24 сентября 2019 года в публикации Красноярский студент изобрел куртку, которая поможет находить пропавших людей речь шла о студенте Сергее Маленюк и его изобретении. Он, оказывается, придумал куртку, которая поможет найти потерявшегося человека и представил проект и прототип в  финале проекта «Технологические стартапы», который организовали совместно СФУ и КРИТБИ. « Проект ещё сырой, планируется сделать так, чтобы проводов видно не было вообще, то есть ее обладатель даже не поймет, что это «умная» куртка», — рассказал  Сергей и отметил что «такая идея возникла у него после того, как он узнал, что по статистике ежегодно пропадают 50 тысяч детей, часть из которых кончается трагически». Цена предварительная куртки 13-15 тысяч рублей. В тот же день Клуб инженерных предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана провел открытую лекцию «Все истории успеха — ошибка выжившего» Алексея Хахунова, генерального директора компаний R-SEPT и Dbrain. А при чем тут куртка красноярского студента? Дело в том, что из аудитории 433 она после лекции таинственно исчезла, через полчаса нашлась и теперь Сергей Кузнецов пытается вернуть её Алексею.

В начале лекции я рассказал, что 24 сентября на форуме BIS Summit 2019 встречался с Натальей Каперской, спросил у Алексея о том, что она сказала, когда я поведал ей о подвигах нашего героя.

Алексей:

Сам разберется.

Андрей Кузьмичев:

Он достала свою визитку и говорит: передайте, пожалуйста, Алексею, я её и передаю.

Алексей:

Спасибо большое!

Потом я напомнил Алексею и аудитории о том, что все стартапы проходят стадии/этапы. «Сначала они радостные и веселые, как Юлия (она начинала проект КЛИП), которая  тиграми обнималась, когда у нее свадьба была. Это называется «первый» шаг стартапа, когда любой, кто основывает, барышня или молодой человек, или пожилой человек; а потом есть то ли «выход», когда матерый предприниматель, не такой как Алексей,  кстати, он сегодня похож на Стива Джобса. Тот тоже ходил в черном свитере и кроссовках, правда у него кроссовки другие были, короче, есть термин, который для всех, кто с нуля организует свои бизнесы, очень печальный. Кто из присутствующих не знает такой «нехороший» термин, он уже заплеван, я имею в виду Силиконовую долину. И вот в этой Силиконовой и прочих долинах, включая наши долины, например, Титановую, есть такой термин, который на самом деле очень плохой. Он тоже называется долина, только внутри термины нехорошие – долина смерти».

Потом Юлия помогла Алексею выбрать из аудитории трех участников, которые помогли бы ему понять, какие качества нужны человеку, который оказался в долине смерти?

Вышли Тамерлан, Юлиана, Ибрагим. И после двух минут на доске они написали свои слова.

Юлиана

Самоуверенность

Целеустремленность

Оптимизм

Умение подняться

Любовь и вера в свое дело

Тамерлан

Храбрость

Настойчивость

Холодный ум

Терпение

Жизнерадостность

Ибрагим

Хитрость

Креативность

Отвага

Самоуверенность

Находчивость

Алексей поблагодарил их за работу и пояснил свою задачу как лектора:

Я считаю, что тема лекции – ответ на вопрос как пройти долину смерти. Для того, чтобы пройти долину смерти вы должны не любить компанию, идею или вообще какой-то ваш внутренний продукт, который вы делаете. Вам должно быть очень прикольно с вашей командой. Если вы собрали правильную команду, то вам на самом деле без разницы что делать и меняясь в процессе создания своего продукта, вы переходите долину смерти. Если посмотрите на любую крупную компанию, стратегически каждая из них проходила три так называемых пивота (А.К. –pivot – разворот). Пивот – это глобальное изменение бизнес модели, рынка или самого продукта. Я не буду рассказывать про «химию» стартапов, я буду делиться своим опытом.

Обращаясь к Юлиане, Ибрагиму и Тамерлану он заметил:

У вас была, правда, хорошая попытка! Вы почти всё указали правильно, если пройдете это еще пару раз, то точно бы получился правильный ответ!

А потом пошла сама лекция, где в самом начале Алексей признался:

Для меня это будет первый опыт, когда я буду рассказывать не про компанию, которую мы сделали, не про продукты, я буду рассказывать о том, как мы можем что-то подобное повторить. То что у меня получилось – я взял свои заметки за пару лет, передумал всё, что было про команду, собрал из этого такие выводы, к которым я внутри пришел. И они абсолютно точно не претендуют на истину. Вы можете быть с ними не согласны, они могут быть ошибочны, это просто мой житейский опыт, который я получил, который я увидел в компаниях, с которыми мы вместе развивались. Вполне вероятно, в вашей жизни он может быть исполнен по другому. В ходе нашей дискуссии я хочу поставить под сомнение идею о том, что сама по себе идея человека – то, что вы придумали как будущий Гиннес, оно не представляет хоть какую-либо ценность. То, что реально представляет ценность – это ваше умение его исполнить, донести до рынка.

«С чего начинается Родина» — слова из песни Вениамина Баснера на слова Михаила Матусовского из кинофильма «Щит и меч» 1968 года знакома многим. Слова Алексея «С чего начинаются все компании?», пока не стали хитом:

Они начинаются с того, что есть команда, которую дальше называют основатели. Первая компания занимается роботизацией молочных ферм – мы сделали роботов, которые кормят и доят коров. Это сложный и брутальный стартап, где нужно делать огромные железки, паять платы – достаточно тяжело индустриально. Есть вторая компания Dbrain – там делают продукты на основе машинного обучения. Это уже искусственный интеллект и мы помогаем крупным компаниям внедрять его у себя – основной продукт, который мы делаем, это своеобразный конкурент продукта компании ABBYY. Мы делаем распознавание документов и предоставляем сервис, который всё проверяет и верифицирует.

Вот так лихо представил себя уважаемый лектор, как тут не вспомнить слова: «Здравствуйте, возьмите меня к себе жить» из Простоквашино. И вот тут Алексей поведал о своем опыте создания бизнеса так:

У меня было три опыта партнерства. Я хочу с них рассказывать свою минимальную историю. Первый бизнес я начинал делать фактически сам – то есть я был сам собой, мне не надо было ни  кем договариваться. Я мог сам выбирать продукты, рынки и всё, что угодно. Второй бизнес я строил с одним крупным олигархом в России. И был третий бизнес, который я строил со своим текущим партнером Димой Мицкевичем – это опытный предприниматель, которому сейчас 34 года. Они предыдущую компанию продали в Киеве за 24 миллиона долларов. Он взрослый и классный предприниматель.

Еще одно важное уточнение из Простоквашино – «С ума поодиночке сходят. Это только гриппом все вместе болеют» и вот мнение Алексея о советах:

Первый мой своеобразный совет, который я вам хочу дать, он про то, что не пытайтесь сделать компанию один или одна. Это связано с тем, что в любви к своей идее вы не видите своеобразной зашоренности одному гораздо тяжелее, чем вдвоем. Когда вам двое, вы вольно или невольно начинаете задавать друг другу вопросы, которые ставят под сомнение правильность того или иного выбора: в каком направлении вы будете это делать, по какой модели будете это продавать, кого будете нанимать и кого будете не нанимать. Когда я делал Dbrain, у меня существовал мой внутренний риск того, что я думал – раз у меня есть партнер, значит, партнеров должно быть три, чтобы вы приходили к консенсусу. То есть – два человека говорят про одно, один говорит про другое, мы говорим: этого нафиг, мы правы, будем вот так делать! На самом деле получилось, что и это неправда! Потому что когда вас двое, вы легко находите, если слушаете друг друга, очень важное решение. Они очень часто компромиссные для разных сторон. Но у вас всегда появляется необходимость сначала как минимум для себя объяснить, а почему вы этого человека решили не нанимать. Когда вы внутри себя решаете, вы говорите, он классный, чего-то умеет, я его возьму, когда вам нужно ответить перед своим партнером, вам нужно реально формулировать критерии, по которым вы решили – вот его плюсы, вот его минусы. И в этом партнёрстве, в котором вы постоянно валидируете друг друга, это классно! И второй смежный вывод – я не знаю, насколько это повторимый кейс, — мне он дал очень многое, это когда у меня партнером у меня стал предприниматель, который намного круче, чем я. Потому что за полтора-два года я стал акселирировать в себя все знания, которые у него были, весь его опыт и очень сильно в этом прокачался. Когда мы начали делать компанию, будучи студентами, мы были все равные и очень классные. Но это было очень сложно. Мы допустили такое количество глупых ошибок, которые можно было не допускать, от того, как мы подписывали соглашения с инвесторами, заканчивая тем, где мы выбирали первый офис. Он казался нам самым важным. Но ведь есть люди, которые могут всё это делать. Когда я начинал делать Dbrain, я думал, что ему будет скучно. Но есть такая эмоциональная горячая кровь, которая хочет вместе что-то сделать – и всё!

Врачи, услыша про эмоциональную горячую кровь, начали бы проводить исследования и искать тех, у кого она именно такая. Защитили бы не одну диссертацию, сообщили бы об этом на форумах своим конкурентам. Но все они, на мой взгляд, забыли еще одно правило из Простоквашино: «А я и не просил меня вытаскивать. А я, может, и не тонул вовсе. А я, может, подводным плаванием занимался!». Вот и Алексей вновь о своем:

Это про партнерство. Поэтому, если вы хотите сделать компанию, если хотите заниматься своим бизнесом; очень классно, если вы сможете найти человека, с которым сможете это делать вместе. При этом идеальный баланс – если вы являетесь один технарем, другой не является технарем. Если у вас два технаря, вы будете одинаково зашорены в одном и том же направлении.

Напомню всем, что слово шоры появилось в русском языка из польского, где szory – сбруя, упряжь. И тут же вдогонку из Простоквашино «А если бы твоя корова поумнее была, она бы не молоко давала, а воду газированную. Пепси-колу, например! Ну, или квас!». Это я к тому, что в любом деле, даже в выступлении, нужна передышка, ведь потом Алексей продолжил:

Вторая часть, когда мы начинаете нанимать первую команду. Вас становится пять или десять человек. Это могут быть ваши одногруппники, кто угодно, вам надо придумать друг другу роли – как вы будете их называть. Всем мы выдали начальниками с названиями должностей – они все были chief of sale, head of machine-learning. Всё, что угодно – как хочешь, чтобы тебя называли, напиши это на визитке. Я потом находил аналогичные истории в других компаниях и поэтому вполне вероятно, что они могли повториться. В чем проблема и откуда она появляется? Когда вы начинаете расти, человек теряет понимание, что надпись на визитке может напрямую не соответствовать его обязанностям. И у вас появляется конфликт  — у меня же написано chief of sale, а у нас есть еще два продажника и они мне не подчиняются напрямую.  Ты говоришь: мы взяли классного чувака, у него пять лет продаж, давай он будет начальником. Он говорит, но у меня же записано, смотри! Вот этот конфликт эго почти всегда происходит. Когда мы делали в последний раз, мы пришли к следующему: большинство проблем можно решать разными способами. Мы решили так: поделили людей на команды и просто людей пронумеровали. В общем у вас не существует Junior, Middle и так далее, нет head, chief и чего-то еще.

Подтверждаю слова, что не только в стартапах такое творится. Рикардо Семлер, автор книги «Маверик», пишет: «Придумайте должность, наиболее подходящую для вас, с вашей точки зрения, и впечатайте ее сюда». «В Semco позволено писать на визитках все, что душе угодно, — пишет Семлер и добавляет, — У меня лично визиток вообще нет, так что проблема с титулом отпадает». Зато у одного из руководителей написано: «Блистательный фараон, ответственный за поставки». А какой ответ будет из Простоквашино, вот он – «Он о зайцах думает! А о нас кто подумает? Адмирал Иван Фёдорович Крузенштерн?». Почему, потому что команда у Алексея прибавляется, в смысле веса:

А теперь про то, чтобы у вас команда состояла из пяти – десяти человек. Нам уже почти три года. Мы начали исправлять это год назад. Из чего состоит термин МЫ ЛЮДЕЙ НАНИМАЕМ К СЕБЕ В КОМАНДУ? Так получилось, что у нас появился новый взгляд на компанию и мы уволили из 35 человек больше 10-ти. Потому что поняли, что допустили очень много ошибок в том, как и кого мы нанимали, и как это всё работает. Я по ходу буду давать вам какие-то книжки. Вдруг это будет интересно, и вы сможете их почитать. Первая, которую я всем советую, это книжка, которая называется who.

Джефф Смарт, Рэнди Стрит

Кто. Решите вашу проблему номер один. М, «Манн, Иванов и Фербер», 2017.

Это книга, которая рассказывает, как должен выглядеть процесс найма. В чем есть ошибка найма, которая есть почти во всех российских  компаниях и нет в крупных зарубежных? Там вы этого не увидите. Когда вы нанимаете людей, их следует проверить на четырех больших важных блоках. Первый блок – это ваши прямые обязанности. Вот вы нанимаетесь на роль инженера. У вас проверяют умение что-то собирать. Классное и необходимое умение, оно очень нужное. Но оно одно из четырех больших блоков. Как проверить? Можно тестовое задание давать, можно спрашивать, могут быть разные истории. Второй большой блок, который часто игнорируется, это так называемый cognitive abilities. Это умение человека получать новую информацию, обрабатывать и решать какие-то задачи с новыми модулями. Для того, чтобы у себя начать проверять вот эту роль, мы у себя сделали следующее: мы выделили для каждой роли кейсы, которые для нас сейчас очень актуальны, когда нам надо решить какую-то проблему. Ты подходишь к человеку и говоришь: расскажи, как её будешь решать? И тут ты должен проверить его логику мышления: как он смотрит на дело, как он спрашивает. И вы заметите, что человек что-то умеет, и то, что он может чему-то новому научиться. Очень часто получается так: есть закостенелые классные специалисты, которые очень круто делают свою работу. Но проблема в том, что требуется умение адаптироваться: вы должны менять софт, который вы разрабатываете, должны менять способы сварки, пайки, появляются новые и надо их изучать. Если человек умеет на текущий момент что-то делать и не умеет дальше развиваться, это вам не нужно, особенно если вы стартап.

И вновь нам поможет классика Простоквашино: «А я все чаще замечаю, что меня как будто кто-то подменил…». Ведь Алексей берется за очередной вопрос:

Третий большой блок – это история про мотивацию. Что из себя представляет мотивация людей? У нас существует два типа мотивации. Первый тип мотивации внешний, когда вы приходите на работу и вам говорят: ты не пришел в девять, тогда 500 рублей штрафа, ты не проработал до пяти, тоже 500 рублей штрафа. Это примеры негативной внешней мотивации. Но она может быть и позитивной – говорят, вы продадите что-то, мы вам 500 рублей доплатим за это. Суть в том, что наличие внешней мотивации долгосрочно, несколько раз научи-доказанная история токсична, т.е. если вам для того, чтобы заставить себя что-то делать нужна внешняя мотивация, это очень плохо. Приведу более нерабочий пример, чтобы вам было понятно. Вот вы хотите начать бегать, я здоровее буду, лишний вес сброшу, придумайте оправдания для этого. И дальше есть два варианта того, как вы можете бегать: в первом варианте можете бегать так – я должен пробежать 40 километров, когда пробегу 40 километров, буду самым классным бегуном. И вы каждый день, изнемогая, пытаетесь пробежать 5, 6. 7, 8, 10 километров. На самом деле, это путь, который почти всегда обречен на провал. Есть индивидуумы, которые пробегут 40 километров, их будет очень мало. Скорее всего, на третий день вы будете ненавидеть утро и  необходимость выйти на улицу. И вам будет хреново просто. Другой вариант – начать бегать и для того, чтобы пробежать 40 километров, вы пытаетесь искренне влюбиться в то, что вы бегаете. Выходите на улицу и говорите: охренеть, классный воздух, тут нет людей, нет машин, просто офигенная другая Москва, которую вы можете увидеть только утром. Вы выходите и начинаете получать от этого удовольствие. И вы создаете для себя абсолютно внутреннюю мотивацию любви к бегу. Скорее всего, вы тогда сможете пробежать двадцать и сорок километров, вы можете каждый день это делать. Вот в этом третьем блоке вы проверяете – человек в работе находит внешнюю мотивацию или внутреннюю. Вот есть человек, которому охрененно писать код,  У меня есть классный разработчик и я его приведу в пример: он в Островке дошел до роли технического директора. Это большая компания. Но он говорит, я хочу быть разработчиком, я не хочу быть менеджером! Он в офисе бывает раз в месяц, сидит дома в 100 километрах от Москвы и пишет код, потому что это приносит ему дичайшее удовольствие. Если я буду ему говорить: пиши отчеты, это не будет приближать его к улучшению качества написания кода. Это будет внешний стимул, который я должен ему навязать. Он нашел себя в этом деле. Ему прикольно! Основная идея в том, что вы можете влюбиться в любое дело, которое делаете.

Если этот офигенный текст прочитает преподаватель по мотивации из МВА, он вздрогнет не от формы, а от содержания: оказывается, это работает. Пусть и он повторит слова из Простоквашино: «Средства у нас есть. У нас ума не хватает». Но Алексея и этим не остановить:

Четвертый большой блок – это leadership. Это умение человека общаться с другими людьми. И это еще один интереснейший блок, который мы особенно в начале, не проверяли, но если у человека вдруг появится подчиненный или люди в других отделах, как вы будете строить коммуникацию. Тут очень хочется сделать небольшую отсылку к тому как можно менеджерить людей и как не менеджерить людей. Вот классический кейс, который мы даем: мы говорим, представь, что у тебя есть команда из трех человек. Один человек почему-то перестает работать нормально. Месяц или два ничего не получается у него. Что ты будешь делать? И дальше проверяешь, какие механизмы у другого человека могут быть. И здесь абсолютно аналогичная вещь в том, что первое, что мы можете у себя найти внутренняя мотивация, а второе понимаете, что у другого человека тоже должна быть внутренняя мотивация. Или её надо создать. Первый вариант – сходи в отпуск, оклад тебе повысим, еще что-то сделаем. Либо второй кейс – мы его заставим работать, будем контролировать и лучше за ним смотреть….я искал аналогии для своих взрослых сотрудников, нашел, как мне кажется, очень классный пример о том, как менеджерить людей. Я говорю: представьте, что люди, которые находятся у вас в команде, это ваши дети, такие же как дома. Вот если вы за своих детей до 18 – 20 лет будете решать все проблемы, вы говорите: у тебя проблема, сейчас я её решу, ты что-то не так сделал, на леща! В общем, все плохие механики материнства/отцовства, которые существуют, они на самом деле существуют в текущем менеджменте. Другой вариант, который может существовать в менеджменте – это когда у человека проблема, он не решает за него проблему, он вместе с ним садится за стульчик рядом и говорит: ОК, и вы вместе начинаете генерировать способы её решения.

Менеджерить или нет, вот в чем вопрос? Версия Алексея, конечно, важна и, быть может, войдет в курсы по менеджменту, ведь как сказано в Простоквашино: «Что это мы все без молока и без молока… Так и умереть можно!». Но он на этом не останавливается и указывает на еще одну ошибку в стартапе:

Оказывается, в России найти людей на многие роли очень сложно. Чаще всего они во многом компромиссные. Мы нашли еще одну ошибку, которую допускали, она существует в стартапах и почти её нет в корпорациях. Когда вы начинаете хоть чуть чуть расти, вот вас было пять человек и вы пониматете. Что вам кто-то нужен, вы начинаете искать людей в момент, когда они вам очень нужны. Вот нам нужны разработчики! Срочно публикуем вакансии, пишем всем знакомым. Как мы от этого избавились? Мы определили для себя ключевые роли, которые нам почти всегда будут нужны. Не важно, на какой мы находимся стадии. И вы, независимо от укомплектованности вашей команды, постоянно ищите и смотрите людей, которые вам нужны. Когда вы это делаете постоянно, у вас появляется очень интересное свойство понимать кто классный, кто не классный,

Вот так легко Алекей решил серьезную проблему найма. Как тут не обратиться вновь к Простоквашино, где есть такой перл: «Вот он, этот коварный тип гражданской наружности!». Ведь всё, что аудитория до этого услышала, упирается в еще одну нематериальную ценность – в культуру, по версии Алексея:

Команда, которую вы делаете, она, на самом деле, в первую очередь образовывает культурный слой, каждый новый человек, который будет туда попадать, будет только его перенимать он почти не будет приносить ничего нового. Есть офигенная книжка, которая называется The Culture Code/Daniel Coyle

Койл Дэниел

Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций. М., КоЛибри, 2018

Это книга, методичка, о том,  как сделать культуру своей команды. Это была одна из немногих книг, когда мы брали весь наш офис, мы читали три главы большие, садились вместе и думали, как нам из этого что-то перенести к себе в команду. В России есть книжка от создателя Вкусвилла, это полностью про культуру.

Щепин Евгений

ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так. М., Альпина Паблишер, 2019

Про то, как у людей создавать не внешнюю мотивацию, а внутреннюю. Первое и самое важное, что не может существовать у вас в культуре, это то, что мы называем токсичностью. Токсичность – это как вы на самом деле общаетесь с людьми, как воспринимаете их идеи, как вы слушаете других сотрудников, которые вместе с вами работают. Я приведу несколько примеров, которые у нас происходили. Кто-то предлагает идею. Вы говорите: давайте, предложим, как её сделать. Кто-то говорит: давайте попробуем вот таким способом. И другой человек говорит: вот эта идея полная фигня, мы не будем её делать! Как бы ты пришел к тому, чтобы это предложить! Вот у этого поступка есть важное долгосрочное следствие и чтобы его оценить, люди перестают чувствовать себя безопасно в компании. Они перестают чувствовать себя не в безопасности, чтобы выказывать свои новые идеи. Они перестают чувствовать себя в безопасности, чтобы критиковать, как ни странно. И всё может быть очень тоскливо. Вторая часть культуры, её очень тяжело было найти, мы долго до нее докапывались, это история про разгон негативных новостей в команде. Есть два варианта. Первый вариант: кто-то говорит, слушай, по моему, мы все умрем, ничего никому не продадим, это фигня, он никому не нужен. Мы просто занимаемся чем-то ужасным. И этот период у многих существует. Это нормально. Есть две версии того, как ему отвечает человек. Первый вариант – он согласен и они начинают вместе разгоняться, уходят в это. Это потому, что нам приходится быть солидарными с людьми. А есть другой вариант культуры, когда он говорит: блин, ты чего, всё реально офигенно, смотри – вот это офигенно, вот это офигенно. Если тебе чего-то не нравится, давай мы вместе это поменяем. Вот такие ответы определяют то, мотивация внутри команды будет расти или будет умирать. Мы с самого начала компании начали делать следующее: каждую неделю публикуем в чатике анонимный опрос, где мы спрашиваем (от 0 до 10 у нас шаг) – оцените свою мотивацию, в каком вы находитесь состоянии. Мы начали вводить механики людям, которые находятся в демотивации и депрессии. Получается реальная картина и на нее очень прикольно смотреть по неделям.

Алексей не только сам говорил, он и на вопросы отвечал:

Что вы делаете, если у кого-то депрессия?

Алексей

Нужно создать возможность человеку выговориться в достаточной безопасности, проговорить и понять, что происходит. Есть два варианта. Первый – никаких проблем на самом деле не существует и у человека есть неправильная информация. Он проходил мимо разработчиков и услышал «ничего не работает». Блин, ничего не работает! И он ушел с этим куда-нибудь. Второй, более вероятный сценарий, что у человека есть проблемы, связанная не с работой – жена и дети, девушка и родители. Они его внутри мучают, а он на работу немножко это выплескивает. И человеку нужно просто об этом поговорить. Когда нам стало больше 10 человек, мы ввели обязательную практику, которая называется фитбэксессия. Что она из себя представляет? Вы каждые три месяца берете четыре человека, с которыми вы работаете,  и вы пишите три  важных ответа: что человек сейчас делает очень классно; у человека есть потенциал и он его не реализует и что вас раздражает в человеке, что вы не можете воспринимать. Все кто работают, находят время, чтобы сесть и поговорить по списку о том, что их волнует. После этого вы берете четыре фитбэка и вы разговариваете с основателями, и выбираем, смотря на эти списки, так называемых бади – это чувак, которому ты больше всего доверяешь в компании, с которым вы кореша, и вы учитесь друг другу сигнализировать, когда вы должны придумать активность, когда вот это вытаскивает. Сейчас у нас появилась девушка, роль у которой  HR, она ищет людей на вакансии, у нее есть важный блок работы с теми, кто приходит в компанию, у нее есть три месяца, когда они адаптируются. У нее нет формы отчетности, как у нас, основателей, она старается для всех выступать в роли своеобразного психотерапевта. Наша голубая мечта – мы хотим взять штатного психотерапевта.

Вопрос: какие ошибки вы совершили в стартапах?

Алексей:

Главная ошибка, которую я один раз совершил — в 23.51 согласовал форму инвестиционного договора, в 9 утра приехал её подписывать. А там была другая. На 140 страниц и я ее полностью не перечитал.

Среди участников встречи выделялась скромная фигура преподавателя с кафедры СМ 7. И вот Сергей Анатольевич Воротников нашел слова для момента:

Друзья, я никак не ожидал, пришел Лешу послушать и совершенно не планировал никуда выходить. Лешу послушать всегда было приятно. Что касается нас, взрослых, мне кажется, главное, что мы должны делать, не мешать молодым людям реализовывать свои идеи. Алексей был и есть максимально креативный человек, с ним всегда было приятно общаться и я специально пришел послушать. Обращаюсь к старшим – преподавателям, — наша задача, если человек что-то хочет, конечно, максимально помочь. Темы дипломов, конечно, они рождались вместе, интересная была история, романтическая. Я искренне верю, что Леша пойдет и дальше. Мне очень приятно, что тут присутствуют наши ребята с кафедры. Я их попросил прийти. Я сам не умею делать этих стартапов, но я умею завязывать нетворкинг, завязывать узелки. Пытаться связывать людей друг с другом.

Вот такие у нас замечательных и скромные люди работают.

В финале аудитория оценила

Артистизм

Ораторское искусство

То, что Алексей донес, что хотел сказать!

Почти вся аудитория выставила Алексею по каждой номинации 11 и 12 баллов! Так и хочется вновь сослаться на Простоквашино: «Попрошу внимания! Сделайте, пожалуйста, умные лица! Я на вас фотоохоту начинаю!».

Фото Сергея Кушлевича и Сергея Кузнецова

8 октября 2019 года, 17-30

Москва, 2-я Бауманская, д.5, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Главный корпус

(Слободской дворец), ауд. 433. Схема прохода

Клуб инженерных предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана приглашает на открытую лекцию «РАЗВИВАТЬ СВОЙ БИЗНЕС ПОСЛЕ ОКОНЧАНИЯ БАУМАНКИ – ЛЕГКО!».

Краткая программа:

17:30 – 18:30 Открытая лекция

18:30 – 19:15 Ответы на вопросы

19:15 – Общее фото

19:30 – 20.30 Закрытая экспертная часть

РЕГИСТРАЦИЯ: если у Вас нет пропуска в МГТУ им. Н.Э. Баумана, пожалуйста, вышлите данные на почту 1830bmstu@gmail.com по форме: ФИО, электронная почта, номер телефона, место работы/учебы: Тема письма — Регистрация на открытую лекцию дата лекции, на которую хотите зарегистрироваться.

ВНИМАНИЕ! РЕГИСТРАЦИЯ ЗАКАНЧИВАЕТСЯ В 12.00 7 ОКТЯБРЯ

О лекторах и компаниях:

Владислав Здоренко — основатель инновационного лейбла Startech.vc, эксперт по технологическому предпринимательству и выходу на международный стартап-рынок.

В 2016 году окончил факультет «Радиоэлектроника и лазерная техника», кафедра «Радиоэлектронные системы и устройства», квалификация – инженер. Репетиторскую деятельность по физике начал в 2012 году.

Startech.vc — инновационный лейбл, реализующий проекты в сфере технологического предпринимательства, венчурный фонд. История компании началась в 2018 году с первого проекта — акселератора МФТИ «Физтех.Старт». Сейчас команда активно работает над 4 сезоном акселератора, который пройдёт при поддержке МегаФон. В результате программы около 20 проектов получат полноценное бизнес-образование, а также около 10 проектов запустят пилотные проекты с МегаФон.

Второй крупный проект — представительство международной сети акселерационных и корпоративных программ Startupbootcamp Russia. Сейчас реализуется корпоративная пилотная программа для ВкусВилл. На стадии переговоров запуск корпоративного проекта с международными корпорациями для стартапов стадии seed.

Международное направление компании — акселератор в Китае. Эта программа направлена на вывод стартапов от стадии A и выше в Шанхай. Условия для компаний благоприятнее, чем при самостоятельных попытках масштабироваться на китайский рынок.

Что вы делаете не так на питч-сессиях: работа над ошибками

«Пока остальные думают и строят гипотезы, мы берём и делаем. Вот наша магия»

«Физтех.Старт» и компания «СтарТех» помогут российским стартапам выйти на международный рынок

«Те, кто вышел за рубеж, сразу становятся героями в стартап-тусовке»

Ростов стал площадкой для Российско-Китайского бизнес-инкубатора

Предпринимательская активация ума

Интервью с руководителями Бизнес-Инкубатора МФТИ

Российская умная кормушка Animo привлекла более 1 млн рублей 

Анастасия Староверова — основатель стартапа Connect+

Анастасия расскажет, как получила два красных диплома Бауманки и стала технологическим предпринимателем.

С чего начался мой путь?

Девочки в ИТ: фото и видео

Матвей Кукий — основатель стартапа Amixr.IO

Матвей расскажет о том, какие двери на самом деле открыты нашим выпускникам и об одном из возможных путей в технологическое предпринимательство на международном уровне.

Ядро системы управления инцидентами

Главный редактор издательства «Социум»: Александр Куряев в интервью «Инвест-Форсайту» пояснил как работают малые издательства: «Мое издательство — это некоммерческий, просветительский проект. Издаваемые книги сами по себе не окупаются. Ищу спонсоров для покрытия формальных убытков или покрываю их за свой счет. Вообще, на литературе, на которой специализируется «Социум», заработать, как мне кажется, в принципе нельзя. (Иначе придется расписаться в собственной бездарности.)». Хочется согласиться с этим выводом, но есть нюанс – сам «Социум» был основан в 2001 году и держится на плаву до сих пор, что весьма оптимистично! Не менее оптимистична и книга, мою рецензию на которую опубликовала газета Ведомости 02.06.2010, № 99 (2617)

Мюррей Ротбард

Власть и рынок: государство и экономика – Челябинск, Социум, 2010. – 418 с.

Это только в сказке Салтыкова-Щедрина либерал, который жил в некоторой стране, во все горло гаркал о трех факторах, которые «должны лежать в основании всякой общественности: свобода, обеспеченность и самодеятельность». Мюррею Ротбатду, вдоль и поперек изучившему проблему влияния государства на экономику, не нужен пафос: он детально изучил три вида вмешательства, «индивидуума или группы, которые совершают захватническое насилие в обществе», прямо называя их «интервентом [intervener], или агрессором [invader]» и особо подчеркивая: «государство является единственной в своем роде организацией, занимающейся упорядоченным насилием в крупном масштабе».

Триада Ротбарда универсальна: во-первых, по мнению автора, «агрессор может приказать отдельному субъекту делать или не делать определенные вещи, и эти действия прямо затрагивают личность данного индивидуума или только его собственность»; во-вторых, отмечает он, «интервент может навязать принудительный обмен между отдельным субъектом и собой или принудительный «подарок» себе от субъекта» и в-третьих, «агрессор может вынудить или запретить обмен между парой субъектов».

Но, оказывается, агрессору этого мало, и в ход идут инструменты для «наделения квазимонопольными привилегиями неэффективных производителей за счет обложения штрафными санкциями эффективных». К ним Рорбард относит особые налоги на магазинные сети, которые «ограничивают, с ущербом для потребителей, распространение этой эффективной формы организации торговли в пользу их малоэффективных конкурентов»; рядом указы о запрете торговли с рук и тележек, уничтожающие «эффективную рыночную форму и рыночных предпринимателей, создавая преимущества их менее эффективным, но политически более влиятельным конкурентам» и рядом законы, запрещающие торговать в определенные часы, мешающие «предприимчивым коммерсантам повышать свой доход и лишают потребителей возможности делать покупки в удобное для себя время».

С особым шиком Ротбард расправляется со сторонниками идеи государственного предпринимательства, указывая на два слабых места в их защите. «Во-первых, невозможно играть в предпринимательство. Быть предпринимателем – это значит рисковать, вкладывать в дело собственные деньги, — пишет он. —  У чиновников, управляющих производством, и у политиков, отсутствуют действенные стимулы развивать предпринимательское мастерство, гибко и предусмотрительно приспосабливаться к потребительскому спросу. Им не грозит потеря собственных денег. Во-вторых – забудем о стимулах! – даже самые энергичные менеджеры не могут действовать как бизнесмены».

Вряд ли они, менеджеры, теперь забудут Ротбарда, ведь и здесь он откровенен: «Руководители таких предприятий овладевают мастерством не производителей, а политиков – как лебезить перед вышестоящими, как демагогией завоевывать популярность, как с наибольшей эффективностью использовать рычаги политического и административного давления».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О политиках

Не имея прямого критерия успеха или неудачи, избиратель склонен голосовать не за тех политиков, которые предлагают наиболее эффективную политику, а за тех, кто лучше «продает» свою пропаганду.

О доходах политиков и государства

…доходы политиков и всего государства зависят не от услуг, добровольно покупаемых на рынке, а от принудительного налогообложения населения. В силу этого у государственных деятелей отсутствует материальная заинтересованность в том, чтобы наиболее адекватным и компетентным образом выполнять свои служебные обязанности. И что еще важнее, в сфере государственного управления и на рынке используются различные критерии «соответствия». На рынке главное – это способность оказывать услуги потребителям; в сфере политики главное – это умение прибегать к насилию и демагогическими приемами завоевывать симпатии публики.

О частной собственноти

Первоначальным владельцем «права на отчуждение частной собственности» является само государство, и тот факт, что государство по своему усмотрению может ограбить любого собственника, свидетельствует о крайней хрупкости прав частной собственности в современном обществе. Не приходится утверждать, что государство защищает нерушимость частной собственности. И когда государство наделяет этой привилегией какую-либо компанию, оно дает им право силой завладеть чужой собственностью.

О налогообложении

Кто выигрывает от налогообложения? Прежде всего те, кто живет исключительно за счет налогов, т.е. политики и чиновники. Их единственное дело – управлять обществом. И следует понимать, что независимо от правового оформления чиновники не платят налогов: они живут за счет государства. Государственные доходы приносят и тем, кто пользуется правительственными субсидиями: они принимают пассивное участие в управлении обществом.

О способах разбогатеть

Есть только два и только два способа разбогатеть: экономическими средствами (добровольные производство и обмен) и политическими средствами (конфискация с применением принуждения). На свободном рынке могут быть использованы только экономические методы, а потому каждый зарабатывает только то, что все другие готовы заплатить за его услуги. Пока существует такое положение, нет никакого отдельного процесса, называемого распределением – есть только производство и торговля. Но ситуация меняется, как только на сцене появляются государственные субсидии. Теперь можно разбогатеть с использованием политических средств. На свободном рынке богатство представляет собой итог решений всех членов общества, результат того, сколь высоко они ценят предоставляемые услуги. Но существование государственных субсидий меняет все: открывает путь к богатству через установление личного или группового контроля над аппаратом государственного управления.

О субсидиях государства

Государственные субсидии создают самостоятельный процесс распределения (а вовсе не «перераспределения», как хотелось бы сказать некоторым). Здесь впервые доход отделяется от торговли и производства и обретает собственное существование. Распределение доходов отклоняется от структуры, определяемой эффективностью предоставляемых услуг, и степень отклонения обусловливается масштабом распределительных процессов. Поэтому у нас есть право утверждать – любые субсидии – это штраф на эффективных ради выгоды неэффективных.

Субсидии продлят жизнь неэффективных фирм за счет эффективных, вносят искажение в структуру производства и затрудняют перемещение факторов туда, где они могут приносить большую прибыль. Субсидии калечат рынок и наносят ущерб интересам потребителей.

24 сентября 2019 года, 17-30

Москва, 2-я Бауманская, д.5, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Главный корпус

(Слободской дворец), ауд. 433. Схема прохода

Клуб инженерных предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана приглашает на открытую лекцию «Все истории успеха — ошибка выжившего.» Алексея Хахунова, генеральный директор компаний R-SEPT и Dbrain.

Краткая программа:

17:30 – 18:30 Открытая лекция

18:30 – 19:15 Ответы на вопросы

19:15 – Общее фото

19:30 – 21:00 Закрытая экспертная часть

РЕГИСТРАЦИЯ: Если у вас нет пропуска в университет, вышлите данные на почту 1830bmstu@gmail.com по форме: ФИО, электронная почта, номер телефона, место работы/учебы: Тема письма — Регистрация на открытую лекцию дата лекции, на которую хотите зарегистрироваться.

О лекторе и компаниях:

Хахунов Алексей Владимирович, 1995 года рождения, будучи студентом МГТУ им. Н.Э. Баумана действовал как частный преподаватель: готовил учеников к олимпиадам по предметам: Математика, Информатика, Математический анализ. Окончил кафедру СМ-7 университета в 2016 году. Автор канала @aihappens.

Из статьи Алексей Хахунов, платформа Dbrain

«Родители всегда говорили: «Занимайся чем хочешь, мы будем поддерживать тебя в том, что ты делаешь. Мне никто никогда не говорил идти работать на ферму, или основать свой бизнес, или пойти работать в компанию. Я всегда занимался тем, чем хотел».

Важно часть — абстрагироваться от бизнеса. Теперь я понимаю, что в компании не заключена вся жизнь, а это просто игра. Если происходит что-то страшное, да, это очень плохо, сильно на всех влияет, но это не нужно воспринимать как крах жизни. Надо осознавать это и быть готовым, что худшее может произойти, но оно не смертельно.

Также раньше недооценивал необходимость эмпатии. В компании у нас нет того, что мы, основатели, цари, которые все придумывают, а остальные — исполнители. В Dbrain мы вместе обсуждаем, куда дальше двигаться и как нам развиваться. У нас никто никогда не орет, не говорит, что человек некомпетентный и все сделал неправильно. Если ты понимаешь, что сотрудник провалился в решении задачи, то это твоя проблема, что ты его взял. И у тебя два пути: ты можешь его уволить или обучать.

С момента, когда я только начал заниматься бизнесом, поменял отношение к себе. До первой компании я спал по 2–3 часа в день — у меня была философия математиков: зачем спать, это бесполезно. Я плохо питался. Сейчас я понимаю, что если не спишь 8 часов в день, то твоя эффективность падает в 2 раза каждый час. То же самое с едой и спортом. Чтобы быть эффективным на работе, все остальные процессы в жизни должны быть стабильными и правильными.

Из статьи РОБОТИЗИРОВАННАЯ МОЛОЧНАЯ ФЕРМА

На этой неделе мы поставили робота на ферму и подоили им первую корову. Все прошло достаточно весело. У нашей семьи есть молочное предприятие, на котором я до этого работал. Оно находится в Сергиево-Посадском районе, деревня Кузьмино. У нас там полторы тысячи коров. Это крупное предприятие.

Мои родители были ветврачами, и долгое время просто работали в колхозе. Сначала моему отцу предложили стать замдиректора предприятия, а потом возглавить предприятие по соседству, развивать его. У нас в семье есть шутка, что колхозник — это не профессия, а состояние души. С марта по октябрь работа начинается в пять утра и не заканчивается до девяти вечера. Это очень тяжело. Круглые сутки что-то происходит.

Я учился в одном из топовых физматов в московской области, в Сергиево-Посадском районе, и точно должен был стать технарем. Мне сильно нравилось программирование.

К поступлению в университет у меня были написаны несколько олимпиад: МФТИ, Бауманка. Я мог поступать куда угодно, оставалось только выбрать. Открывал списки всех специальностей, которые есть в университетах, читал, и мне становилось невероятно скучно. Не хотелось заниматься какими-то фундаментальными вещами, хотелось что-то более ориентированное на практику. Выбор постепенно пал на Бауманку, вместо МФТИ или МГУ.

Из статьи «Сейчас я уже не ем «Доширак»». Как сделать два успешных стартапа к 24 годам

В Бауманке есть традиция, которая называется «тазы». Если ты жил в общаге, а я там жил, ты укладываешь в купленный таз все свои лекции. Укладывать нужно плотно, потому что эти конспекты — единственное, что будет отделять потом твою попу от асфальта.

Садишься в таз, надеваешь каску — и тебя спускают по лестнице. Это правда больно! На каждом этаже испытания ты выпиваешь стакан пива, на каждом лестничном пролете — стопку водки. Я жил на четвертом этаже — это восемь пролетов.

В самом низу тебе дают молоток. Ты переворачиваешь таз и делаешь молотком отверстие, к которому прикрепляют трос. Друзья садятся в багажник автомобиля с ящиком пива. Дальше ты едешь на тазу по территории около общежития и кричишь: «Я инженер!» Тебя спрашивают: «Кто инженер?» — и ты кричишь на весь двор: «Я инженер!».

Все истории успеха — ошибка выжившего. Мы видим то, что получилось, но не видим сотни фейловых историй. Если вы спросите любого предпринимателя, считает ли он, что случайности больше всего повлияли на его бизнес, он скажет, что да — если будет честен.

Как пример, одна из главных случайностей — найти инвестора и партнера. Это колоссально повлияло на то, что со мной происходит.

Полезные статьи:

Алексей Хахунов

Алексей Хахунов, платформа Dbrain

Выпускник МГТУ им. Н.Э. Баумана Алексей Хахунов вошел в список Forbes «30 under 30»

РОБОТИЗИРОВАННАЯ МОЛОЧНАЯ ФЕРМА

Инновации «Сколково» в интерьерах «Золотой осени»

Приемы агента ФБР для переговоров и машинное обучение: что читает сооснователь DBrain Алексей Хахунов

«Все началось с того, что мы искали соски на вымени коров»

«Сейчас я уже не ем «Доширак»». Как сделать два успешных стартапа к 24 годам

Как по-разному складывается жизнь у людей: одни всю жизнь держатся за юбку мамы, другие сами идут по жизни и маме помогают. Так и в бизнесе натуральном: одни просят государство помочь денежками, другие сами для нас строят свою жизнь и бизнес. В публикации Разговоры в пользу медных  (Коммерсантъ» №116 от 05.07.2019) речь идет о том, что «Интергео» Михаила Прохорова «хочет получить поддержку государства для своего медно-никелевого проекта на базе Ак-Сугского и Кингашского месторождений в Восточной Сибири. Компания просит выделить 60 млрд руб. для строительства автодорог и линий электропередачи». Борис Бейлин, создавший в далеком 1988 году компанию «БИГ Фильтр» денег, судя по воспоминаниям, не просил у государства и жил, и живет иначе, чем приближенные к Кремлю бизнесмены: он пишет так – «Бизнес очень хорошо проверяет людей «на вшивость». Каждый строит свой бизнес, как и свою жизнь, самостоятельно. Моральные принципы и их соблюдение и тут и там просто необходимы».

Борис Бейлин.

Благодаря и вопреки. Санкт-Петербург, «Геликон Плюс», 2014

Биография у Бориса Бейлина простая, но не как у Бориса Березовского: в 1961 году он поступил в брянский институт и «через месяц начал работать токарем на Брянском автозаводе». Потом получил диплом инженера по специальности «Технология машиностроения, станки и инструменты», стал работать на ленинградском заводе судовой арматуры, руководил инструментальным хозяйством крупного механического цеха. А потом поменял судьбу – «работал на «два фронта»: на гребной базе – «для проформы», чтобы власть не считала меня тунеядцем, и «для себя» – в гараже, где своими руками ремонтировал автомобили», ведь семья была большая – «Через год после нашей свадьбы Фира родила Инночку, а через девять лет – Наташеньку».

Чудный пассаж о том, как советские люди относились к такой работе:

Тетя Мера, врачебный стаж которой начался еще до войны, сначала не скрывала своего волнения. «Боря, – говорила она мне, – люди с твоим образованием космонавтами становятся, а ты идешь работать простым рабочим». Однако, несмотря на свой возраст, она мыслила прогрессивно. Увидев изменение нашего с Фирой бюджета, она быстро переменила первоначальное мнение.

Что можно увидеть в книге, закрыв последнюю страницу? Кто-то скажет, что это воспоминания человека, выросшего в СССР и добившегося успеха в новой России. Ведь уже есть много книг, посвященных деловому успеху: если пролистать «Изгои российского бизнеса: Подробности большой игры на вылет», вышедшую в 2010 году, можно узнать, что Михаил Гуцериев в «1988 году создал первое советско-итальянское СП – мебельную фабрику «Чинтал» в Чечено-Ингушской АССР. В 1992 году создал и возглавил промышленно-финансовую компанию «БИН» («Банк инвестиций и инноваций»). В ноябре 1994 года был назначен главой администрации зоны экономического благоприятствования «Ингушетия». 17 декабря стал депутатом Госдумы, где занял пост вице-спикера».

Бейлин не пошел в политику и не стал опираться на административный ресурс. В своей книге он пишет о своей семье и о своем бизнесе, делится деликатными нюансами жизни все страны. Вот они:

Об СССР

Экономика страны была построена так, что ни один руководитель предприятия не имел самостоятельности. Ему предоставлялось всё: задание в виде плана, указания в виде фондов – где, сколько, почем и у кого он должен покупать все необходимое сырье, а также заказчик, которому он должен будет отгрузить произведенную продукцию и который с ним за нее рассчитается. Также фонды выделялись на приобретение разрешенного оборудования.

Да, Бейлин прав, но в СССР были и другие люди, включая теневиков, вот о них лучше прочитать в книгах Виктора Сокирко, особенно в книге «Сумма голосов присяжных в поиске граней экономической свободы», изданной в 2000 году.

История компании «БИГ Фильтр» началась «с октября 1988 года, когда я договорился с генеральным директором завода «Знамя Октября» организовать при заводе кооператив и он выделил мне часть подвала и небольшую территорию рядом с ним. Я привел с собой своих приятелей, многих из которых знал еще по прежнему бизнесу. Первое учредительное собрание мы провели у меня на квартире в Ульянке. Кроме нас с Фирой здесь были Александр, два Юрия – Финогенов и Нафтульев, Эдик и Верочка». Все этапы развития фирмы – от кооператива до нынешней ОООшки – изложены славно, с подробностями и закавыристостями, включая, например, такой пассаж: «Для поднятия авторитета руководителей отделений каждого из них стали называть директором. Эдуард стал директором отделения «Инструмент». Юра Финогенов был назначен директором отделения «Ремонт легковых автомобилей». Я взял на себя руководство двумя отделениями: «Ремонт грузовых автомобилей» и «Транспортное обслуживание». Кроме того, на мне висела масса других обязанностей: взаимоотношения с местными органами власти, с руководством завода, разработка общей политики кооператива и контроль над его работой, которое я осуществлял как его председатель».

Бейлин честно признается в том, что «мечтал создать собственную серьезную и «долгоиграющую» компанию, соблюдающую законы государства, но работающую по моим нормам и правилам». И поэтому он не стал руководителем «карманного» кооператива при заводе, поэтому его выставили с хорошего места, поэтому он искал и нашел место для бизнеса « на улице Калинина, договорился с владельцами, неформально выкупил ее у них и с начала 1990 года перевел туда свою фирму».

Бейлин пишет, что он «неоднократно убеждал своих коллег, что мы должны работать «по закону», а не «по понятиям». «По закону» – это иметь написанные и утвержденные «правила игры» и соблюдать их в процессе работы. «По понятиям» – это когда ничего не написано, но существуют какие-то устные договоренности, которые все договорились соблюдать». И это было в то время, когда в стране появились «крыши»: Публика эта была разношерстной, начиная от рядовой шпаны и кончая респектабельными «бизнесменами». Всех их можно было разделить на четыре условные группы: «чекисты», «афганцы», «спортсмены», «уголовники».

Кстати, Бейлин сам нашел свою «крышу» в лице Александра Петровича, служившего в «спецотряде типа группы «Альфа». Неоднократно участвовал в различных рискованных операциях, в одной из которых погиб его друг. Его именем Александр Петрович назвал свою фирму – «Нестор». Сам Александр Петрович вызывал доверие, и я заключил с ним договор об охране».

В марте 1992 года Бейлин впервые попал в Израиль, появилась возможность увидеть мама. Но и там его настиг его бизнес: сначала с ним встретился Евгений, предложивший построить завод по производству фильтров за 775 тысяч долларов на двоих, а чуть позже, но в тот же день, Моше, пожелавший так же построить такой же завод на других условиях:

– А сколько мне надо будет вложить денег в этот проект? – уже совсем осмелел я.

– Сразу нисколько. Будешь вкладывать по мере необходимости и своих возможностей. Сам создашь с нашей помощью свое производство, а мы будем у тебя покупать все твои фильтры.

«Эта фраза меня просто окрылила. – пишет Бейлин, — «Надо же, – подумал я, – дают мне бизнес и не просят ничего взамен». Я даже представил себе, как от Моше будет поступать оборудование, а его приятель, который все знает о фильтрах, наладит его и передаст мне все особенности известной ему технологии». А потом как важное действующее лицо появился Рами – «тот «очень богатый человек», о котором мне еще в Израиле говорил Моше. Они прилетели вместе. Если Моше и по одежде, и по манерам был «наш», то Рами явно выглядел иностранцем». Вот пример того, как вел себя с самого начала на заводе Бейлина:

Рами остановился у установки, на которой мы собирались резать бумагу в рулонные кольца. Она еще не была полностью готова и находилась в процессе сборки.

– Видишь, Рами, – показал я ему на установку, наладку которой производил Володя, – через месяц у меня будет бумага, и здесь мы будем ее резать на кольца.

– Бэйлин, ну что это за станок, не будет он резать никакую бумагу, – пренебрежительно парировал мне Рами.

– Рами, когда ты приедешь в следующий раз, то увидишь это своими глазами, – Володю, автора этой установки, слова Рами задели за живое.

– Я съем свою шапку, если эта машина будет работать, – ответил ему Рами, покидая участок.

В следующий приезд Рами опять попал на завод: «Машина резала бумагу, а Рами ходил вокруг нее и все рассматривал. С тех пор эта установка у нас на фирме стала называться “шапка-машина”.

Бейлин выпустил первые фильтры пластмассовые в сентябре 1993, а в начале 1994 года в продаже появились «нержавеющие, сваренные уже нашим лазером».

Автор вылепил бизнесмена из Израиля крупными мазками:

Рами любил прилетать в Санкт-Петербург. Условий, которые он здесь получал, наверное, никогда не имел у себя дома. Жил он в однокомнатной квартире у Татьяны – симпатичной и аккуратной женщины, которая готовила ему еду и постель. До работы и обратно его доставляли на машине. Если же кто-то из иностранцев приезжал с ним, то Рами обязательно настаивал, чтобы их всех вели в ресторан, а зачастую и в театр. За все это я платил: за жилье, за еду, за ресторан, за театр, за сувениры.

А потом автор признался:

Мы часто попадаем в западню, не замечая скрытых опасностей. Так и я попался на якобы выгодные условия. Я, еще не зная мира фильтров, полностью положился в этом вопросе на Рами как на профессионала. Откуда мне тогда было знать, что Рами не только никогда не занимался подготовкой собственного производства, но и не знал, кто и где производит какое-либо оборудование.

В финале книги и нападение бандитов на автора, и разборки, и «стрелки» с ворами. Вот часть диалога с неким Ави, приехавшим к Бейлину решать вопрос:

Послушай, Ави, если ты будешь настаивать на пятидесяти, то вообще ничего не получишь. Ты понял меня – отрезал я.

Тогда я убью тебя, твою жену, дочь и мать, которая живет в Израиле.

Меня словно током ударило. Разговор шел на английском. Я смотрел на реакцию Рами. Он сидел спокойно, как будто речь шла о погоде на завтра.

— Пошли вон оба отсюда. Чтоб ноги вашей здесь больше не было.

После этих слов лучше просто выдохнуть, ведь смерть опять коснулась Бейлина своим крылом. Важно, что он не теряет веру в свои принципы: «Бизнес очень хорошо проверяет людей «на вшивость». Каждый строит свой бизнес, как и свою жизнь, самостоятельно. Моральные принципы и их соблюдение и тут и там просто необходимы». Что добавить к этим словам? Вот Год Нисанов в интервью (РБК daily№ 103 (3058) (1007): У нас говорят так: если родители работают, а дети только получают от жизни удовольствие, то внуки будут получать милостыню. Я своим сыновьям сказал: «Вы же не хотите, чтобы мои внуки просили милостыню, поэтому будьте добры, сами занимайтесь, а мы будем помогать и поддерживать».

Что еще почитать на тему бизнеса в России с нуля — Дмитрий ДАНЬШОВ  «ЛЕТОПИСЬ «МЕХАНИКИ».

О рабочих руках и головах

Бейлин пишет, что в кооперативе «ремонтом грузовых занимались рабочие, полученные «по наследству» от «Знамени Октября». Разница, конечно, была значительной. Первые искали способ, как выйти из любого положения с минимальными потерями, вторые просто не обращали внимания на затраты. Однажды ко мне подходит их бригадир.

– Надо футорки со шпильками покупать, – говорит он.

– Зачем? – спрашиваю его я.

– Да вот на КРАЗе Василий их не может отвернуть. Приржавели напрочь. Надо срезать их вместе с шпиль-ками.

– Пойдем, – меня это все возмутило.

– Василий, – я с лету набросился на него, – Ты чего дурака валяешь, футорки, видишь ли, тебе не снять.

– Попробуйте снять, – парирует Василий, – Смотрите, как закисло.

– Василий, вот я кладу здесь 50 рублей и ты клади свои сюда. Если я их сниму, не срезая, все деньги мои. Если нет – твои. Добро?

– Добро, – недоверчиво бубнит Василий, но все-таки деньги кладет.

Я беру газовую горелку, ставлю на нее наконечник 6-го номера, зажигаю пламя и подношу его к футорке. Через полминуты футорка стала сначала красной, а потом пошли все цвета побежалости.

– Бери, Вась, ключ, и одним, слышишь, повторяю, одним пальчиком свинчивай футорку.

Конечно, футорка безо всякого усилия легко отошла, куда бы она, бедолага, после такого нагрева делась. Я сначала было забрал деньги, но после пожалел Васю и отдал ему его бумажку».

Бейлин о типичном кабинете советского босса

У советских руководителей предприятий кабинеты состояли в основном из двух комнат. Первая, большая, предназначалась для работы руководителя и проведения совещаний с подчиненными. Она, как правило, была отделана деревом, имела большой Т-образный стол, в торце которого восседал его хозяин, а вдоль боков его заместители. Приглашенные сидели на стульях, расставленных вдоль стен кабинета. Во второй комнате, закрытой для большинства и формально предназначенной для отдыха, проводились встречи гостей в неформальной обстановке с выпивкой и закуской.

Бейлин о себестоимости

Определить себестоимость продукции для меня с моим опытом работы вообще не представляло проблемы. Раз технология мне была принципиально понятна, то, следовательно, зарплата рабочих известна. Стоимость материалов также известна. Все остальные расходы зависели от выбранной инфраструктуры, а что ее я выберу оптимальной, у меня сомнений не было. Ничтожно дешевая энергетика, стремительно падающий рубль, низкие заработные платы – это было просто подарком судьбы для отечественного производства. Когда я подсчитал затраты на производство одного из фильтров и перевел их в доллары, то получилось, что его можно будет сделать за 8,77 цента. Израильтяне мне предлагали за него 11,5. Прибыль от экспорта в размере почти что 25 процентов – что можно быть лучше? Откуда мне тогда было знать, что на рынке такой фильтр стоил не менее 25 центов.

Типология российского бизнеса по версии Бейлина

Российские бизнесмены, условно разделенные на два неравных блока, были заняты совсем другими делами.

Первый блок, имеющий возможность использовать административный ресурс, состоял из трех условных групп.

Первая группа занималась глобальными проблемами. Продолжая зарабатывать средства на валютных и экспортных операциях, вкладывая их в приобретение гигантов национальной индустрии. Очень небольшая ее часть, перспективно мыслящая и понимающая неизбежность возрождения национального производства, стремилась восстановить эти гиганты индустрии.

Другая группа, имея возможность работать на рынке финансов и понимая, что в ее распоряжении относительно короткий период, не желая упускать ни минуты, переводила рубли в валюту и переправляла ее в более спокойные «гавани».

Третья группа откровенно дурила народ, создавая финансовые пирамиды. Уровень рентабельности и у тех и у других был такого порядка, что он отбивал всякое желание заниматься такой «мелочевкой», как производство.

Другой блок, массовый по своей величине, работал только на «коротких» деньгах. Его основной принцип: купить – быстро продать – заработать и опять идти по кругу, повторяя неоднократно одни и те же действия.

Бейлин о бизнесе

Бизнес – это живой организм. Совсем не обязательно, что если он вдруг родился, то обязательно вырастет, станет большим и сильным. Сколько летит пуха от тополей, а много ли новых деревьев рождается из этого пуха? Разве все звери и птицы в дикой природе доживают до зрелого возраста? А продолжительность жизни у человечества разве всегда была одинакова? Ответы на эти вопросы однозначны. То же самое и с бизнесом. Родился – отлично, теперь ему «прививки» надо делать, чтобы защитить от всяких «паразитов». «Заболел» – не так повел дело, диагноз сначала поставить надо, а после «лечить». Так и я поступал со своим бизнесом, лелея его, как ребенка.

Кристина Жукова в публикации Виртуально реальный сектор (Газета «Коммерсантъ» №101 от 14.06.2019) пишет о том, что в 2018 году рынок промышленных решений виртуальной и дополненной реальности (VR/AR) в России , по версии TAdviser и «Крок». составил 1,6 млрд руб., а «через четыре года он может вырасти минимум в шесть раз». В статье так же описываются проблемы VR/AR-проектов: «дефицит специалистов, технические ограничения оборудования и программного обеспечения (ПО), стоимость внедрения, отсутствие убедительного технико-экономического обоснования для реализации, а также сомнения руководителей в успешности проектов». В лекции «Дополненная реальность (AR): от игрушки к промышленному применению» Надежда Линнас – руководитель академической программы РТС в России и регионе Emerging Geos и Сергей Бутяга – ведущий технический специалист РТС в регионе Emerging markets рассказали 14 мая и о схожих проблемах, о том, где и как они решаются, и главное – пояснили, что рынок дополненной реальности уже существует.

Но начала для уважаемых лекторов была небольшая экскурсия по главному зданию, где они, постояв у Ноги, увидели местное метро, зашли во внутренний дворик и прошлись по коридорам университета. И вот, в аудитории 316, что своими окнами опять таки смотрит на Ногу, началась лекция.

Сначала Сергей Кузнецов в крохотной презентации Емелю как инженера и спросил как ему может помочь дополненная реальность.

Почему печка дымит и едет без всего?

Кузнецов Сергей выдал ответ:

Она виртуальная и не подчиняется законам мира!

Кузьмичев Андрей

Конечно, в наших сказках виртуальных персонажей пруд пруди! Они из серии того, что нам попытаются рассказать наши гости.

Кузнецов Сергей:

Мозг взял управление на себя — буквально вчера наши российские ученые выложили в сеть новость о том, что у нас есть универсальный интерфейс! С помощью этой технологии можно будет управлять любыми другими технологиями, которые есть у нас с вами. По их версии каждый из вас может надеть шлем и печатать на компьютере силой мысли. Эта тема сильно связана с цифровизацией как и дополненная реальность. И я думаю, наши гости пояснят, чем же такая реальность нам будет помогать в будущем.

И вот после такого напутствия первой взяла слово Надежда Линнас

Меня не покидает такое ощущение, в психологии есть такое понятие – синдром самозванца, когда человек, закончивший Питерский госуниверситет, факультет международных отношений, гуманитарий до мозга костей, рассказывает в МГТУ им. Н.Э. Баумана про технологические штуки. Странные ощущения и я подумала, что стоит вам рассказать, чем гуманитарий занимается в компании РТС. Я сказу кратко – гуманитарий в технологической компании занимается тем, что он умеет лучше всего, — разговаривать! Моя сегодняшняя роль, наверное, ближе к говорящей голове. Мы сегодня в дуэте: от физиков мой коллега Сергей, от лириков я.

На самом деле, гуманитарии не только разговаривают, они еще помогают людям общаться, а именно – переводят с инженерного на человеческий и зачастую помогают технарям решить вопрос: как применять то, что они напридумывали и чем нам это всё грозит, и, главное, можно ли на этом заработать? Мы сегодня будем рассказывать про дополненную реальность и моя часть как раз про то, где там деньги. И есть ли они там вообще? Про то, как это функционирует, мы попросим рассказать Сергея.

Я думаю, что логотип нашей компании не очень вам знаком, за исключением, наверное, тех, кто учится на аэрокосмическом факультете. У вас есть наш продукт, и коллеги им пользуются. Три слова о том, что такое РТС. Эта компания была создана в 1985 году в Штатах профессором ленинградского университета Самуилом Гейзбергом. PTC выпустила систему Pro/ENGINEER, став первым производителем систем для проектирования на основе параметрического моделирования. Это и послужило началом бизнеса. Наши клиенты не очень любят о нас рассказывать, потому что бизнес не любит раскрывать суть своих процессов. Мы пытаемся сделать это за них – здесь на слайде представлена лишь малая часть тех компаний, которые работают на наших инструментах. Здесь нет, например, компании Reebok, которая проектирует кроссовочки, которые многие из вас носят. Здесь нет, например, компании Under Armour, которая так свои спортивные товары тоже делает. Но зато здесь есть Airbus и Boeing. Здесь еще нет, наверное, порядка 30 тысяч компаний, с большей половиной из которых мы подписали соглашение о неразглашении. Поверьте мне, если вы посмотрите на предметы такие нетехнологичные как кроссовки или технологичные как мобильные телефоны, вы, наверное, у 70 % вещей, которые вас окружают, немножечко «поскребя» найдете наши продукты.

Я стал внимательно смотреть на предметы, которые меня окружают. В стеклянных шкафах стояли машины и механизмы позапрошлого века, но в них отражались физиономии тех, кто пришел на лекцию. Вот у них то, наверное, и есть те самых 70 % вещей, где применяются технологические решения, разработанные Самуилом Гейзбергом. Но вот Надежда продолжила:

В компании я руковожу академической программой в регионе, который включает Россию и все постсоветское пространство, Ближний Восток, Турцию и Африку, порядка 100 стран. Казалось бы, причем здесь дополненная реальность? Академическую программу придумали много лет назад не от хорошей жизни: в какой-то момент основные и очень важные клиенты поняли, что выпускники, которые приходят к ним работать, не умеют работать с теми продуктами, которые они у нас купили. Им приходится тратить много времени и денег на то, чтобы компенсировать недостатки университетского образования и научить молодых коллег управляться с параметрическим моделированием. Из этой потребности возникло решение, чтобы компания стала сотрудничать с вузами, колледжами, со школами; самым младшим нашим пользователям лет десять, если не меньше, с тем, чтобы внедрить продукты и подходы в учебные заведения, в учебные планы. Важно научить студентов так, как нужно их будущим работодателям. За десять лет программа разрослась и мы сейчас работаем с несколькими тысячами университетов. К чему я это всё рассказываю? К тому, что главное сегодняшнее применение дополненной реальности – это обучение и повышение квалификации. Консалтинговая компания IDC проводила опрос среди своих клиентов и выяснил, что примерно 60 % пользователей решений дополненной реальности – это реальный сектор! Ни игрушки, ни медиа, ни какие-то развлекательные вещи, а промышленность, учитывая, что на инструментах РТС сделано порядка 70 % приложений в дополненной реальности, получилась показательная выборка: 60 % AR это промышленность, каждое пятое применение – это обучение. Говоря об обучении, мы имеем в виду не только школы, университеты и коллежи, мы имеем в виду и тренинги на производстве, повышение квалификации и наставничество в рамках компаний.

И вот тут Надежда задала серьезный вопрос о финансах и попыталась на него ответить правдиво:

Сколько денег в дополненной реальности? Это вопрос с закавыкой. На сегодняшний день принято считать, что в цифре рынок дополненной реальности оценивается так – к 2020 году он будет порядка 60 млрд. долларов.

Кто и для чего использует дополненную реальность? Я из всего этого многообразия расскажу о производстве и сервисе. Если мы возьмем производство и операционные процессы, мы увидим, что в них используют дополненную реальность для визуализации инструкций. Очевидно, что по сравнению с временными затратами, если я вам дать почитать вот такой томик (показывает пальцами) инструкций, вы потратите много времени для того, чтобы прочитать его, еще больше времени для того, чтобы осмыслить и еще больше времени для того, чтобы понять, что же нам теперь с этим делать? Примерно в два раза по подсчетам наших клиентов получается быстрее работникам освоить новый навык, освоить новое оборудование если инструкция загружена в 3Д и ей можно пользоваться в очках, или через смартфон, всё это одновременно происходит с подсказками и инструкциями. Примерно столько же используется дополненная реальность для того, чтобы визуализировать инструкции по техническому обслуживанию. Мы опросили наших клиентов и выяснили, что 60 % из них все таки смогли выяснить, сколько же они не потратили лишних денег, то есть они смогли подсчитать в цифрах и в деньгах пользу от дополненной реальности.

Финал первой части лекции подвел первые итоги:

Итак, что мы можем делать с помощью дополненной реальности? Мы сможем визуализировать инструкции, визуализировать техническое обеспечение; мы можем сделать так, чтобы наши крутые специалисты, а их время стоит дорого, смогли составить в дополненной реальности  мануалы и инструкции для своих менее умелых коллег. Таким образом, компания сохранит навыки и сможет передать их дальше.

Сергей Бутяга начал неспешно:

Здесь выступали люди, которые четко знали как инженер и вообще технический человек зарабатывает деньги. Например, один из выдающихся отечественных деятелей, который заложил все основы ведения технических проектов, я говорю о Владимире Челомее. У него было несколько принципов и я предлагаю вам их запомнить, потому что в них отображается суть того занятия, которым вы, я надеюсь, займетесь после окончания. На самом деле, когда вы придете на работу, у вас должна быть четко сформирована картина того мира, в котором вы будете существовать, зарабатывая деньги. Для вас нужно будет важно запомнить несколько фамилий людей, которые точно знают, что делать и запомнить несколько книг, которые вы можете прочитать и увидеть, что такое борьба между людьми. Например, вашем университете висит фотогалерея портретов, среди них портрет Дмитрия Федоровича Устинова. С Челомеем это были два антагониста, они друг с другом боролись. Об этом вы можете узнать из таких книг как «Золотой век космонавтики», либо из серии ЖЗЛ про Челомея. Но боролись почему? Потому что когда вы приходите после института в мир, вы должны четко понимать как ведется инженерная деятельность.

А потом Сергей взял быка за рога и преподнес свою версию профессиональной карьеры:

А инженерная деятельность – это не больше и не меньше как наука о том, как взять все деньги сразу, потому что если вы это не сделаете, то с вами никто не будет даже серьезно разговаривать. Весь мир построен из двух типов людей – одни из них действительно знают, как взять деньги, другие делают вид, что знают. Поэтому давайте с вами рассмотрим один основной принцип – как строится современный проект. Инженерная деятельность – это фактически управление большим объемом работы.

Сергей как инженер вдумчиво пояснил, что и как разрабатывается сегодня:

Все сегодняшние изделия, которые продаются на рынке, это сложные технические системы. Любая техническая система, существующая сегодня на рынке, характеризуется четырьмя основными шагами по её разработке. То есть, что бы вы ни делали, разрабатываете вы, допустим, телефон, либо делаете вы проект на оборонном предприятии, вы всегда как инженер проходите через четыре стадии: это разработка геометрии, это разработка конфигурации, отработка функционала внутри блока изделия и непосредственно сдаете документацию. Считается, что на этом работа инженера-проектировщика заканчивается. Тем не менее, в этом объеме работ существует еще производство, существуют испытания, к которым вам нужно подготовить в виде инженерного проекта, найти на них деньги, либо убедить тех людей, которые могут вам их выдать, а потом вы должны будете защитить всю свою работу перед тем, как вы это изделие запустите в эксплуатацию. На самом деле, это большой объем работ, но с точки зрения инженера еще раз повторю: это всегда геометрия, конфигурация, отработка функционала и сдача документации. Запомните одну простую истину: любое современное изделие конфигурируется. Ничего не создается сейчас просто так. Ничего не создавалось уже во времена Челомея, начиная с 60-70 годов, когда мир перешел в новую индустриальную стадию.

И вот настала пора дополненной реальности:

Дополненная реальность нужна, когда вы проводите сервисное сопровождение нового изделия. После того, как готов весь проект, идут модельные испытания – вы испытываете механизм в реальных условиях работы. Вам нужна четкая инструкция в определенный момент, например, как произвести замену тех или иных блоков. Чтобы вы примерно представили сложность тех задач, о которых я говорю, давайте с вами перенесемся в обычный современный супермаркет. Если вы возьмете обычный пакет молока, в котором нет дозатора, и пакет молока с дозатором, то вам нужно будет вспомнить, что пакет молока с дозатором требует в два раза больше инженерных усилий по проектированию автоматической линии, которая будет его производить. Эта автоматическая линия на развитом современном производстве … этот процесс включает в себя на 70 % закупку комплектующих и на 30 % собственно самих проектных работ. При том, что это высокий уровень локализации. То есть, сегодняшние изделия требуют в первую очередь конфигурации.

Вопросы посыпались из аудитории

Что будет с дополненной реальностью в будущем, лет через 10-20?

Надежда Линнас

Мне очень не хочется спекулировать на тему что там у нас будет в будущем. Я не уверена, что эта технология попадет в каждый дом и в каждый телефон. Но свои перспективы она имеет — они в области обучения лежат и в области пользовательских фокусов. Наверное, просто это станет еще дешевле, еще быстрее, и еще обыденнее. Будем честны с собой: технологию придумали в 60-х годах. В 90-х она попала к пользователю. Долго потребовалось времени, чтобы ее интегрировать в систему жизни.

Вопрос: Лекция очень понравилась, а вопрос такой — известны ли вам кейсы, когда большие компании передавали пособия с учетом своего опыта и на своем оборудовании передавали их в университет?

Сергей Бутяга

У меня таких сведений нет, но я должен согласиться с тем, что чтобы такой уровень проектирования усвоить, нужна дополненная реальность. В основном такие знания компании держат у себя.

Надежда Линнас

Дополню, таких примеров довольно много. Те же самые Airbus и Boeing пришли к поставщику софта, который они покупают, к нам, и сказали: тут что-то не то. К нам приходят молодые выпускники и не умеют делать то, что нам надо. У них может не быть своих кафедр, но мы со многими университетами сотрудничаем с тем, чтобы сказать им: господа, вы отстали! Давайте мы реформируем вам учебный план с тем, чтобы ваши выпускники стали более востребованы на рынке. Месяц назад я ездила в Набережные Челны на КАМАЗ и в местном колледже стоят такие же роботы, что стоят на КАМАЗе, и мы там тоже пытаемся быть! Но это проблема, потому что зачастую университеты немного консервативны.

Местный колледж входит в систему Казанского федерального университета и оснащен, сам видел, весьма неплохо. Но консерватизм, Линнас права, есть практически во всех высших учебных заведениях. Поэтому Сергею Бутяге и всем, кто был на лекции напомню слова Владимира Челомея студентам: «Не думайте, что всё уже открыто и сделано в механике, в этой одной из древнейших наук. Здесь также много неоткрытого и необъяснённого. Только мы часто проходим мимо совершенно необычных явлений, не замечая их. Очень важно научиться видеть эти необычные явления, а потом понять их и объяснить».

Фото Давид Габриелян

6 мая 2019 Компьютерра опубликовало статью КАК СТАТЬ МИЛЛИАРДЕРОМ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ. В ней Михаил Ваннах пишет о проблеме всех стран, о теории социальной мобильности, позволяющей обычным людям через социальный лифт резко улучшить свое материальное благосостояние и жизнь! Он ссылается, в частности, на статью Bloomberg Russian Gamer Brothers Are the Newest Hidden Billionaires, где речь идет о компании Playrix, основанной вологжанами братьями Бухманами, Игорем (ему 37 лет) и Дмитрием (ему 34). Компания оценена в $2,8 миллиарда и ежедневно в игры компании заходят 30 миллионов человек, а годовая выручка составляет $1,2 миллиарда. Стоит, конечно, прочитать о том, как сыновья ветеринара и служащей подшипникового завода стали миллиардерами, но важнее тот «случай», когда «поступившему в «пед» на «прикладную математику» старшему брату преподаватель рассказал, что в интернете можно продавать программы своей разработки» и вот братья «решили делать для продажи то, что знали и любили – компьютерные игры. В селах Вологодчины исстари резали деревянные игрушки – доходившие до ближайшего базара, откуда их мог привезти в другую губернию командировочный». Александр Атаманов, основатель компании HoverSurf, занимающейся разработкой различных летающих средств, также самолично устроил свою жизнь как хотел (и других, кто хотел, кстати), вспомнил детскую мечту и, как это здорово, осуществляет её, заявляя: «советую вам не гоняться за деньгами, а гоняться за той идее, той мечтой, которая у вас есть для того, чтобы сделать этот мир лучше. И тогда деньги в каком-то виде всё равно к вам придут. Потому что деньги любят людей целеустремленных и заточенных на реально существующие проблемы».

5 октября 2011 года в бизнес — школе «Green City»  (Нижний Новгород), состоялась первая премьера моей книги ФАНАТЫ БИЗНЕСА. Помню, как перед моим выступлением ректор, профессор Василий Козлов попросил слова и с грустью сообщил: умер Стив Джобс. Он показал его выступление перед выпускниками Стэнфорда в 2005 году, где всех задела фраза о том, что в жизни самое главное. «Найдите то, что вы любите»! В книге «Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость» так же есть этот день, когда основатель компании Жэнь Чжэнфэй с семьей оказался в городе Лицзян провинции Юньнань. Его младшая дочь, «поклонница таланта Стива Джобса, предложила почтить память покойного минутой молчания прямо в уличном кафе в гостинице» А вот черед десять дней Жэнь Чжэнфэй сказал:

В Китае нет подходящей почвы, чтобы вырастить собственного Стива Джобса. Мы недостаточно терпимы, а кроме того, плохо защищаем права на интеллектуальную собственность. Миллионы китайцев скорбели по поводу кончины Стива Джобса, а вот собственных предпринимателей в Китае, похоже, по-прежнему недолюбливают. Инновации же всходят на почке терпимости. То же самое касается и выращивания выдающихся бизнесменов.

Тянь Тао, Давид де Кремер, У Чуньбо

Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017

В книге есть примеры китайских недолюбленых, как и в России, успешных бизнесменов:

Нянь Гуанцзю (кит. 年广久, пиньинь Nian Guangjiu, р. 1937) – в дореформенное время дважды попадал в тюрьму за лоточную торговлю. Выйдя на свободу после смерти Мао Цзэдуна, Нянь зарабатывал себе на жизнь тем, что торговал на улице жареными семечками. Спустя несколько лет он изобрел собственный рецепт приготовления семечек. В 1980-м Нянь зарегистрировал торговую марку «Семечки дурака». К концу того же года он стал одним из первых китайских миллионеров.

Чжан Жуйминь (кит. 张瑞敏, пиньинь Zhang Ruimin, р. 1949) – китайский предприниматель, миллиардер. В 1975 году вступил в Коммунистическую партию. Прошел путь от рабочего до одного из руководителей парткома завода. В 1984 году стал директором Завода холодильников Циндао. Сегодня бренд Haier, созданный на базе завода, является одним из мировых брендов, представленных в 160 странах мира.

У нас в России тоже есть свои производители семечек и холодильников, но они, в отличие от военных дел мастеров, так и не вышли на мировую арену. Как это удалось изгою китайского общества, ведь он начал свой путь в далеком 1987: Жэнь Чжэнфэю, основавший Huawei Technologies,  «как раз исполнилось сорок четыре года, а этот возраст в Китае считается знаковым, так как числительное «четыре» по-китайски звучит так же, как и иероглиф «смерть» в значении «уход» или «освобождение из мирского круговорота». С другой стороны, сумма двух четверок равна восьми, а слово «восемь» на южно-китайском диалекте созвучно «процветанию». К тому же четырежды четыре – шестнадцать, а «шестнадцать» означает еще и «впереди гладкий путь»».

На самом деле совсем не «гладкий» путь, в книге есть ссылка на то, что «на долю компании выпало «никак не меньше восьмидесяти одного великого испытания», в мировую телекоммуникационная отрасль начинался с прозы и описан в статье, озаглавленной «Весенняя река течет на восток». Поразительно, что на эту речь, опубликованную на корпоративном сайте, пришло за три дня 600 000 просмотров. В ней Жэнь Чжэнфэй объяснил, как в Huawei родилась и получила развития идея применения схемы долевого участия сотрудников:

Схему долевого участия сотрудников я придумал вскоре после основания Huawei. Мое намерение заключалось в том, чтобы спаять коллег посредством своеобразного участия в прибылях. В ту пору о варианте опциона на покупку акций я понятия не имел. Даже не знал, что на Западе распространена такая схема создания у сотрудников материальной заинтересованности и что работодатели применяют ее во множестве вариаций. Просто жизненные тяготы привили мне чувство, что следует разделять с коллегами и ответственность, и выгоду. Я обсудил это с отцом, который в 1930-х годах изучал экономику. Он высказался всецело «за». Но никто и предположить не мог, что эта скорее случайно, чем планомерно родившаяся схема долевого участия сыграет столь большую роль в последующем успехе компании.

Увы, в книге масса ссылок на «серебряные наручники», которыми с первых дней своего существования Huawei приковывала к себе сотрудников», но не понятно, как это работает в компании. Впрочем, ляпов у авторов, особенно повторов фрагментов текста, хватает, как и трюизмов.  Вот один из них:

«Не будет преувеличением сказать, что секрет успеха Huawei коренится в философии управления, принятой в компании. Жэнь Чжэнфэй описал ее принципы так: «Не имея за собой каких-либо особых заслуг или ресурсов, нам остается полагаться лишь на самих себя; каждый шажок вперед зависит только от нас – и ни от кого больше», – а затем отметил, что организационные системы и корпоративная культура компании – мощное оружие и, возможно, они-то и есть та самая неявная, но мощная таинственная сила, что лежит в основе продвижения Huawei к успеху…».

На самом деле в книге постоянно присутствует «философия, покоящаяся на трех китах: клиентоориентированность, преданность делу и упорство» и лишь в конце книги делается признание о другой компании, поменявшей систему управления: «Реформа управления под чутким руководством IBM растянулась в Huawei на семнадцать лет». Краткие строчки об этом гласят:

«… в 1997 году IBM провела комплексное обследование системы управления Huawei и выявила массу тяжелых проблем. Компания не умела достоверно прогнозировать нужды клиентов и будущий спрос на различные продукты и услуги. Было выявлено множество ненужных и дублирующих друг друга операций, а также участков нерационального использования ресурсов, что приводило к неоправданному удорожанию продукции. В то время как стандартизированные бизнес-процессы на уровне отделов и звеньев были проработаны в целом удовлетворительно, каких-либо упорядоченных схем и механизмов между функциональными подразделениями не существовало, равно как и продуманной автоматизированной интеграции процессов. Сильная внутриорганизационная «шахтная» разобщенность приводила к постоянным внутренним трениями.  Профессиональных навыков менеджерам не хватало, задачи управления не были стандартизированы, и организация сильно зависела от способности своих отдельных героев к подвигам, воспроизвести которые и взять за образец в качестве нормы было проблематично».

И это всё о вкладе IBM в систему управления Huawei, а жаль, ведь изменения в управлении поражают хотя бы потому, что в России нет пока таких примеров: так, в конце 2010 года свыше 60 000 сотрудников – «совладельцев Huawei пришли на триста с лишним избирательных участков более чем в ста странах и регионах и определили своим волеизъявлением 51 выборщика, которые затем избрали новый состав совета директоров Huawei». А через год в компании ввели новую управленческую практику – ротацию высшего руководства, когда – позицию генерального директора в течение шести месяцев занимает один из трех ее топ-менеджеров.

Сам основатель, представленный в книге могучим набором цитат, обладает двумя увлечениями: первое, – чтение, «причем он известен своей своеобразной привычкой вырывать страницу после прочтения, чтобы заставить себя запомнить прочитанное», а второе – постоянные встречи «с политиками, учеными и религиозными деятелями». В книге нет ссылок на то, что Жэнь Чжэнфэй читает сказки. Но, на мой взгляд, сказочные мотивы так же пронизывает компанию Huawei. Но сказка про репку, в отличие от привычкой всем нам, в компании другая: «одна лунка – одна репка» — «нехитрое народное правило посадки семян, выработанное поколениями китайских крестьян, в полной мере применимо к человеческим ресурсам», отмечено в книге и особо подчеркивается, что грамотное управление организацией, «как раз и сводится к тому, чтобы постоянно выкапывать новые лунки (рабочие места), параллельно изыскивая запасы семенного посадочного материала репы (талантов), и следить за численным соответствием того и другого. Ведь действительно: если в одной посадочной лунке выращивать сразу несколько кустов репы, то они непременно сцепятся в борьбе за выживание». Кстати, и о счастье в Китае думают по-другому: например, «Сказка об иероглифе «счастье» начинается с рассказа о том, почему иероглиф «фу», означающий «счастье», сами китайцы вешают дома вверх ногами, к тому же он  пишется по традиции на листе красной бумаги в форме ромба.

Что думает Жэнь Чжэнфэй о другой стороне медали со словом счастье? Судя по книге, он часто повторяет: «Беда рано или поздно подступит к нашему порогу, и мы должны быть готовы гостеприимно распахнуть перед ней нашу дверь. Я никогда не сомневался в неизбежности краха – свидетельство тому бесчисленные исторические прецеденты».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О матрац-культуре Huawei

… интересно отметить, что «матрац-культура» Huawei не единична, не уникальна и не может инкриминироваться компании как нечто злонамеренное. Были похожие прецеденты в той же Кремниевой долине – и не один…в статье говорится: «Поначалу в Netscape отводили для отдыха особую комнату, где на полу с ковровым покрытием могли прикорнуть заработавшиеся до глубокой ночи сотрудники. Позже компания закрыла импровизированные спальни, призвав сотрудников ночевать дома, в удобных постелях. Но работники компании еще долго упрашивали руководство вернуть им эти комнаты». Так же и в Huawei: разве кто-то хоть раз пожаловался на матрацную культуру? И сегодня под рабочими столами офисных сотрудников Huawei всегда найдутся свернутые матрацы разнообразных цветов и фасонов.

«Семь запретов» Huawei

1) перфекционизм;

2) педантизм и мелочные придирки;

3) инновации вслепую;

4) частичную оптимизацию без улучшения результатов работы в целом;

5) проведение реформы без представления об общей картине;

6) участие в проведении реформ сотрудников без опыта практической работы;

7) применение любых непроверенных процессов.

О пирамиде управления Huawei

На самой вершине пирамиды – идейные лидеры организации; под ними – группа бизнес-стратегов и визионеров-технологов; на третьем ярусе – сотни директоров функциональных подразделений, крепко усвоивших стратегию и способных сплотить вверенные им войска полевых командиров на своих участках общего фронта работ; под ними – тысячи ведущих инженеров-технологов и менеджеров среднего звена, отвечающих за производство, оперативное управление и НИОКР; а в основании пирамиды – сто с лишним тысяч интеллектуальных работников, которые, собственно, и есть движущая сила коммерческой колесницы Huawei и гарантия ее конкурентоспособности.

О «красных» и «синих» сотрудниках

В рамках постоянных усилий по выявлению потенциально слабых мест Huawei применяет метод самоанализа путем ролевой игры с разделением менеджеров на две команды – «красных» и «синих». Это похоже на современную военно-полевую игру: «синие» изображают условного противника, то есть конкурентов, строящих постоянные козни «красным» и подлавливающих их на ошибках, помогая тем самым «красным» самосовершенствоваться в процессе работы над ошибками.

О версии структуры управления по мнению основателя компании:

В 1997 году в статье, озаглавленной «Развитие организационных механизмов, способствующих выживанию и росту компании», Жэнь Чжэнфэй впервые прямо сформулировал эту концепцию, заявив, что организация должна создавать такую структуру и среду, где волки смогут чувствовать себя вольготно и не утрачивать природную агрессивность. Он также заметил, что менеджеров с напористым характером нужно стимулировать к выработке у себя волчьей хватки и стайной сплоченности – качеств, необходимых компании, работающей над расширением своего рыночного ареала. Им нужно выработать в себе способность почувствовать и не упустить любую возможность для расширения портфеля продуктов и рыночного присутствия компании. Вместе с тем организация должна воспитать в своих рядах еще и группу «бэев» – должностных лиц, способных правильно выстроить инфраструктуру управления и за счет этого гармонизировать внутриорганизационные взаимодействия и операции и обеспечить тыловое снабжение волков, сражающихся на передовой.

О слэнге руководителей Huawei

Сегодня профессиональный жаргон работников системы управления Huawei состоит из двух основных категорий специфических терминов: к первой относятся английские сокращения, позаимоствованные у IBM, такие как IPD и ISC; ко второй – массовые заимствования из военной лексики, такие как «битва», «поле боя», «передовая», «тыловое обеспечение», «железный треугольник», «десант», «генерал армии», «артподготовка», «объединенный комитет региональных подразделений» (по аналогии с объединенным комитетом начальников штабов), «с боем занять высоту», — и общение между собой на подобном военно-полевом жаргоне способствует небывалому подъему боевого духа солдат и офицеров всего несметного воинства Huawei.

О выборах руководителей

В 2004 году был установлен принцип, согласно которому любые назначения на руководящие должности должны обсуждаться коллегиально и утверждаться единогласно. С 2009 года система «разделения властей» получила дальнейшее развитие. Администрация отдела кадров наделена полномочиями выдвигать кандидатов и накладывать вето на кандидатуры; администрация наблюдательного совета обладает полномочиями экспертно-ревизионной комиссии, а комитет по этике и соблюдению норм (партком) имеет право наложения вето и вынесения решения об импичменте. Если никто из вышеперечисленных против вынесенной на рассмотрение 242  кандидатуры не возражает, решение о назначении публикуется в корпоративной сети не менее чем за пятнадцать дней до его вступления в силу. Ну и наконец, первые два года считаются для вновь назначенного руководителя «испытательным сроком», и он занимает должность с приставкой «и.о.». А в случае вопиющего несоответствия назначения должности администрация отдела кадров несет коллективную ответственность за последствия неудачного выбора кандидата. То есть никто в компании, включая самого Жэнь Чжэнфэя, единоличного права решающего голоса при назначении ответственных руководителей не имеет; решение принимается только на компромиссной основе.

В интервью Екатерине Гараниной «Сейчас я уже не ем «Доширак»». Как сделать два успешных стартапа к 24 годам (23 апреля 2019) выпускник университета и технологический предприниматель Алексей Хахунов классно описывает традиции альма-матер: «В Бауманке есть традиция, которая называется «тазы». Если ты жил в общаге, а я там жил, ты укладываешь в купленный таз все свои лекции. Укладывать нужно плотно, потому что эти конспекты — единственное, что будет отделять потом твою попу от асфальта. Садишься в таз, надеваешь каску — и тебя спускают по лестнице. Это правда больно! На каждом этаже испытания ты выпиваешь стакан пива, на каждом лестничном пролете — стопку водки. Я жил на четвертом этаже — это восемь пролетов. В самом низу тебе дают молоток. Ты переворачиваешь таз и делаешь молотком отверстие, к которому прикрепляют трос. Друзья садятся в багажник автомобиля с ящиком пива. Дальше ты едешь на тазу по территории около общежития и кричишь: «Я инженер!» Тебя спрашивают: «Кто инженер?» — и ты кричишь на весь двор: «Я инженер!»». Анатолий Гайданский, также выпускник университета и ныне генеральный директор компании «Аэрокомпозит», не говорил 9 апреля 2019 года на открытой лекции «Применение полимерных композиционных материалов в конструкциях воздушных судов гражданского назначения» о традициях: он просто объяснил студентам важность образования: «Главное, что дают в Бауманке – умение думать своей головой, не бояться принимать решения и брать на себя ответственность».

Но началась лекция с двух вопросов: о еде и площади безымянной, что под 316 аудиторией. Оказалось, что еда Гайданского не сильно отличается от вкусов нынешних студентов: им подавай (два ответа) «стейк, паста и борщ; жульен, борщ, пюре с котлетой под соусом; суп-пюре из шампиньонов, бутерброд и рис двойной». Лично он в столовой брал «борщ, беляши и пельмени». Кстати, пельмени действительно были знатные и за одну цену, а с этого года три цены, но качество упало. А еще Гайданский, за это ему пребольшая благодарность, предложил назвать пустующую без названия четвертую площадь в главном здании просто – У НОГИ!

Пресс-секретарь компании запретила публиковать фрагменты стенгораммы, предложила расширить материалы анонса, но ведь там трюизмы, судите сами: «Основной целью АО «АэроКомпозит» стали работы в сфере инновационных разработок и производства элементов конструкций из полимерных композиционных материалов для авиационной промышленности. С момента образования научный потенциал коллектива был подключен к проекту создания нового ближне-среднемагистрального пассажирского самолета МС-21-300. Головной разработчик воздушного судна — ПАО «Корпорация «Иркут», включила молодую команду в число кооперантов проекта в качестве изготовителя композитного крыла лайнера».

Вот новое слово «кооперант». Конечно, по грамматике это часть речи: «имя существительное; одушевлённость: одушевлённое; род: мужской; число: единственное; падеж: именительный; отвечает на вопрос: (есть) Кто?». Сам Гайданский таких мудреных слов не употреблял, а точно и сочно описывал и производство композитных материалов, и технологии изготовления крыльев, и многое другое, что есть и в открытых источниках. Вот по ним и пройдемся, чтобы восстановить замечательную лекцию.

В публикации МС-21: страха нет. Российский самолет полетит на отечественных композитах (Еженедельник «Аргументы и Факты» № 3 16/01/2019) Гайданский пояснил, что ««АэроКомпозит» не имеет и не будет иметь отношения к производству военной техники. Это наша стратегия. Мы гражданская компания и сейчас ведем два основных проекта: МС-21 и СR929 совместно с китайской компанией Comac»; что «Успехи в создании новых российских материалов — это результат работы, которую вместе с партнерами вели последние годы. Кстати, все сказанное относится к композитам для кессона крыла, которые требуют высокопрочных материалов»; что «Наше главное достижение на сегодня состоит в том, что мы научились проектировать и выпускать силовые композитные конструкции с учетом этих особенностей. Проектировщики знают, как сделать конструкцию легкую, прочную и относительно дешевую. Они понимают, какие проблемы будут на производстве и как эти проблемы минимизировать в будущем. Вот это — основная компетенция, развитая в России за последние 10 лет. Наши производственные планы и инвестиционная программа развития мощностей синхронизированы с планами наращивания темпов выпуска самолетов от 20 до 72 машин в год».

В рубрике «Промышленная политика» на ОРТ Юрий Шмотин и Анатолий Гайданский говорили о производстве авиационных двигателей в России и уважаемый лектор скромно заметил: «Нашими конструкторами и руководителями было принято решение, что новый самолет МС-21 – это конкурент Boeing 737» и пояснил, что «это пассажирский самолет, однопроходный, ближне-среднемагистральный, работает в том же сегменте, что и 320-й Airbus, что Boeing 737. Мы приняли решение, что тут мы будем использовать композиты очень широко. У нас более 30% веса планера – это композиты. И в первую очередь композитное крыло – это наиболее сложный силовой агрегат, который дает основные преимущества. То есть за счет вера и аэродинамики по сравнению с конкурентами, которые летают, даже самые современные, которые сейчас выходят, ремоторизованные Boeing и Airbus, мы имеем топливную эффективность. И преимущество по сравнению с ними около 6% – за счет более совершенной аэродинамики».

И последняя реплика с сайта Fast Salt Times, где есть публикация CОЗДАНИЕ КОМПОЗИТНОГО КРЫЛА КОМПАНИЕЙ «АЭРОКОМПОЗИТ». Гайданский утверждает: «Мы и компания Bombardier сделали акцент на применении более прогрессивного метода вакуумной инфузии, который характеризуется большими технологическими возможностями при меньших затратах. Но технический уровень нашего производства выше, чем у канадских коллег, так как мы внедрили автоматическую выкладку материала в форму с помощью специально спроектированных роботов и портальных машин, минимизируя влияние человеческого фактора на качество изделий

Если кто-то хочет посмотреть видео Анатолий Гайданский , рекомендую программу СТРАНА ИНДУСТРИЯ, основанную Михаилом Струпинским, основателем и генеральным директором Группы компаний «Специальные системы и технологии»

Что порадовало в лекции? Искренность тональности и живые глаза лектора, задела по-хорошему фраза «я благодарил альма-матер десятки раз точно», порадовали студентов факультета Инженерный бизнес и менеджмент слова «Главное, что дают в Бауманке – умение думать своей головой, не бояться принимать решения и брать на себя ответственность. Хорошо, что появилась такая специальность, где сосредоточена экономика и техника – нам сейчас этого очень не хватает».

А вот реплика об учебе в Бауманке:

Чем она мне всегда импонирует, в другом вузе ты вышел на сессию и у тебя начинается мандраж, ты должен знать сдашь ты сессию или не сдашь! В наше время было подвигом не сдать сессию, а дойти до нее. Выйти на сессию – защитить все контрольные, все коллоквиумы сдать. Каждую лабу защитить как мини-экзамен! Химия! Я до сих пор вспоминаю с ужасом этаж под нами! Я здесь каждую лабу по химии по три раза пересдавал. Все зачеты сдать! И когда ты вышел на сессию, ты понимаешь, что у тебя каждая лаба – мини экзамен по конкретной теме, каждая контрольная – тоже… тебе надо только освежить в памяти и ты вышел, в тебя это вдолбали!

Финал лекции оказался на высоте:

Ребята, чем хороша бауманка? Она открывает перед вами огромные возможности, а дальше всё от вас зависит! Нужно желание. Чем больше у вас будет инициативы в жизни, тем лучше. Если появляется в компании человек, который готов на себя брать ответственность и работать, все радостно будут на него эту работу спихивать. Это с одной стороны – тяжело, но с другой стороны, когда вы эту работу загребете, вы становитесь незаменимым человеком в свое отрасли. И дальше вам начинают поднимать зарплату – ведь его потерять трудно, сколько придется сделать, чтобы его заменить, и так далее, и тому подобное. А если ты сидишь и ничего тебе не надо, ты и ценности компании не приносишь.

Фото Николая Демчука

Андрей Архангельский в публикации «Человек — это звучит бедно. Чему учит фильм «Миллиард» (Журнал «Огонёк» №15 от 22.04.2019, стр. 28) пишет о том, что днями в прокат вышел «Миллиард» с Владимиром Машковым и добавляет: «…несмотря на всю абсурдность происходящего, для российского кино — это шаг вперед: главные роли бизнесменам в нашем кино давно не доставались». Что уж говорить о главных ролях инженеров, более знакомых зрителям во времена СССР. Но и о первых, и о вторых шла речь 23 апреля 2018 года, когда состоялась традиционная шестая конференция — РУССКАЯ СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ РЕМЕСЛАМ, организованная музеем университета и НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана.

Открывая конференцию, проректор университета С.В. Коршунов, в частности сказал: «Мне кажется, не нужно каких-то формальных слов говорить, мы все, я на своем опыте скажу, убедились и убеждаемся, что нет ничего важнее истории, потому что мы хотим смотреть в будущее. Но в будущее смотреть, не имея под ногами основания, нельзя, не зная предшественников, не зная, те основы, которые были заложены, в будущее трудно идти. Можно не туда зайти. Наши предшественники, которые всё это создавали, в мучениях и заботах, свои трудом и руками, они нашу траекторию очень здорово определили. Нам легче. Обрачиваясь в историю, мы чувствует, что сделало славу училищу: какие были замечательные ученые, какие именно специальности открыли, почему именно они тогда здесь открывали, а не в другом месте. Я это называю попаданием в цель. Когда я учился, что считал, что МВТУ – ракетный щит, космос. Да, выдающиеся конструкторы учились здесь и работали. И в оборонной технике, и в вооружениях. Но когда я посмотрел пристально в историю, дореволюционную, то увидел, что оказывается, училище попадало в точку в определенный период, зная и организуя подготовку именно этих кадров. Дореволюционное ткацкое, красильное, всё это производство – купцы и деньги вкладывали, две замечательные дамы Морозова и Хлудова, они были заинтересованы, потому что кадры, которые мы готовили, нужны были. Не немцы и шведы, англичане назначались директорами, а свои. Или возьмем авиацию – мои МАИшные друзья обижаются, но все авиационные конструкторы МВТУ заканчивали. Оказывается, наши выпускники внесли колоссальный вклад в создание ядерного щита. А электроника и вычислительная техника! Пусть наша небольшая, домашняя конференция, в этом тоже своеобразная прелесть, многие приезжают, как к себе домой. Конференция очень важна и мы ей очень дорожим».

С.Г. Фалько, директор НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации, заведующий кафедрой ИМБ 2, отметил: «Хочу присоединиться к словам Сергея Валерьевича о том, что в конференциях важна регулярность и если делать конференции на 500-600 человек – это значит «зарабатывать» деньги. Когда делается маленькая, то это и для души, и понимания и осмысления того, что каждый раз приходит новое понимание сущности нашей русской системы обучения ремеслам. Я, к сожалению, уже повторяю на каждой конференции, что многие всуе говорят «мы учим по русскому методу». Но у меня остается сомнение в понимании глубины этого метода. Вот обучение через практику. Правильно! Вот соединение инженерного дела с наукой. Многие университеты об этом говорили. Я позволю себе небольшой экскурс в понимании темы: в первый раз с этим столкнулся в 1975 году, когда мой учитель, Абрамов Юрий Андреевич, большой друг музея, выгуливал меня на Арбат пешком. Я у него учился и диссертацию делал «на ходу». А он мне рассказывал о его понимании сути этого метода. Не сразу это приходит. Вот смотрите: когда он появился? Оформился с медалью в Филадельфии в 1876 году. Как правило, метод, который создается, не мгновенно начинает давать отдачу. Почему он пришелся ко двору? Потому что этот период, если посмотреть по современным укладам, предтеча второй индустриальной революции. По сути, это применение принципов массового производства. Фредерик Тейлор предложил весь рабочий процесс разбивать на отдельные операции, изучать каждую операцию, чтобы выйти в конечном итоге на решение главной задачи – сколько и за что платить? Рабочие считали, что им мало платят, руководители предприятий считали, что они переплачивают. Вот это точка изучения и это не русский метод обучения ремеслам. Это Тейлор и его большая школа. А в чем здесь наш вклад? Тейлор разбивал операции на отдельные процессы, но не было рациональной организации процессов. Суть русского метода, его философия в том, что надо учить не конкретное изделие делать, а надо учить наилучшим образом выполнять процесс. Поэтому система возникла в одно и то же время – есть гипотеза, я сначала её выдвигал как патриотическую, что Тейлор пришел на выставку в Филадельфию, ему было двадцать лет. И тогда всё увязывается – почему так легко легло в обучение начало периода второй промышленной революции, которая в нашей стране потом перешла в индустриализацию. Ведь для нее была готова платформа, были готовы и специалисты. Наш вклад в российский менеджмент не был придуман. И все наши экспонаты выставки в Филадельфии посвящены наилучшим выполнениям процесов в деревообработке, металлообработке и так далее. Вот это, на мой взгляд, интеграция русской системы обучения в мировой менеджмент. Не зря же американцы уловили, что это очень важный аспект для подготовки кадров. Это достижение мирового уровня. Развитие системы получило в трудах Шухова – он привнес науку в конструирование. Получилась оптимизация, чего не было ни в Америке, ни в Европе. Это следующий уровень российской школы подготовки инженеров. По его воспоминаниям, когда он был в Америке, то всегда смотрел – почему делают такую широкую балку, тавр и так далее, ведь это можно сделать гораздо изящнее. Правильнее теперь говорить, что современные производственные системы строятся на принципах тейлоризма, фордизма и русской системы обучения ремеслам. Об этом, конечно, американцы не напишут. Хотя у нас есть высказывания самих американцев, что они будут обучать по русской системе. Если мы на нашей конференции будет зацикливаться на прошлом, это будет интересно, но не совсем продуктивно. Хорошо, была русская система, а что сейчас? […] предлагаю сделать рабочую встречу по поводу вопросов обучения, только не надо обсуждать 3+, ФОСы. Давайте обсудим вопрос: как подходить к обучению. Совершенно очевидно и понятно, что ряд базовых принципов не меняются: подготовка инженеров всегда должна быть с руками! Может быть не надо нам очень красивой обстановки, обучение должно быть немножко в масле… и в этом смысле цифровизация не помогает, а сильно вредит подготовке. Инженер должен собрать руками пусть маленький узел. Я недавно был в Мюнхене в техническом университете, все ребята там что-то лепят. Обязательно работают руками, а не просто рисуют на компьютере картинки. Этому надо научить потом, когда уже научился руками. Этот пункт оставляем в качестве наследия русской системы, я проще говоря, наши мастерские, я помню, пока шов не сделаешь, отливку не получил готовую, ты зачет не получал».

На конференции выступили авторы альманаха РУССКАЯ СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ РЕМЕСЛАМ. ИСТОКИ И ТРАДИЦИИ, изданного в формате pdf. Г.Б. Ефимов, старший научный сотрудник Института прикладной математики им. М.В. Келдыша РАН, правнук А.В. Бари, выступая с докладом, привел много интереснейших примеров из жизни своего выдающегося предка, строившего Россию вместе с В.Г. Шуховым. Он сказал, что «в МГУ им. М. В. Ломоносова нет такого музея, в Академии наук России нет такого музея. Поскольку я увлекаюсь историей, мне очень приятно выступать здесь и очень важно. Я хочу рассказать о моем прадеде Александре Вениаминовиче Бари, его имя и его труды очень сильно связаны с Шуховым. Все здесь знают имя Шухова». Г.Б. Ефимов рассказал о жизни Бари, о том, что он был очень дружен с Н.Е. Жуковским, последние годы он жил в доме у Чистых прудов. Он так же отметил занятный эпизод: «В районе 1870 года Нобель пригласил Бари стать главным инженером на предприятиях в Грозном и Баку. Туда он пригласил Шухова участвовать в своих работах. В 1878 году был построен уже Шуховым первый нефтепровод в России. […] до этого были два нефтепровода в Америке. Но они были с малой производительностью. У нас был первый трубопровод промышленного масштаба – 10 километров.

В виде шутки — Бари получил в Грозном прозвище «Грозный Бари». Он в Грозном много строил. Тогда состоялся контакт Шухова и Бари, руками, не на бумаге». Бари серьезно занимался благотворительностью, поддерживая рекламой издания Политехнического общества ИМТУ, помогал людям, попавшим в беду. Бабушка Ефимова вспоминала такой случай, когда к Бари пришла женщина, «в контору на Мясницкой, позвонила, меня провели в кабинет, и вошел пожилой красивый человек. Он меня усадил, велел подать чаю с лимоном, и ласково, весело стал спрашивать. Я не заметила, как ему все рассказала, как родному. Не заметила, как у меня очутились 500 рублей. Я сказала, что вернуть смогу нескоро, частями. Он шутил, ободрял. На удивление, что он мне верит, отвечал, что верит  каждому, кто его еще не обманул. Я ушла счастливая, тяжести не было. Вернула я долг года через два. Каждый раз шла как на праздник, радовалась, что его увижу. Он шутил, так уютно было у него. Отдала долг, он мне его весь вернул. Сказал: когда мне будет легко отдать, могу отдать любому, у кого нужда. Попросите у него мне на память фотографию. Повешу у кровати».

А.Л. Демин, помощник президента МГТУ им. Н.Э. Баумана, отметил, что в Москве сегодня издается всего два альманаха – «наш второй, а первый в МХТИ им. Д.И. Менделеева, начинали который бауманцы». Демин отметил, что интересовался историей всегда, «а именно заниматься вплотную с тем, чтобы можно было что-то представить, начал в 2013 году. Начал я с того, что мне стало интересно, а кто у нас выдающиеся люди и сколько их вообще!? Посчитал. Тех, кого выявил, потому что этой статистики у нас никто никогда не вел. Кого музей посчитал – Героев Советского Союза. А вот с остальными была беда. Теперь я назову –председателей правительств независимых государств у нас было четыре! Федеральных министров СССР и Российской Федерации – двадцать восемь человек. В каком вузе столько? На одной из первых конференция я упомянул, а потом Сергей Валерьевич, спасибо ему, в интернете дал сообщение об этом и назвал моей фразой – «семеро из сорока четырех наркомов». Из сорока четырех наркомов Великой отечественной войны семеро были наши воспитанники.[…] Председатели госкомитетов – семнадцать человек! А ведь они были на уровне министров! Они входили в правительство точно так же, только у них не было в подчинении предприятий, зато они курировали всю территорию страны. Академиков АН СССР и РАН – семьдесят один человек. Но в МГУ наверно сравнимо. Но ведь готовились они как инженеры, а не как исследователи и ученые. Членов-корреспондентов сорок три человека! И среди них около десяти человек ныне здравствующих, в том числе наш президент Игорь Борисович Федоров». Жаль, что он не держал пока в руках медаль выставки в Филадельфии за РУССКУЮ СИСТЕМУ ОБУЧЕНИЯ РЕМЕСЛАМ!