активно набирать обороты – это формат стартаперства, когда активны прежде всего именно студенческие команды, собирают стартап и с мечтой о единороге радостно бегают просить инвестиции. Это, с одной стороны, очень здорово и мило, потому что они с горящими глазами, с кучей энергии рассказывают о том, какая к ним пришла крутая идея, как они её обсуждали, но кое-чего не хватает. Не хватает понимания рынка, предметной области и реального запроса от бизнеса. Это, с одной стороны. А с другой – порой не хватает какого-то фундамента, в том числе научного, для понимания того, насколько глубоко можно копать в ту или иную сторону. Им пришла идея – надо сайтик какой-то поднять или приложение сделать, в целом здорово, но это тоже не до конца реализация потенциала, который может быть в них заложен. И второй формат, когда корпорации начали постепенно понимать, что текущие инструменты – это хорошо, но надо еще за эти вот проценты бороться.
куча банков, у всех есть скоринг
Вот куча банков, у всех есть скоринг, у всех есть большая база клиентов, много данных про этих клиентов. И вопрос уже не в том, что у вас нет линии этого продукта, а в том, насколько вы эффективно эти кредиты выдаете, насколько хорошо модели предсказывают у вас отказ аппаратуры, борьба за проценты по факту. А вот эти проценты выигрываются не на инжиниринге, или не на принципиальных бизнес-решениях, а выигрываются на том, что называется State of the art (самые передовые достижения техники). Это исследования, которые проводят ученые, но, прежде всего, прикладные. Нам как-то сказали, что если мы хотим исследование, которое окупится меньше, чем через 20 лет, то мы типа арбузами торгуем. Один партер сказал, что мы хотим, чтобы оно лет через 5-10 было применимо, желательно, чтобы увидеть, как оно применяется.
Прикладная наука – это про то, чтобы уже существующие модели докручивались или находить новые подходы к различным задачам. 3-5 лет назад про GPT, про большие аналитические модели толком никто ничего не знал. Но математика основная для них была еще в годах восьмидесятых. Не хватало вычислительных мощностей. Не хватало данных. Не хватало понимания того, что это надо. И в этом смысле вот оно – фундаментальная наука, математический базис. Но обучение нейросетей на огромных базах данных началось в десятом году или чуть позже. Начали делать модели компьютерного зрения, модели генерации текстов. И вот это прикладная наука.
компании зачастую просто боятся
Компании стали заказывать исследования и разработки в вузах, в том смысле, что это по факту услуга, но отличие заказного НИР от простой услуги по разработке в том, что даже по федеральному закону не гарантирован результат, не платится НДС. Могут сказать: давайте мы проведем исследование, протестируем гипотезу и с вас обещание заплатить нам за работу, с нас – написать отчет о том, как мы работали, если говорить про НИР или НИОКР, то соответственно предоставить какой-то опытно-конструкторский образец, что-то живое. Выполняет ли оно все требования или нет, это вопрос следующий. Поэтому компании зачастую просто боятся отдавать НИРы в вузы. У нас были международные компании, которые работают «оркестратором» чтили НИР и НИОКР. У них была такая политика: если какая-то большая задача, целое направление, например, компьютерного зрения, нарушения каких-то алгоритмов, они в кучу вузов по всему миру засылали эти задачки, по 20, 50, 100 тысяч долларов за один НИР\НИОКР, но по факту они не останавливались на одном вузе, а сеяли в кучу, а потом собирали полностью все эти результаты и у себя выбирали, и вообще чаще всего играли ансамблем: методы вот этого вуза совместить с методами вот этого, еще чуть-чуть докрутим и у них получались очень хорошие результаты, они там выигрывали на рынке своих устройств.
Но это тоже не вариант для вуза, для его сотрудников, для выпускников и студентов с точки зрения долгосрочной работы. Здесь просто: компания приходит, дает заказ, платит деньги, получает результат, уходит. Дальше сама внедряет, сама использует, сама применяет. И здесь вуз никак не задействован, а ученые получили фиксированную оплату за рабочие часы и пошли искать следующий заказ.
Университет 1.0 – это просто классическое образование. Университет 2.0 – это педагогика + исследования. Университет 3.0 – это всё-таки преподавание, исследование и бизнес. И они должны быть очень плотно соединены, без одного другое не работает.
больше будущих Королевых
Одна из стратегических целей, о которых Андрей сказал – больше будущих Королевых, в хорошем смысле людей на стыке технологий, умения глубоко погружаться в технологии и исследования и таких компетенций прикладных, бизнесовых, вплоть до того, чтобы понимать что нужно рынку, что нужно клиенту и как из каких-то технологий собрать продукт, который будет востребован и полезен. Чтобы больше людей собирали такие классные решения, мы и хотим объединить и скрестить насколько это возможно обратно образование, науку и бизнес.
Средний и крупный бизнес, корпорации в том числе, конечные заказчики, которые говорят, что им нужно, какой итоговый продукт. Сейчас это импортозамещение. Хайт на искусственный интеллект. Такие компании готовы платить только за конечный продукт. У нас вчера был ГЛОНАСС, и они очень интересный пример рассказали: были у заказчика, спрашивают, сколько надо определенного девайса, не буду говорить детали, а сколько вам нужно штук? Они – две, три, может пять тысяч в год. Наш сотрудник – если я пойду и своим разработчикам скажу, они меня сразу пошлют, потому что мы с таким маленьким объемом ну просто не работаем. Там больше трудозатрат, больше задач по постройке конвейерной линии, постройки оборудования, провести тесты, получить сертификаты и так далее, и этот заказчик на 5 тысяч принесет пользу? Большим, крупным компаниям нужны сотни, тысячи, десятки тысяч, миллионы, если говорить о больших объемах денег.
назвали в схеме технологический партнер
Но возникает вопрос: кто им поставит огромное количество чего-то, что даже не заработано? Сначала исследования и разработки должны проводиться профессорами и научными сотрудниками лабораторий, исследовательских центров, потом то звено, которого у нас долгое время не хватало, это тот, кого мы назвали в схеме технологический партнер. Это компания, которая как раз из идеи, из прототипа, из отчета НИР/НИОКР в лаборатории может сделать продукт – одну штуку, пять штук, малую серию. И потом её продавать крупняку. Средний бизнес он какой-то тихий и неприметный, его трудно узнать. Но ты не знаешь, что за компания. Но они очень крутые. Мы за полгода пообщались, наверное, с около сотни малых, средних и крупных бизнесов, они все по-своему крутые: у них своя корпоративная культура, свое позиционирование и понимание своей миссии. Каждый занимает свой определенный кусочек в пищевой цепочке не потребления друг друга, а производства друг для друга. Такая длинная конвейерная лента, которая начинается в голове ученого и заканчивается каким-нибудь приложением или какой-нибудь железкой.
Наш клиент – технологический партнер. Мы должны найти для него идеальную лабораторию, которая наиболее хорошим образом закроет технологические потребности, нехватку компетенций, совместно с ним создать эту лабораторию – мы продаем не результат РИД, это продажа идеи партнерства. Собирается определенная воронка, мы рассказываем о предприятии, рассказываем о партнерах Физтеха, они рассказывают, на конференции выпускников тоже рассказали. Воронка дальше должна пройти определённую валидацию и дожить до конца.
ссылка на видео
мы находим сами, выступаем как единое окно проектного офиса
Как выглядит этот процесс? Компания должна сформулировать технологию, в рамках которой и будем сотрудничать. Как пример могу привести компьютерное зрение с улучшенными алгоритмами. Первый критерий – это технология, в рамках которой мы рассматриваем проект. Нулевой этап – просто познакомиться, классическая воронка; дальше, поняв, что формат подходит можно сотрудничать, мы находим сами, выступаем как единое окно проектного офиса для огромного количества компаний внутри МФТИ, подсказывая, где, кто и чем умеет заниматься. Сами для себя и для Физтеха собираем технологическую карту: где, кто и чем он занимается, что уже было, с кем работали. После того как по сформулированному проекту компании мы находим связь с лабораторией внутренней, которая подходит, начинается проработка задачи, составляется дорожная карта, техническое задание, описывается более детальная история с точки зрения финансов, какое нужно помещение, сколько людей будет в нем участвовать и уже – полноценный план на крупный НИР/НИОКР у нас складывается.
энергия фотончика.
И затем весь этот массив передается в специально созданный под эту инициативу фонд при МФТИ. Мы его назвали «АшНю» фонд в честь логотипа МФТИ – энергия фотончика. Это тот элемент, которого не хватало для этого пазла. Нам как раз не хватало двух элементов – технологического партнера, который умеет системно доводить технологии до продукта и его продавать, а второе – это финансирование на НИР и НИОКР частное, потому что если компанию, так уж и быть, вуз убедил финансировать, она с барского плеча скидывает 10 миллионов, а потом приходит и забирает всю интеллектуальную собственность. Чтобы перевернуть эту ситуацию, надо было найти деньги, которые не привязаны к заказчику. Активно работая в вузе, я понял, что от них еще надо обороняться. Тут очень хорошая метафора с планетами: когда она набирает определенную критическую массу, у нее становится мощное гравитационное поле и отдельный метеоритик или ракета из атмосферы вырваться не может. Они начинают всё тянуть к себе: порой пытаются выкупать заведующих лабораториями, покупать студентов и сотрудников. Тот же Сбер приходил и сказал: нам нужно 10 000 аналитиков данных. Мы говорим: у нас всего в вузе столько людей на всех курсах от первого до десятого, до аспирантуры и докторантуры.
Фонд дает вузу
Слава Богу, что те, кто взаимодействует с вузом, понимают, что паритет сил и «не вытаптывать» кормовую базу, как они выражаются, лучше, чем её сейчас вытоптать, за год кучу KPI выпалить, чтобы повышение менеджеры получили, а потом приходят на следующий год, а тут никого нет!
Фонд дает вузу определенную гибкость, чтобы инвестировать деньги в НИР и НИОКР, хотя понятно, что это история рисковая, но по уровню риска она как венчур. Только венчур рискует командой и бизнес-планом, а здесь ты рискуешь уровнем пораньше – у тебя гипотеза научная взлетит или не взлетит. Но механика примерно та же. У нас нижняя пороговая история НИР – это где-то 5 миллионов рублей на маленькую команду и на пару месяцев. А дальше они могут доходить и до 100 миллионов рублей и больше. В случае, когда фонд одобрил исследования, тогда и запускается определенная лаборатория. Пока мы на этапе, что несколько почти проектов запустили, идет финальное согласование. Понятно, что НИР проводить умеем и эта история поставлена на поток. Но самое сложное –
доведение до фонда и проведение через фонд, поскольку такого никогда не делали. Мы начали с августа и первого почти 9 месяцев вынашиваем. Остальные побыстрее пойдут, потому что с каждой следующей итерацией всё идет быстрее.
Еще очень часто спрашивают, на каких критериях выбирается технологический партнер. У нас 100 миллионов указаны и важные два момента: во-первых, основа бизнеса – какой-то технологический продукт с нераскрытым потенциалом, скорее всего, последняя миля самая дорогая, потому что если почти всё разведано, оставшиеся процентов 5 разведать очень сложно, но именно классные ученые на базе лабораторий с этим могут справиться, вчера он мог проесть статью, которая вышла где-нибудь в журнале Nature, как раз про эту историю, о которой бизнесмен не знал, что такое существует, что об этом пишут. Он это причем (?) и сразу метод адаптирует под конкретные данные. Во-вторых, это руководитель, который максимально заинтересован в сотрудничестве с вузом, который понимает, что под его надзором должно проходить это исследование.
они хотят в конкретике красный, зеленый, синий, желтый банк
Мы говорим про технологическую прокачку, которая появляется за счет того, что вуз разрабатывает новые технологии и дает определенную экспертизу, дает возможность нанимать студентов. Составлять конкуренцию крупным корпорациям, которые просто пылесосят весь рынок. А также бонусом может привлекать дополнительных заказчиков, что немаловажно для технологических партнеров. Когда бизнес не слишком большой, у них очень много проблем и вызовов: в частности, это кадры, потому что студенты что хотят – они хотят в конкретике красный, зеленый, синий, желтый банк, или куда-нибудь в распиаренное место, либо хотят в свой стартап. А вот посередине есть реальный бизнес, который из технологий делает огромное количество реально осязаемых вещей, а туда идти студенты не хотят. Они вообще про него не знают. У этих компаний нет денег на раскрутку, их достаточно много, они достаточно нишевые. Студент начинает их узнавать, когда он в тему какую-то очень глубоко копает: он узнает, что на рынке полупроводниковых схем есть три поставщика, а один находится в Зеленограде. В этом смысле базовые кафедры справлялись с этим. Корпорат может позволить себе свою магистратуру, свою лабораторию, свое подразделение, программу стажировок. Средняя компания не может несколько процентов с оборота взять и вытащить на пиар-маркетинговую активность. Для бизнеса это слишком дорого. И для них это большая проблема – они не могут масштабироваться, больше решений для рынка делать.
Отраслевая экспертиза и поток определенный денежный через опционы и роялти возвращается обратно в вуз. Здесь возможны разные механизмы, они очень сильно зависят от размера компании, управления проектов.
Вопрос: как вы ищите технологического партнера?
Айвазов: как мы ищем партнёра? Сначала надо понимать, что в вузе есть! 10 000 студентов и 3 000 сотрудников – это не так просто сделать! Мы сталкивались с ситуациями, когда соседи за стенкой не знали друг о друге, чем они занимаются, а оказалось, что почти одним и тем же. Могли просто стенку пробить и большим коллективом сделать больше, но упорно друг друга игнорировали. Но это о стадии запущенности: у нас на одном факультете презентации есть в лабораториях, всё там размечено, лаборатории, общие чаты, проектные менеджеры скидывают заказы. Друг другу помогают! А где-то через стенку – ноль. К сожалению, приказы сверху не работают и лучше их использовать, когда всё плохо. Мы в этом смысле ограничиваемся теми, кто сам заинтересован, понимает, что можно попросить ректора, чтобы он «туда» постучал и сказал: «предоставьте…», но это будет очередной запрос сверху без инициативы. Надо заниматься «по любви», как сказал один мой хороший друг, который и занимается «ей» по любви. И прикладной тоже. И в этом смысле – не хотят и не надо! Обычно самые активные лаборатории, которые участвуют в нашей схеме, они как раз маленькие внутри вуза даже не стартапы, а маленькие бизнесы. У них может быть оборот в 50, 100 миллионов. Реально руководитель лаборатории – это бизнесмен! Это маленький и очень наукоемкий бизнес. С ними надо говорить на языке вин-вин! Дальше они скинут материалы, всё предоставят, будут на встречи ходить, если надо, постепенно получиться обучить несколько менеджеров, которые сами будут знать, что и где находится. Есть еще коллектив физтехов, которые проводят технологический аудит: несколько интервью с коллективами, если дали согласие, там заполняют «формочки», разбиваются в технологиях, а потом выдают отчеты из разряда от поверхностного описания технологий, понятных менеджеру не из их сферы; до максимально глубокого погружения – говорят об уровне развития технологии, какие метрики используются и так далее.
Вопрос: мне сложно представить, как проектные менеджеры смогут адаптироваться в вузе, и наукоёмкую часть они же не на себя берут? Они работают с научными сотрудниками. И здесь, мне кажется, будет конфликт.
Айвазов: отчасти соглашусь. Они на разных языках разговаривают и им очень часто нужен переводчик. Группа «переводчиков» примерно так называется: это очень редкий зверь! Вымирающий быстро. Мы до конца декабря воронку из 60 проектов вели вдвоем с Тимофеем. С одной стороны, это очень классный опыт, с другой стороны, мозг выедался. Начали искать такого зверя: разбирается в технологиях и, желательно, Физтех закончил, в лавах поработал, но уже руками работать не хочет. Зато хорошо следит за процессами и руководит проектами… и таких было очень тяжело найти. Мы нашли четырех.
Вопрос: хотел сказать спасибо за презентацию, было очень интересно послушать. Вы говорили о том, что надо «докрутить» идею бизнеса – это одна задача. А вторая – привлечь кадры в бизнес, чтобы бизнес стал интересным. Если ваши лаборатории докручивают бизнес, мы же говорим про технологические вещи, выпускники наших вузов работают на тонких технологиях. Я как представитель бизнеса, о котором вы говорите, понимаю, что не всегда команда в университете, которая не работала «руками», не имеет большого опыта и компетенций, не может бизнес доучить и показать ему моменты, где им «докрутиться». Как вы с этим работаете? Кто в университете будет рассказывать реальному сектору как ему «докрутить» его продукт?
Айвазов: это действительно большая проблема. В переводе с одного языка на другой сложно замотивировать. Во-первых, под это далеко не весь бизнес подходит. Мы некоторым начинаем говорить, что можем вам помочь, а они: не, не, не… мы и сами с усами. Всё знаем, у нас всё отлично работает. А почему вы 10 млрд не сделали в прошлом году? ну, там вот это не работает… но есть более осознанная категория заказчиков: они знают, что они не знают, но им надо как-то туда зайти.
На Руси чаем еще никто не подавился! Следуя этой максиме бравые мужчине пошли в Моложёный инженерный цент Бауманки, как тут не вспомнить Физтех-Фабрику, где на двух этажах застыло дорогое оборудование, украшенное пластиковыми финтифлюшками из ЗD-принтеров, откушивать чай из пластиковых стаканчиков. Но это были утопленники, хотя в центре есть трехлитровый термос. Сбросив с главного стола всё, что мешало, мужчины чинно уселись и начался не треп, а разговор по делу.
очень обалденно
Дмитрий Пуклинов, владелец литейно-механического завода под Ступино:
То, что вы сегодня презентовали – очень обалденно и как раз для малого и среднего бизнеса! Я соглашусь с ректором, что это, может быть, не дает технологического суверенитета в плане тяжмаша и самолетов, но ведь технологический суверенитет это много, много маленьких бизнесов. Малый бизнес вообще должен быть драйвером, его должно быть много. В этом смысле это очень здорово сделано! У меня много чего отозвалось в этой презентации, потому что действительно есть устройства, в которых я могу сделать корпус, знаю, как сделаны железки, но литейно-механический завод не делает печатных плат, не разрабатывает ПО. И здесь мне нужна компетенция: сейчас я бегаю по фрилансам, АВИТО, сайтам, ищу кто-бы хоть с какой-то гарантией, это же вопросы доверия, мог выполнить заказ.
Кривенко: есть история, которую я бы хотел добавить. В рамках партнерства у нас действительно есть заказчики, делающие малые партии, но есть заказчики, которым нужны платы. В Советском Союзе, в Черноголовке был построен завод, до сих пор работает, сейчас он называется Экспериментальный завод научного приборостроения. У него как раз цель была – быть рядом с Академией Наук, причем, он был рядом с институтами РАН, прототипы можно было делать партиями небольшими. И мы в нашей модели рассматриваем именно поиск партнеров, потому что наши 17 гектаров, ну никакого завода не будет, половину возьмет у нас электрохимическая «история» по батареям, а остальные 8 – максимум на них можно построить офисные здания. И это перспективная история, потому что у нас не только софт, но и поиск партнера, который сможет делать железо. Это девиз такой!
Никита Шорников: у меня с самого начала возник интерес, много вопросов на каждом шагу, видна неотработанная модель, знаю, как сложно что-то сделать с нуля и я понимаю, что это гораздо сложнее, чем делаю я. Проблемы, которые возникают, на порядок выше. Что мне интересно? Вот, например, создается лаборатория под определенную задачу и, соответственно, проходит научная часть, проходит часть «испытательная», и задача выполнена, но что дальше происходит? Лаборатория закрывается?
Денис Айвазов: важно понимать, что в отличие от лабораторий наших, существующих, я ну стал грузить, но у нас есть чисто грантовые – научные и фундаментальные, которые никуда особо не лезут, и к ним никто не лезет, если только проконсультироваться, есть индустриальные, когда компания просто «высаживает» свои задачи, дает деньги и на задачах студентов натаскивает, но это не очень интересно; но есть и проектные лабы – это коллектив вокруг определенных компетенций, который умеет и грантовую разработку, и заказные НИР, и подключается к новым лабам… я наблюдал ситуацию перегретой воды, когда вода дистиллированная без центров кристаллизации, не за что зацепиться, она может быть и 105 градусов, давно должна была вскипеть, но нет! И вот как раз инициатива Андрея привести к пониманию, что надо фонд собрать, и сразу появились возможности, команда набралась. Всё друг за друга цепляется, и вода уже может кипеть.
Кривенко: очень важная история – это центр компетенций. Трудно делать в первый раз даже исследование. Поэтому, у нас надежды, что будет меньше реальная стоимость управления проектами. У нас есть стартап-студия и она реально работает: за год 16 проектов. И там известная команда: там половина у Phystech Ventures и половина у ТилТех. Хотя там стартапов реальных не очень много, но есть пять, где, например, ребята-выпускники придумали нейро-сетку для рисования мультиков – получается в 5 раз меньше кадров. Формат стартап-студии мы сейчас меняем: чтобы был не только диплом, но и лаба на Физтехе. Им тоже нравится модель 3.0.
Чай с вкусностями остался на столе и бравые мужчины вышли на плац, где студенты отрабатывают командный шаг и даже поступь. Им, и всем, кто верит в будущее великой России, стоит вновь напомнить слова Сергея Королева: Критикуешь чужое, предлагай своё. Предлагая — делай.
