• 

Москва, 2-я Бауманская, д.5, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Главный корпус,
14 мая 2019 года, 17-30

(Слободской дворец), ауд. 316. Схема прохода

Клуб инженерных предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана приглашает на открытую лекцию «Дополненная реальность (AR): от игрушки к промышленному применению» . На этой лекции вы узнаете:

• Зачем реальному сектору дополненная реальность

• Как можно интегрировать AR в цифровое производство

• Где деньги в AR и есть ли они там

• Как AR меняет обучение и обслуживание

• Как связано параметрическое моделирование и дополненная реальность и зачем инженеру «уметь в AR»

Фрэнсис Гарри, генеральный директор Всемирной организации интеллектуальной собственности в интервью «Российской газете» и ТАСС (Российская газета — Федеральный выпуск № 80(7838), так сказал о нынешней ситуации в России: «многие ваши достижения и изобретения еще не получили достойного применения, и, по моему мнению, ваши изобретения всячески этого заслуживают, принимая во внимание ваш невероятно богатый научно-технический и культурный потенциал. Почему так получилось? Вопрос очень интересный. Как мне кажется, одна из причин заключается, конечно же, в том, что у России сырьевая экономика и проще получать доход за счет природных богатств, а не интеллектуальной собственности». В той же тональности обозначил проблему Ильдар Шайхутдинов, генеральный директор,  Института финансового развития бизнеса, прочитавший 26 марта 2019 года лекцию

КАК ИНЖЕНЕРЫ МОГУТ КАПИТАЛИЗИРОВАТЬ СВОИ ТЕХНОЛОГИИ И РАЗРАБОТКИ.

Шайхутдинов крайне заботливо рассматривает свои личные нематериальные активы и не разрешает публиковать отчеты о лекциях. Зато он есть в сети. Например, он выступал на форуме по интеллектуальной собственности IPQuorum 2019. Надежда Толстоухова в публикации Льгота на интеллект (Российская газета — Спецвыпуск № 86(7844) пишет о нем так: по его мнению «сегодня в российском законодательстве есть абсолютно все механизмы, позволяющие капитализировать интеллектуальную собственность. Они нашли отражение в части четвертой Гражданского кодекса. Кроме того, два года назад появился на свет Стандарт по оценке интеллектуальной собственности и нематериальных активов. Недавно были внесены изменения в Налоговый кодекс, которые позволяют в течение 2018-2019 годов получить налоговую льготу при постановке на учет нематериальных активов по рыночной стоимости. Также был установлен повышающий коэффициент 1,5 при расчете налоговой базы по налогу на прибыль. То есть теперь затраты на НИОКР в размере 10 миллионов рублей уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль на 15 миллионов. «О таких льготах можно только мечтать, и они существуют уже довольно давно. Но проблема в том, что руководители наших предприятий не знают о них и не представляют, как ими можно воспользоваться», — говорит Ильдар Шайхутдинов.

Основной причиной того, что российские компании гораздо меньше западных уделяют внимания капитализации интеллектуальной собственности, Шайхутдинов считает разрыв между деятельностью финансового директора, главного бухгалтера и главного технолога предприятия. В результате этой разобщенности новейшие технологии, разработанные компанией, учитываются на балансе предприятия «по цене чернил», тогда как их потенциал составляет десятки миллиардов рублей. Задача каждого финансового директора — оценить этот потенциал и поставить его на баланс по рыночной стоимости».

Опубликован в pdf пятый том Альманаха «Русская система обучения ремеслам. Истоки и традиции», посвященного Дню русской системы обучения ремеслам.

В нынешнем мире происходят события планетарного масштаба, вот Георгий Голованов в публикации Главный экологический проект Африки: Великая зеленая стена для защиты от Сахары скромновыделяет сенсацию: «Пустыня Сахара десятки лет мало-помалу захватывает север континента, уничтожая пастбища и леса. Чтобы остановить экологическую катастрофу, более 20 африканских стран договорилась высадить десятки миллионов деревьев. Стена готова лишь на 15%, но эффект уже заметен». А что будет, когда стена станет во весь рост на 50 %. Возможно, в публикациях появится новая сенсация о появлении в Карфагене слонов, которые использовались как супертанки при завоеваниях, в том числе и Рима. Возможно, сюжет станет основой лучшей книги в области менеджмента, присуждаемой McКinsey совместно с Американской академией управления. В этой связи рекомендую ознакомиться с книгой основателе компании

Жизнь замечательных идей

Ведомости, 03.05.2006, №78 (1605)

Элизабет Эдершайм

Марвин Бауэр, основатель McКinsey & Company: Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006, 278 с.

В управлении государством главное — соблюдать все формальности, а на мораль можно и не обращать внимания, едко шутил Марк Твен. Наверняка легенда из мира управленческого консалтинга Марвин Бауэр знал эти слова великого писателя, ведь еще в детстве каждый рассказ Твена он прочитывал дважды и после этого рядом с названием ставил свои инициалы. Что скрывалось за этим непонятным для большинства читателей действием, попыталась разгадать Элизабет Эдершайм, написавшая не столько подробное жизнеописание своего героя, сколько скорее краткие очерки из жизни американца, чьи предки “больше, чем деньги, ценили честность и уважение”. Не случайно после его кончины Джон Бирн в статье в журнале Business Week отмечал: “Бауэр был создателем и носителем идей McKinsey, человеком, который превратил эту фирму в абсолютный эталон в отрасли… Он твердо верил, что консультанты, как лучшие доктора и адвокаты, всегда должны ставить во главу угла интересы своих клиентов, всегда вести себя этично и всегда говорить клиентам правду, а не то, что им хотелось бы услышать”.

Много ли нынешних представителей отрасли управленческого консультирования, особенно в России, придерживается таких же высоких этических стандартов? Трудно сказать. Однако всем им, включая потенциальных клиентов таких фирм, полезно напомнить о том, что книга американского философа Джона Дюьи “Этика” (Ethics), опубликованная в 1908 г., оставалась на книжной полке Бауэра до самой его смерти в 2003 г. Высокая нравственная позиция помогала Бауэру всегда: в детстве, когда он зарабатывал себе на учебу; в первые годы работы, когда он после Великой депрессии “вытрясал долги” из компаний-банкротов, убеждая должников выплатить долги; с первых и до последних шагов в McKinsey, где он был непререкаемым авторитетом для всех — и сотрудников, и клиентов. А ведь когда он начинал, в компании работало 18 человек, когда в 1967 г. он уходил с поста управляющего директора, фирма насчитывала 500 консультантов, а к тому моменту, когда он отошел от дел (в 1992 г.), их было уже 2500. Отмечу, что многие из клиентов стали преданными сторонниками Бауэра, в их числе Альфред Слоун, глава корпорации General Motors, Чарльз Мортимер, председатель совета директоров General Foods, Кроуфорд Гринуолт, председатель совета директоров DuPont, Ральф Кординер, генеральный директор General Electric, Джон Лаудон, председатель совета директоров Royal Dutch/Shell, Томас Дж. Уотсон-мл., президент компании IВM, и даже президент США Дуайт Эйзенхауэр, который, как пишет Эдершайм, “с помощью Марвина Бауэра резко сократил численность аппарата Белого дома и предоставил ключевым сотрудникам небывалую автономию”.

Почему все эти выдающиеся руководители Америки внимательнейшим образом слушали Бауэра? Наверное, не только потому, что он был блестящим полемистом и внимательным слушателем, но и потому, что он первым в мире выстроил и пестовал эффективную модель ведения бизнеса, которая и поныне остается эталоном отрасли, и до последних лет жизни разъяснял основы успеха McKinsey. Так, в 1990 г., когда ему было уже 87 лет, он участвовал в конференции директоров McKinsey, где один из топ-менеджеров начал дискуссию о том, как улучшить экономические показатели и бизнес-систему фирмы. “Марвин спросил Фреда Глака, в то время управляющего директора фирмы: “Хотя я уже и не директор фирмы, можно мне тоже высказаться?” — пишет Эдершайм. — Фред ответил: “Конечно”. Марвин встал и сказал: “Какая бизнес-система может быть у фирмы, оказывающей профессиональные услуги? Не думаю, что партнерам следует обсуждать возможности улучшения экономических показателей. Единственная тема, которая заслуживает здесь обсуждения, — это как лучше служить делу клиентов. Если мы будем оказывать услуги нашим клиентам лучше, то получим и хороший доход. Если же мы сконцентрируем внимание на прибыли, у нас не будет ни клиентов, ни дохода”. После этого он сел на свое место. Как вспоминает Фред Глак, “на этом обсуждение завершилось. Потому что он был абсолютно прав”.

Бауэр служил не только делу клиентов. Всю свою жизнь он служил делу американского общества, прививая ему уважение к менеджменту как к науке и практике. Именно при его непосредственном участии был создан фонд исследований в области менеджмента McKinsey (McKinsey Foundation For Management Research), куда партнеры фирмы отдавали 5% своей зарплаты. Вскоре при поддержке фонда появились “Конкурс исследований по менеджменту”, “Награды за лучшую книгу в области менеджмента”, присуждаемые совместно с Американской академией управления, а также “Награды McКinsey за лучшую статью”.

Я не знаю, сколько процентов своей зарплаты отдают читатели газеты “Ведомости” на покупку книг, но думаю, что те из них, кто купит книгу Эдершайм, совершат одну из лучших покупок в своей жизни. Ведь в ней описана модель бизнеса, где, по словам Бауэра, есть возможность качественно работать и удовлетворять нашу собственную потребность “выполнять такую работу, которая вызывает положительные эмоции, стимулирует интеллект и приносит удовлетворение”.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

Об учебе и чтении

В семье Бауэров большое значение придавали учебе, и это было важным фактором формирования Марвина. Уильям Бауэр требовал, чтобы его дети читали поэзию и прозу, и всегда записывал, какие именно книги прочитали Марвин и его брат. Каждый рассказ Марка Твена Марвин прочитывал дважды и после этого рядом с его названием ставил свои инициалы.

О принципах профессии консультанта от Бауэра

Мы – это то, что мы говорим, наши слова определяют нас самих, а также наш имидж. У нас не заказчики или потребители – у нас клиенты. Мы не обслуживаем отрасль – мы реализуем профессию. Мы не компания и не бизнес, мы – фирма. У нас нет работников – только члены фирмы и коллеги, у каждого из которых есть чувство собственного достоинства. У нас нет бизнес-планов – у нас есть стремления. У нас нет правил, а есть ценности.

ОБ АВТОРЕ

Элизабет Эдершайм (Elizabeth Haas Edersheim) – консультант по управлению, автор многочисленных статей в ведущих журналах США.

Павел Владимирович Трифонов, один из организаторов конференции, пригласил команду из МГТУ им Н.Э. Баумана провести мастер-класс по бережливому производству. И наша команда студентов (от первого курса бакалавриата до последнего курса магистратуры!) провела мастер-класс, где показала игру «Борьба с потерями – найти и устранить». Но начнем издалека…

23 апреля 2019 года, 17-30

Москва, 2-я Бауманская, д.5, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Главный корпус

(Слободской дворец), ауд. 316. Схема прохода

Клуб инженерных предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана приглашает на открытую лекцию «Более 1200 человек хотят летающие мотоциклы…» Александра Атаманова,
гендиректора HoverSurf .

• 

«Наша цель — создать Amazon Prime в мире аренды. Мы хотим, чтобы наша подписка была такой же простой, как поход в гардероб или примерочную», заявила Дженнифер Хайман, соосновательница и глава Rent the Runway. Недавно, как отмечено в публикации Инвесторы оценили сервис для аренды дизайнерских нарядов Rent the Runway в $1 млрд, основанный в 2009 году fashion-стартап из Нью-Йорка Rent the Runway стал единорогом! Примерно о том же 12 марта 2019 года заявил Евгений Лисовский, руководитель MAPS.ME: «Мы сделали новую концепцию и активно её прокачиваем. Это будет маркет-плейс типа как Amazon, Литрес с электронными книгами».

В самом начале лекции Сергей Кузнецов, соведущий, пояснил, как можно представить Лисовского: «Я начну немного издалека. Всем известно, что у каждого человека на планете есть мозг. Все мы умеем думать, размышлять и наше мышление зависит от того, где мы родились, с кем мы учились, с кем мы работали, как мы жили. И мышление у всех разное: будь ты дизайнер, будь ты технолог, инженер, конструктор. Я хочу разобрать с вами два типа мышления и начнем с мышления программиста. Расскажите, чем мышление программиста отличается от мышления другого человека?».

Получил такие ответы:

Структурный подход.

Алгоритмами мыслит.

а сам добавил, Я бы сказал, что программист умеет из сложного сделать простое. И я предлагаю пять вариантов.

Другая сторона медали, по версии Кузнецова, мышление менеджера.

Какие типы мышления есть у него, спросил Сергей аудиторию.  

Аналитический ум.

Лидерские качества.

Общение с людьми.

Евгений, в работаете в IT-компании, и одновременно вы являетесь маркетологом. Вопрос вам – какой тип мышления именно у вас?

Лисовский

У меня технический бэкграунд, техническое образование, а настоящее – бизнесовое.

Бедному собраться – только подпоясаться

Бизнесовый Лисовский в лекции напрягал аудиторию, мешая русскую речь с англицизмами, но держался уверенно и даже браво, ниже фрагменты выступления, где в самом начале он просто сказал:

Привет. Меня зовут Женя, я руковожу MAPS.ME, которая принадлежит моему другу. На самом деле я хотел бы идти не по презентации, а, может быть, хотел бы ответить наш ваши вопросы: как поднять бабла на свой проект, где искать бизнес-партнеров. Я расскажу сначала концепцию MAPS.ME, как мы развиваемся, почему у нас получается конкурировать с такими игроками как Google Maps, у нас основная аудитория не российская. Для тех кто не знает – это мобильные карты, которые работают без интернета, в первую очередь для путешественников. Мы является № 1 картами для путешественников.

Знающий дорогу не устанет

Далее Лисовский дал свою версию ответа на вопрос: кто использует MAPS.ME?

Если смотреть на список мировых проектов, исключить из этого списка локальных игроков, а у нас в России только 13 % аудитории, но мы Яндекс с картами ни считаем конкурентами на международной арене, потому что у их карт 99 % аудитории в России. Мы же размазаны ровным слоем по всему миру. Мы, конечно, будем в мире не на четвертом месте, но в топ 20 будем входить! У нас очень высокий рейтинг? – это как показатель того, что аудитории нравится то, что мы делаем. Мы растем органически – сейчас мы ничего не тратим в маркетинге, люди друг другу рекомендуют продукт.

В игре да в дороге людей узнают

У нас всё на английском – основной рынок не Россия, я думаю, что у вас английским всё хорошо. По крайней мере, обязательно должно быть хорошо, потому что в современном мире при создании любого бизнеса сразу надо думать о том, чтобы сделать его на весь мир.

Говорила мне своячинка, что на дороге бывает всячинка

Чтобы понять, как MAPS.ME формирует свою стратегию развития, надо было сначала понять, как выглядит сегмент путешествий. Сначала мы выставили себя как карты-навигаторы. Но проблема в том, что когда мы сделали опрос нашей собственной аудитории, для чего люди используют MAPS.ME, 96% аудитории сказало, что для путешествий. Вот и понятно, если ты приложение для путешествий, не надо быть локальным навигатором. Очевидно, что для такой навигации у тебя, например, обязательно должны быть пробки, очень качественные. Желательно на всю страну. А пробки – это суперсложная штука.

Понимая, что мы локальным игроком быть не можем, мы начали глубже анализировать сегмент путешествий: почему у нас такая аудитория, почему мы так растем? В путешествиях есть четыре больших сегмента – стадия мечты про путешествие, стадия планирования и стадия бронирования, где сидят всякие букинги и так далее. Минус этого сегмента в том, что нет ничего в последней стадии. В последней стадии сидит MAPS.ME. И я расскажу о том, что мы делаем, чтобы присутствовать по возможности на всем жизненном цикле. Потому что мы имеем некоторые ограничения по использованию.

Чтобы понять, как развивать продукт, помимо сегмента путешествий надо понимать аудиторию. Мы начали смотреть, как атаковать этот сегмент тревела, чтобы подвинуть других игроков на рынке. У нас 50 % аудитории – это поколение Z и Y. Молодая аудитория, которая путешествует по-другому. Старички путешествуют, как правило, так – ходят за гидом с зонтиком, гуськом идут… карты не нужны, нужно знать, где твой гид. Так, кстати, путешествуют китайцы, но они не знают ничего, кроме китайского. Есть такие соло-путешественники, их называют бомжи-трипы. Как правило, это очень молодая аудитория, есть и такой сервис – ты можешь бесплатно ночевать в хостеле, если ты делаешь определенную работу – моешь туалет, посуду и таким образом оплачиваешь свое проживание.

Опросы пользователей. Не обязательно иметь супер огромную аудиторию. В одном из стартапов у нас была база 16 000 пользователей. Этого оказалось достаточно, чтобы провести опрос и понять, куда двигаться дальше. Это я о сервисе Мойка-мойка для бронирования автомойки. Мы сделали один из таких опросов, отправили 300 000 пользователей на разных языках и получили 50 000 полностью заполненных анкет. Это очень хорошая выборка. Но потом надо проводить еще одно исследование и брать реальных пользователей, в том числе других приложений. Стоит так же исследовать публичную информацию в интернете – я часто читаю публичные отчеты компаний, вышедших на IPO. 

Еще один источник – всякие метрики внутри вашего продукта. Например, смотрите на возвращаемость вашей аудитории.

Умный товарищ — половина дороги

Есть понятие ДНК продукта. Собрав всю информацию, ты должен фокусироваться и понять, куда все-таки ты бежишь! И чем ты отличаешься от всех остальных! ДНК является, по сути, некой стратегией, способом фильтрации того, что не надо делать. Мы – карта для путешественников. Что такое ДНК в нашем случае? Мы сели и сформулировали некий принцип, когда у нас сформировался некий список задач по развитию проекта, мы поняли, что надо как-то фокусироваться. Задач 200 штук. Всё хочется сделать, но надо как-то приоретизировать задачи. Мы начали откидывать то, что не относится к ДНК. У нас простой принцип – скорость. Если попробуете MAPS.ME и попробуете Google Maps, увидите, что MAPS.ME работает быстрее. Почему так происходит? У нас есть собственная технология, дающая высокую скорость работы. У нас простота интерфейса, мы оптимизируем энергопотребление. Эмоции. Символ продукта – собачка, добавляющая эмоциональности. У гугла такого нет, у Яндекса такого нет!

Но мы делаем эту штуку для путешествий. Как мы планируем зарабатывать? У нас уже есть платные маршруты от разных поставщиков, от блоггеров… сейчас эта штука хорошо летит, уже порядка 12 % нашей аудитории их используют. Мы ожидает рост минимум раз в пять, запустили проект три месяца назад и это будет самый большой в мире каталог – такого совмещения карт с маршрутами в мире нет. Мы сделали новую концепцию и активно её прокачиваем. Это будет маркет-плейс типа как Амазон, Литрес с электронными книгами. Где будет куча поставщиков контента, пользователи смогут выкладывать собственный контент бесплатно.  

Далеко идти — не беги, а близко — торопись

У нас есть бизнес-модель – большая портянка – на пять лет вперед. На три года вперед. В ней всё расписано: какая аудитория, какая выручка. Какие другие показатели. Без долговременной стратегии можно не туда прийти. Мы, допустим, понимаем, что оф-лайн карты как сущность просуществуют недолго. Понятно, что прямо завтра интернет по всему миру не станет бесплатным. В мире всё равно будет достаточно много людей, у которых дорогой роуминг, там куча разных факторов. Поэтому мы и делаем каталог маршрутов, чтобы нам оставаться в сегменте тревела и быть большим и сильным игроком.

Дальние проводы — лишние слезы

Готовьтесь к тому, что в работе у вас будем много скучных вещей, не самых веселых. Понятно, что мы в Фейсбуке и Инстаграме такие веселые! У нас всё хорошо и клево. Между этим «хорошо» есть яма страданий, где вы занимаетесь самобичеванием, не спрашиваете себя «правильно ли я всё делаю»? Но это – нормально. Все предприниматели занимаются самокопанием, главное – не относиться сильно критично к себе. Могут возникнуть проблемы с мотивацией. Но это не значит, что надо всегда бегать с радостным лицом и говорить, что всё хорошо. Не будет всё хорошо: будет хорошо/плохо, хорошо/плохо… главное, что у вас есть основная миссия – сделать большой продукт международного уровня, который встанет в один ряд с крупнейшими игроками в тревел-отрасли. А это произойдет!

Вот таблица, где бизнесовые показатели – удержание аудитории, привлечение аудитории. Например, у нас есть пешеходная и вело навигация. А что если добавить к велонавигации статистику? Можно добавить. Но надо опросить аудиторию – будет ли она использовать такую навигацию, если мы добавим статистику? Но это не гарантирует, что это полетит! Надо пробовать! Еще показатель – монетизация. Есть функционалы, которые дают привлечение и удержание, но не дают денег.  Но, на самом деле, деньги придут позже.

В дороге и веревочка пригодится

Деньги, как их зарабатывать? У нас нет серебряной пули, к сожалению. Поскольку мы бесплатный продукт, а бесплатный потому, что мы не можем, будучи платным,  конкурировать с гугл мэпс, при прочих равных люди будут использовать Google. Зато у нас нет таких затрат как у Google на создание карт. Один Google Street View стоит 2 млрд долларов. Один раз сделал, надо еще раз сделать! Постоянно карты меняются. У нас есть семь источников монетизации. Все они специфические. Самый многообещающий – это наши маршруты! Мы будем брать подписку годовую. Пока они продаются по отдельности – каждый от 30 до 150 рублей. Мы просто щупаем бизнес-модель, смотрим, как она работает. У нас уже много продаж ежедневных. Дальше будем делать подписку и в мире подписная модель работает достаточно хорошо. Вы платите за безлимитный доступ к каталогу и здесь появляются нормальные деньги. Есть не влетевшая гиперлокальная реклама для малого бизнеса. Бизнес ресторанный хочет больше аудитории сделать себе, но находится не в самом хорошем месте. Как сделать это? Расставить людей с листовками? Мы сделали платформу, на которой бизнес может самостоятельно покупать рекламу. Проблема в том, что бизнес в гулле заявляет права на свое место, надо подтвердить, что вы являетесь владельцем. У нас это делается без необходимости что-то подтверждать: кто заносит деньги, тот и владелец бизнеса.

Вопросы обрушились на Евгения:

Вы писали о том, что надо на работе чувствовать себя как владелец этой работы и получать от нее удовольствие. Поясните, пожалуйста, что это такое?

Там есть такой момент: даже если работаешь по найму, работай как собственник.

У вас были разные проекты. Что вы сделали самое интересное?

У меня техническое образование – я радиотехник-инженер по специальности биомедицинские медицинские аппараты и системы. Мне тогда казалось, что это супербудущее: я закончу учиться и тут биотех везде на улице. К сожалению, такого не произошло. У меня на четвертом курсе родился первый сын и тупо надо было зарабатывать деньги. Тогда у меня не было еще концепции работай как собственник, мне просто нужны были деньги, чтобы содержать семью. Я искал работу. До того, на первом курсе я разрабатывал сайты. Писал движок на программе ? сделал три интернет-магазина. Но денег было недостаточно. Решил искать работу по найму веб-программистом или сисадмином. Но, поскольку у меня был английский язык, я получил его, учась на первом, втором и третьем курсе института, пришло мне предложение о вакансии интернет-маркетолога. Я прихожу на собеседование и меня чувак гонял тестами, спрашивает: тебе нравится интернет-маркетинг? Я думаю – это я делал, делал, поисковую оптимизацию делал, это ж маркетинг, делал,  — говорю: Конечно, интернет-маркетинг это вообще мое! На самом деле я был типичным технарем, немножко интровертом, поскольку компания была международная, тогда. Это был 2004 год у них даже не было русского сайта. Им нужен был сотрудник, свободно владеющий английским языком. Мне говорят: ты понравился, есть соперник на твою вакансию, но он старше тебя, а ты молодой и у тебя есть английский язык. Пять дней поработаешь без оформления, если всё будет нормально, мы тебя берем на работу. мне очень понравилась работа – международная компания, в 2005 году мы поехали в Германию, я увидел мир другими глазами и это сильно расширило мой кругозор. Там я работал очень вовлеченно. Но сам проект был очень ограничен в развитии – я реально много вкладывал, в какой-то момент пришел к основателю компании и сказал, я хочу уровень партнера, потому что в кризис мне удалось сделать большой прорыв.

Он мне сказал: спасибо тебе.

Я сказал: тогда я уйду.

Он сказал: ну и уходи.

Это был 2009 год уже, зарождалось движение стартапов. Пошли первые большие стартапы. У меня было дикое желание пойти в стартап. Я искал работу и один из вариантов был в компании Luxoft, там предлагали неплохой опционный пакет. Luxoft недавно продался за миллиард долларов и я, наверное, получил бы большой пакет акций. Но работа не в деньгах – если тебе от работы нужны только деньги, то никакого удовольствия ты от работы не получишь. Я пошел в стартапы и проектом стал КупиБонус – купонный проект. Это было суперкруто, потому что мы стартапили его с такими классными ребятами. Там тоже много чего интересного хлебнул – мы за полгода проделали огромную работу! Я считаю, что тот объем работы, который мы проделали в проекте, был больше, чем я сделал в предыдущей компании за шесть лет! Я понял, что мне интересны большие и динамичные проекты. Купонную систему, она не долго просуществовала, это был такой мыльный пузырь, мы делали с Женей Миропольским и Мишей Коноплевым. Работали по 16 часов! Они сейчас вместе в компании WeWork. Почему я ушел из предыдущего? Пришли не очень адекватные инвесторы. Мы с ребятами запускали интернет-магазин детских товаров. Там много чего было интересного с точки зрения опыта. Но проект загнулся. После этого я пошел в Литрес. В 2011 году. Там был мощный мобильный прогресс. На момент ухода у меня была доля в компании, я добился того, чего я хотел! Я всегда хотел определенную долю в компании! Быть сооснователем, хоть и миноритарием! В конце 2015 года уже я понимал, что мы сделали столько всего в развитии продукта, что скорее всего я не досижу – у меня было условие опциона и я должен был доработать до апреля 2018 года. Но уже в конце 2015 года я понимал, что мне нужно что-то другое. Я запустил стартап Мойкамойка. Начал заниматься консалтингом. Подвернулось совершенно случайно в начале 2016 года – я приезжал в Mail, чтобы обсудить интеграцию Литреса в Однокласники, и там познакомился с Юрием Гурским. Он руководил MAPS.ME и предложил мне возглавить проект. Я долго думал, потому что здесь у меня синица в руке примерно на миллион долларов. Это сумма, от которой мне пришлось отказаться,  чтобы возглавить MAPS.ME. я долго думал, но ни о чем не желаю, потому что тот масштаб, который сейчас в проекте – это мировой. И, конечно, не все решают деньги!

Самойлов Владимир Борисович так разоткровенничался в ноябре 2018 года на лекции Максима Кандлина: Что приятно: вот смотрю на Максима, я перед лекцией прочитал Илона Маска в оригинале, практически один в один. Я не удивлюсь, если от шпинделя мы перейдем к космическим полетам, совсем немножко осталось. Мне тоже приятно вспоминать лекцию Евгения Лисовского, я напоминаю ему и всем, кто хочет сделать что-то хорошее, слова Джеффри Престона Безоса (Jeffrey Preston Bezos), основатель компании Amazon, который как-то сказал: Если вы зациклены на ваших конкурентах, то вам придется ждать, пока они что-либо предпримут. Но если вы заботитесь о своих покупателях, то вы способны придумать что-то новое.

Фото Николая Демчука и Давида Габриэляна

9 апреля 2019 года, 17-30

Москва, 2-я Бауманская, д.5, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Главный корпус

(Слободской дворец), ауд. 316. Схема прохода

Клуб инженерных предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана приглашает на открытую лекцию «Применение полимерных композиционных материалов в конструкциях воздушных судов гражданского назначения» Анатолия Гайданского, генерального директора АО «АэроКомпозит».

26 марта 2019 года, 17-30

Москва, 2-я Бауманская, д.5, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Главный корпус

(Слободской дворец), ауд. 316. Схема прохода

Клуб инженерных предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана приглашает на открытую лекцию «КАК ИНЖЕНЕРЫ МОГУТ КАПИТАЛИЗИРОВАТЬ СВОИ ТЕХНОЛОГИИ И РАЗРАБОТКИ» Ильдара Шайхутдинова,Генерального директора Института финансового развития бизнеса. Ильдар Шайхутдинов расскажет студентам, как инженеры могут капитализировать свои технологии и разработки. Как зарабатывать на авторских вознаграждениях? Какие налоговые льготы предусмотрены для тех, кто инвестирует в создание или модернизацию продукции и технологий. Кейсы успеха российских компаний и наоборот, потери бизнеса из-за отсутствия контроля над результатами R&D и нематериальными активами.  Законодательные новеллы направленные на повышения защиты и роста стоимости компаний за счёт капитализации прав на РИД..

Первый день Масленицы, а он в этом году начался 4 марта, в народе зовется просто – встреча. В этот день пекут блины, сооружают чучело и строят снежные горки Само чучело из старых вещей и соломы водружают на вершину горок, а потом все выгуливаются – от мала до велика. От мала до велика – студены разных курсов кафедры «Экономика и организация производства» МГТУ им. Н.Э.Баумана, — с искренним желанием узнать что-то новенькое и полезное нагрянули в инженерный центр ИКАР компании Airbus. Пройдя через турникет, обойдя здание, нашли подъезд № 5, где нас уже ожидала приятная женщина. Она пригласила всех в переговорную, куда через минуту вошел главный человек компании – Александр Кирейцев. Он описал программу экскурсии и кратко рассказал о компании. Впрочем, ребята не просто слушали, разинув рты, но и кое-что записывали. А барышни начинали лопать конфеты.